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美國著名的管理大師彼得•德魯克曾提出：“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。”人力資源管理是現代管理科學中的一個重要環節，現代醫院之間的競爭，歸根到底是醫院人力資源的競爭。醫院要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須走出傳統的人事管理誤區，在保持自己的優勢和特色的基礎之上，構建符合醫院自身實際的人力資源管理體系，實現醫院和員工的同步發展。

1醫院人力資源管理理論概述

1．1醫院人力資源管理特征醫院人力資源管理就是為了更好地完成醫院的各項任務而充分發揮人力作用的管理活動，是人力資源有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。醫院人力資源管理貫穿于醫院人力資源運動的全過程，包括人力資源的預測與規劃、工作分析與設計、人力資源的維護與成本核算、人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人員的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。具體來講，醫院人力資源管理以下特點。

1．1．1戰略性現代醫院人力資源管理與開發已被逐漸提高到醫院的決策管理上來，在醫院經營管理中具有全局性和戰略性的地位。因此，醫院傳統人事管理向現代人力資源管理過渡的一個重要標志，就是人事管理工作從戰術地位向戰略地位的轉變。

1．1．2全方位性現代人力資源管理不僅覆蓋了傳統人事管理的基本內容，而且進一步縱向加深、橫向拓寬，形成全方位、多領域的管理。

1．1．3創新性在社會主義市場經濟條件下，醫院的人力資源管理與開發不僅僅是一個動態的系統，同時更富有新的涵義和不斷創新的發展需求。醫院的技術創新以人力資源管理的創新為前提。

1．2傳統的人事管理向人力資源管理轉變的必要性傳統的人事管理是運用科學的原理、原則、制度和方法，對人事工作所進行的計劃、組織、指揮、協調、控制等一系列管理活動。主要包括人事檔案管理、人員的進出、工資的計算與發放、考勤管理、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等等。強調的是以“事”為中心，看重人對工作的適應性，采用嚴格的制度、命令式和簡單式的監督。現代人力資源管理就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織發展的目標。對醫院來說，人力資源管理就是根據醫院的經營管理理念和人力資源狀況，以職工為中心，對其進行發展、培訓、配置、考核，以最大程度挖掘其潛能，達到個人和醫院的共同發展Ll}。為了更好地認識人事管理與現代人力資源管理的區別，有效應用人力資源管理理論，把兩者進行比較，見表1。2傳統人事管理向人力資源管理轉變的難點與問題分析

2．1管理理念和管理體制的問題首先，對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。同時，醫院的人事部門通常僅被作為一個行政服務部門，職能單一，并不能提供優質的人力資源產品和服務，很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高。其次，目前醫院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預，在市場經濟的大潮中，一旦有什么“風吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。過去，人們往往把這種“惰性”的形成歸咎于行政部門，歸咎于政府，但今天換一個角度講，在醫院內部尚無規范化、科學化的人力資源管理機制，整個社會尚無健全有序的衛生人力資源市場機制的情況下，行政部門完全不干預、不監督顯然是不行的。但仍然要強調讓行政部門簡政放權，擴大醫院的用人自主權，仍然要解放思想。否則，醫院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應未能有效地發揮應歸結于三個方面的原因：一是醫院內部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預過多；三是人力資源的市場機制不完善。仿佛一夜之間，各單位負責人事管理工作的“人事科”“政工科”等等沿用了幾十年的傳統名稱統統都改成了“人力資源部”，開始與世界接軌，可后來卻發現，只是實現了形式上的“接軌”。而對于參與醫院的戰略制訂和醫院人才的長期規劃等并沒有太多突破，在某種程度上讓人力資源管理部門難以在戰略管理中找到合理的定位。目前多數醫院的人事管理部門被日常的人員招聘、工資調整、薪資測算等事務性工作所困擾，無暇從醫院的戰略層面考慮醫院的人力資源管理戰略，最終還是無法從人力資源管理的角度做出一些建設性的工作，難以真正從傳統人事管理實現現代人力資源管理_2J。

2．2績效考核制度不完善績效考核作為科學管理的有效手段之一，是醫院管理中的一個關鍵環節。在制訂績效考核指標體系時，指標的選擇、指標權重的確定、指標的標準化是決定指標體系是否科學、可行的三個關鍵環節。醫院經過幾年的探索實施，雖然達到了一定的效果，但也發現存在一些問題。首先，缺乏有效的績效考核體系。績效評價作為人力資源管理中不可或缺的一個關鍵環節，是醫院聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎和依據，在人才激烈競爭的現階段，其重要性更加凸現。其次，缺乏績效反饋機制。按績效考核的流程，在員工接受考核，評議小組得出考核結果后，應將考核結果向個人反饋，但是醫院并沒有全方位地向員工反饋考核結果，一般只對考核結果為優和差的員工進行反饋。這種情況是不符合績效考核要求的，因為績效考核不僅是為了發薪酬而考核，它是為了能夠提高員工的技能水平而起到促進發展的作用。再次，績效考核標準不足而造成激勵扭曲。對于普通的醫務人員而言，由于在目前深化醫療改革的形勢下，受事業單位機構編制的影響，醫院存在中、高級崗位設置數少，而達到標準的醫務人員多的事實。在這種情況下，使這些崗位處于眾多醫務人員的競聘之中，這些績效考核的標準就成了能否被聘任的標準，而在這些聘任標準中由于臨床醫療水平標準比較難以量化，而科研教學這些績效指標比較容易量化，為了能夠被聘任，很多醫務人員就將大量的時間與精力投入到科研項目申報、撰寫論文、到大學中去兼職，這不僅使醫務人員不能盡心于本職工作，而且還會導致醫院員工內部不和，學術成風。可見，人力資源管理遠遠超出了人事管理的范疇，是人事管理的發展和延伸。

2．3人員專業性不強，人才流失嚴重長期以來，醫院只是注重專業技術人員的培養，忽視對管理人員素質的培養開發，管理隊伍存在老年化、兼職化。且大多數醫院的人力資源管理人員是從臨床或其他崗位轉向管理崗位的，他們缺乏足夠系統的人力資源管理知識和管理方法，只是滿足于以傳統的人事管理為主的人力資源管理模式，缺乏科學性、開創性。隨著我國衛生事業改革的不斷深入，多層次、多種所有制醫療機構不斷涌現，醫療市場競爭越來越激烈，而其實質是人才市場競爭。醫院是技術和人才密集的地方，人才流失給醫院帶來了很大的影響。因此，如何防止人才流失，吸引、留住人才成為醫院發展的重要問題。

3人事管理向人力資源管理轉型的策略研究

一個良性、高效運作的醫院必須有優質的人力資源作保證，人力資源的開發是醫院發展行為長期化的綜合反映。醫院人事管理人員應走專業化、職業化的道路，用科學的人力資源管理理論指導工作實踐，從人力資源規劃、招聘與配置、培iJiI與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理、醫院文化等幾個方面人手，結合醫院實際，打造醫院人力資源開發與管理的新模式。

3．1更新人力管理理念，轉變人事管理職能首先，理念是行為的先導，任何制度、任何行為觀念是主導，要加強醫院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念，要充分認識到人力資源是醫院的戰略性資源。在醫院人力資源管理的價值鏈中，醫院價值創造、價值評價和價值分配一定要掌握2O：8O的原則。即醫院的2O％知識型員工和醫院管理者創造了醫院80的價值，他們決定著醫院的未來，相反剩下的員工只創造了醫院2O的價值，他們決定著醫院的發展，這就是人力資源管理的強大力量。其次，優秀的醫院文化具有強大的凝聚力，會產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好院風，塑造出醫院良好的社會形象，以贏得社會和患者的認可和信賴，從而擴大醫院的知名度，增加醫院的社會效益和經濟效益。因此，醫院在人力資源管理中貫徹以醫院文化為主導的人力資源管理思想，注重并加強醫院文化的建設，營造一個有利于員工發揮創造才能的文化環境，是一項非常重要的工作。在管理職能方面，醫院人事管理工作的重點應由傳統人事管理的以人員管理為主轉向以人才的開發為主，實現開發職能，要建立起適應單位特點、符合崗位要求的人員培訓機制，確保人員得到最適合的知識、能力和創新培訓，采取專業培訓、委托培養、定期進修、職業指導等形式，通過管理、使用和評估機制使人力資源的效能得到最大限度的發揮。

3．2建立績效考核制度和薪酬激勵制度在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。要避免績效考核強調人的弱點、缺陷和失敗等不足之處，應把著眼點轉移到挖掘人的潛力，注重未來的使用上來。在實施考核中要有一套能夠反映崗位特點和本人(科室)實績的科學考核標準，結合實際制訂關鍵業績指標，并把考核結果作為薪酬分配、晉升、聘任、培訓與教育的依據，切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力，把員工個人的奮斗目標與醫院的整體戰略結合起來。體系的公正與公平，就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，真正體現按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”，在實際的薪酬分配中，要敢于根據不同的工作態度、工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內部分配標準，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，對員工具有激勵性。有效的激勵，不僅能調動員工的工作積極性和創造性，而且能增強醫院的凝聚力，提高醫院在市場中的整體競爭能力]。一方面強化外在激勵，如工資、獎金、津貼、福利和非財務性福利(職業培訓機會、安全舒適的工作環境、領導的鼓勵和對成績的肯定、良好的工作氛圍和人際關系)等。另一方面，加大內在激勵的力度，如參與決策的權力、能夠發揮潛力的工作機會、有興趣的工作、個人發展機會、多元化活動等。這樣做的目的，既是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩定和吸引優秀人才的主要措施。

3．3建立人才培養、開發、選用制度醫院雖然高度重視高層次人才的引進，但醫院目前仍面臨高層次人才不足，部分專業缺乏學科帶頭人的現狀；同時醫院人力資源結構不合理，人才斷層現象突出。根據醫院的實際情況，要解決這些問題，一是引進專業人才；二是加強在職職工的培訓。醫院人力資源管理者應為員工創造一個公平、公開、公正、擇優的用人制度，才能為諸如薪酬待遇、培訓發展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。既要善于鼓勵內部員工競爭上崗，通過優勝劣汰來選拔與崗位最佳匹配的人選，在員工中形成很好的競爭環境和工作熱情。同時還要敢于面向社會公開招聘，拓寬用人渠道，大膽提高薪酬待遇，為人才的引進提供和發展創造機遇。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，必須為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發揮特長的機會，通過為員工提供良好的個人發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足。這樣，員工才能體會到醫院對他們的尊重。

事實也證明，只有員工的發展與成功，才能有醫院的發展與成功。醫院通過培訓及合理配置、職業生涯設計和管理，使“人”與“事”交互發展，員工得到職業發展，同時也為醫院創造更大的財富。