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一、雙因素理論概述

赫茲伯格認為每個人都生活在特定的社會環境中，其中許多因素影響人的行為，這些影響因素可分為兩類：一類叫保健因素（Hygiene），主要指與工作環境和條件有關的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作環境、人際關系等。沒有這些因素容易使人產生不滿意，降低人的工作積極性，具有這些因素可防止人們對工作產生不滿的情緒，但并不足以使人對工作產生積極的態度。另一類叫激勵因素（Motiviation），主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發展前途、責任等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性，但沒有這些因素不至于引起人的不滿。赫茲伯格把員工的工作態度分為四種：滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認為滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不一定能使工作的結果令人滿意。這中間存在雙重的連續體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意。

赫茲伯格認為，滿意與不滿意是質的差異，而不是量的差異。缺少保健因素，員工會感到不滿意；有了保健因素，員工并不一定會感到滿意，而是沒有不滿意。激勵因素具備時，員工會感到滿意，沒有激勵因素，員工不一定會感到不滿意，而是沒有滿意。

從雙因素的觀點出發，一個組織系統只有兩因素雙管齊下，方能全方位調動人員的工作積極性，提高工作績效。雙因素理論自產生以來，受到管理學界、企業學界的重視，他們認為雙因素理論對人力資源管理尤其是知識分子群體具有重要的意義。

二、雙因素理論的應用方法與原則

雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”這才是關鍵。比如就銷售人員的工資薪金設計來說，按照雙因素理論，應該劃分為基礎工資與銷售提成兩部分，基礎工資應屬于保健因素，銷售提成則屬激勵因素，對銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業務。所以，雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。

保健因素與激勵因素的實質區別就在于“平等因素”與“公平因素”的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等因素，而與其工作、職責、目標緊密統一的，必須按工作成就或成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿足，但卻是永遠難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會主動要求，但卻具有極大的激勵性，從而也是我們要正確應用與提倡的原因所在。

我們知道了保健因素與激勵因素的實質區別，就明白了保健因素與激勵因素實際上只是形式上的區別，而沒有內容上的區別，任何內容都可能因其平等享有或公平處置而具有保健性或激勵性，當然也可從多項內容劃分為保健因素與激勵因素，或也可從一項內容劃分為保健因素與激勵因素，例如薪金就可劃分為基本工資與獎金兩部分。

保健因素與激勵因素在量上的劃分，關鍵還是取決于工作的性質，當員工的工作性質安全舒適度要求很高時，高工資高福利政策也就是必須的，比如很多高科技公司對員工之所在福利待遇上照顧的無微不至、工作環境也搞得優美隨意、工作時間非常寬松，其原因就在于高科技公司的工作是高創造性的，創造是需要靈感的，而靈感的產生往往與需要創造人心無旁騖，由此高基本工資福利與高福利待遇顯得也就非常重要。相反，當員工的工作性質需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環境時，實施低基本工資與高激勵工資也就非常必要，比如俗話說“重賞之下必有勇夫”也就反映了這一道理。

盡管激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯系，但有時也涉及消極感情。雙因素理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續體中，而是截然分開的，這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

三、雙因素理論在人力資源中的應用

員工是企業直接的財富創造者，為公司的蓬勃發展做出了貢獻，付出了很大的努力，為構建一個和諧的、積極向上的工作環境。如何應用雙因素理論激勵他們，從雙因素的角度來分析，主要體現在以下兩個方面。

1、注重保健因素與激勵因素的相互轉化

在雙因素理論的實踐運用中，保健因素也具有一定的激勵作用，激勵因素同樣具有一定的保健作用，在一定的條件下，兩者可相互轉化。轉化的關鍵就是是否與工作特征相聯系。例如，工人的工資、獎金等福利待遇，平均分配不與個人工作實績掛鉤，就純粹是保健因素，起不到激勵作用。如果福利待遇與工作業績掛鉤，就會顯示激勵效果。在員工表彰上如果標準不嚴，表彰變成了輪資排隊，就使榮譽激勵這個激勵因素演變成了保健因素，發揮不了作用。

2、注重保健因素與激勵因素兩手抓

公司員工大多為年輕人，應首先創造必要的保健因素，為他們提供好的工作條件和環境，為他們的工作給予較好的報酬。同時他們具有較高的實際操作水平，他們更看重工作自身的價值和與工作同步獲得的自我實現的可能性，精神需要超出物質需要。這就要求充分把握工作中的激勵因素，增加工作本身的吸引力，發揮他們的才能，建立完善的機制，以便持久、有效地激勵他們，增強他們對工作的認可度和喜愛度，樹立榮譽感，內在激發其工作的動力。

總之，單一的因素能讓員工感到滿意，但不能讓員工消除不滿，從雙因素的觀點出發，一個組織系統只有兩種因素雙管齊下，方能全方位調動人員的工作積極性，提高工作績效。在應用雙因素理論的同時要結合公司的實際管理條件和水平，采用多種激勵技術相結合，在外部建設上消除員工的不滿，使他們安心工作，內部建設上應在激勵方面力求使員工滿意，積極工作，構造一個充滿多種機會相互融合的平臺，讓員工發揮更大的優越性和潛能，使企業的管理水平再上一個臺階，最終實現企業和個人的雙贏。