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摘要：從當前我國國有企業人力資源管理的現狀來看，當前人力資源管理中還存在著工作分析缺乏針對性、實用性不強、績效考核流于形式、薪酬體系起不到激勵作用等問題。針對這些問題，特提出改進措施：一是要進一步加強和完善工作分析體系；二是要建立以KPI指標為核心的績效考核體系、實施動態管理；三是要建立以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，確保企業能吸引人才、留住人才，提升人力資源管理實踐能力。

關鍵詞：國有企業；人力資源；管理實踐；KPI；薪酬管理

隨著互聯網的迅速發展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業最寶貴的資源”已被越來越多的企業所接受。企業逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實踐本身是操作性很強的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數企業在人力資源管理實踐中，出現了人力資源管理實踐與管理理念之間脫節的現象，導致人力資源管理實踐對企業的人力資源建設乃至對企業經營績效也都沒有產生預期的效果。因此，如何將理念落實到人力資源管理實踐中來是目前我國企業管理的關鍵問題。

一、人力資源管理實踐在國有企業中的地位與作用

人力資源管理實踐(humanresourcepractices)指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實踐從80年代至今，已經歷了20多年的發展，人力資源管理及其實踐已成為組織戰略規劃及戰略管理組成部分，人力資源管理實踐活動逐步向創造企業新價值的職能行為方面轉變，作為國有企業管理活動的核心組成部分的人力資源管理實踐，在現代國有企業管理中占據著突出的地位和作用。

1、人力資源管理實踐是改變國有企業人數眾多，人力資源素質低下狀況的重要途徑。大量素質低下的人員，為國有企業經營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業工作效率。消化這些素質低下的企業員工，將之轉化為企業有效的人力資源，是現代國有企業人力資源管理實踐的重要內容，通過其實踐活動，對員工進行能力培養和提升，改變員工的素質和能力結構，提升員工素質，將這些人員轉變為企業具有特質化、復雜性、難以模仿人才，也就形成了企業有效的人力資源，使國有企業由市場競爭中的人多劣勢轉變為人多的優勢。

2、人力資源管理實踐是打造國有企業人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業核心競爭力的重要組成部分，高素質的人才資源已成為現代企業最寶貴的資源和保持持久競爭優勢的重要來源。在傳統的計劃體制下，國有企業一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強的先天人力資源集聚優勢，如何充分發揮這些人才的作用，使國有企業人盡其才，由人才集聚優勢轉化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實踐來實現的。國有企業人力資源管理部門通過對人力資源管理實踐(企業的選拔系統、考核系統、報酬系統、培訓系統等)進行科學的匹配，把相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統，促成人力資源管理實踐與企業目標的契合，使之直接與價值創造相關聯，激勵各類人才的創造力，從而推動企業進步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業人才競爭優勢，已成為國有企業人力資源管理實踐的重要內容。

3、人力資源管理實踐對和諧社會建設起著重要的影響。國有企業是公有制經濟的重要組成形式，國有企業和諧建設是社會和諧的重要組成部分，其和諧建設對整個社會和諧建設發揮著重要的作用。建設和諧企業是國有企業在和諧社會建設中承擔的重要使命和重大政治責任。和諧企業建設的就是實現企業內部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實踐活動，如工作分析、崗位設置、薪酬設計等，對國有企業內部各要素進行重新配置，對企業員工關系進行解構與重組，企業內部和諧與企業人力資源管理實踐息息相關，人力資源管理實踐的內容和方式對企業人際關系產生決定性的影響，對實現企業和諧發揮著至關重要的作用，良好的人力資源管理實踐是和諧企業建設的根本，同時也對和諧社會的建設發揮著重要的影響和作用。

二、國有企業人力資源管理實踐現狀、存在問題

目前我國國有企業人力資源管理實踐不理想，主要表現在以下幾個方面：

1、工作分析缺乏針對性，實用性不強

中國人力資源管理領域中的崗位管理現狀的調查統計結果顯示：在調查的1883家企業中，92%的企業認識到通過工作分析加強崗位規范化管理的重要性。但在管理實踐中發現工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報告中可用的東西很少，不能為實際的管理決策提供支持，束之高閣的現象普遍存在。崗位分析在企業人力資源管理的實際操作中沒有發揮預期的效用。

造成這種現象的原因在于：工作分析的整體設計思路是一種標準模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內容格式要求。基于內容要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內容格式要求進行分析，為分析而分析，機械地按照模塊的內容格式填寫崗位任職者的要求。結果造成實際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進行績效考核、薪酬管理等工作。同時，因強調崗位說明書的系統性與穩定性，忽視了崗位說明書的動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在要求，造成組織變革與工作分析的脫節。

2、績效考核流于形式

絕大多教國有企業采用以企業最高管理層為核心考核機構，涉及企業經營全過程的經濟責任制考核體系。常發現企業絕大多數員工績效考核分數都很高，甚至超出企業期望，但企業的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會出現這種情況?

從理念層面上看：

①績效考核滲透企業經營管理的責任制體系，這不僅僅是人力資源管理部門的工作，而且是整個企業的工作。但在實施過程中，往往過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。企業高層認為：績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經理把這件事情完成就行，績效考核部門在體系中擔負了體系策劃和實施全職能；中層經理認為：考核是考核部門的工作，又費時又費力，搞不好還影響下屬的工作情緒，導致考核在執行中的避重就輕。

②管理者將考核的主要目標定位于對部門或員工進行控制和約束，等到部門或員工出現績效不良問題時給部門或員工以處罰；不是時時刻刻關注、記錄以及評價部門或員工的業績，隨時準備為部門或員工提供達到績效目標的幫助，而且也沒有在績效考核結束之后就下一期如何改善部門或員工的績效進行面談。這樣一來，從根本上埋下了考核的潛在障礙。

③企業以部門設流程，各部門都盡可能地占有企業資源以期獲得最大利益，使得整個經營過程很難達到整體的優化。企業內部部門之間銜接的環節模糊不清，不能密切地配合，部門間拖后腿、推誘扯皮的現象時有發生，從而極大地影響了考核指標的落實，使考核目標發生偏差，最終導致考核的形式化。

從技術層面上看：

①很多國有企業的考核指標與戰略之間沒有實現有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋企業的戰略，沒有將考核與企業的戰略目標、關鍵成果領域、組織結構、職能職責規范建立起有機聯系。上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性。

②國有企業現有的績效考核指標主要集中在生產技術、管理、費用這三個方面。經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，而且不同的績效管理者對考核指標的理解和認識往往也存在著重大差異。對部門的考核指標主要關注財務性指標，對非財務性指標往往關注不夠。對員工的考核主要是對管理人員和專業技術人員的民主評議指標，著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標準。對生產操作類員工的考核著重生產性指標的考察，對非生產性指標又缺乏衡量。

3、薪酬體系起不到激勵作用

迄今為止，我國大多數國有企業(包括國有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導型”的。薪酬體系設計以“人”為中心，強調人的資歷、學歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業中地位的變化而非業務能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的組成部分，建立在員工業績基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，不科學的崗位評價，這就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人員的積極性。我國大部分國有企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成固定的“附加工資”，績效薪酬演變成另外一種固定薪酬，員工認為自己拿到的所有資金都是理所當然應該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對性，忽視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度低。

三、提高國有企業人力資源管理實踐能力的建議與措施

面對世界范圍內人力資源管理的新趨勢，針對國有企業人力資源管理實踐的現狀和存在的問題，特提出四個方面的建議和措施。

1、加強和完善工作分析，使企業上下對各崗位的職責范圍、責任大小、隸屬關系、晉升途徑都有了明確的了解，對企業的績效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先確定戰略、組織與流程，再開展工作分析的邏輯次序以實現人力資源管理與組織戰略的對接。

為確保人力資源管理實踐與企業目標的一致性，通常的專業方法是深人分析企業戰略價值與組織功能，然后將工作分析的要點放在清晰界定每個崗位對于公司戰略的價值，以及每個崗位對于組織目標所承擔的責任，最終效果應當體現在員工意識的深化上。通過細致分析企業業務流程與工作流程，包括流程環節、關鍵任務與主要成果，保證每個戰略價值點都有相應崗位來承擔；崗位說明書的撰寫，要重點描述崗位價值及核心責任；工作分析之后，要通過培訓、考核等措施，讓員工更清楚地認識到崗位的價值所在，激發員工的自主性與積極性。

②合理運用任職資格標準和素質模型

任職資格是指某崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學歷等。而通常我們所說的素質模型指的是狹義的素質模型，它的主要特點就是能夠鑒別優秀員工和一般員工的差異。由此可見，素質模型與任職資格之間存在很大的差異：素質模型關注的是優秀員工應具備的深層次素質，包括動機、品性、能力、個性等特征；任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達到優秀水平。素質模型能鑒別員工是否優秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質模型相結合，才能保證獲得真正的優秀人才。

因此，企業可結合實際情況，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把素質模型的內容作為人才能力提升與開發的重要內容。

2、建立以KPI指標為核心的績效考核體系。

關鍵績效指標法是目標管理法(ManagementByOb-jective,M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機結合。它首先對企業的戰略目標進行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素(CriticalSuccessFactors,CSF)，最后從CSF中提煉出企業、部門和崗位的關鍵績效指標(KeyPerfomanceIndicators,KPD。其核心思想就是，企業的80%的績效可通過2000的關鍵指標來把握和引領，企業應當抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰略目標實現關系最密切的那20%的關鍵績效指標。

與其他方法相比，關鍵績效指標法的優點是很明顯的。它從繁多的績效指標中提煉出少數關鍵的指標來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業的核心競爭力。KPI對防止企業戰略稀釋，促進業務流程規范與再造，促進激勵約束機制建立，發揮管理表盤作用以培育和鞏固企業核心競爭力等都起著非常重要的作用。

企業在建立以KPI指標為核心的績效考核體系時，應注意：

①企業高層管理者應重視KPI真正價值。KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，是衡量目標實現的程度。KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以籍此確定目標。它是一種戰略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發放員工獎金的計量工具。

②KPI的設定一般遵循企業戰略~關鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路，遵守SMART原則，并以工作分析為依托而形成KPI指標體系。企業級KPI可以運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業務重點(即企業價值評估重點)，根據業務重點找出關鍵業績指標(即企業級KPI)。將企業級KPI分解到部門形成部門級KPI然后分解到崗位形成崗位級KPI。確定評價指標體系后，對相應的KPI進行分析，分析績效驅動因素，確定各級所要實現的目標。應該注意的是，每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立指標時，要考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。并且企業階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，也就是說KPI存在階段性和權重的可變性，所以企業管理者應對KPI實施動態管理。

3、建立以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系。

每一個企業都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據每個人的能力與對組織的貢獻來確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問題。企業應建立一個以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，通過多種分配要素(包括機會、職權、工資、獎金、福利、學習、信息分享、股權、榮譽等)的有機組合來滿足不同層次不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系，滿足不同層次、不同類別員工的需求。

在具體設計薪酬體系時應結合企業實際情況、勞動力市場、崗位以及員工這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個領域的公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。人力資源部門必須從薪酬基礎和標準設定，薪酬結構和薪酬設計、員工發展和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平原則。

①通過商業性薪酬調查或專業性薪酬調查，結合外部市場水平調整自身薪酬水平的結構，確保薪酬水平的外部競爭性。

②薪酬管理作為激勵機制的一個主要內容，要發揮其改善企業績效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業績相結合。以科學的工作分析和嚴格的職務規范以及合理的績效考核體系為基礎，實現以崗定薪、崗變薪變，體現了能力的差異，做到真正的內部公平和員工公平。