導(dǎo)語：探析臺資企業(yè)文化管理模式一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、臺資企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)

1.工作價值觀和員工忠誠度不同

在臺資企業(yè)中，大陸員工和臺灣籍員工對企業(yè)所表現(xiàn)出來的員工忠誠度有重大的差異。在臺灣本土的企業(yè)中，企業(yè)與員工合作的基礎(chǔ)是信任，員工對企業(yè)有較強(qiáng)的忠誠度，問卷顯示，94.73%的臺灣籍管理人員愛公司如愛家，認(rèn)為公司就是自己實(shí)現(xiàn)價值和安身立命的所在。臺資企業(yè)的臺籍干部重視企業(yè)的集體利益，工作中講求團(tuán)隊(duì)合作，認(rèn)為“老板把企業(yè)交給你，本身就是信任。我當(dāng)竭盡所力，奉獻(xiàn)所能，把企業(yè)打理好，相信老板不會虧待我。”即信仰“我干了多少事，老板就會給我多少錢”，甚至不用簽訂合同，通常把薪酬福利等個人利益置于集體利益之后，看重工作本身的樂趣，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠度，把企業(yè)看成自己的家，對企業(yè)有著強(qiáng)烈的歸屬感。問卷顯示：有33.33%的大陸籍管理人員認(rèn)為公司“僅是提供賺錢機(jī)會的地方”，33.33%的大陸籍管理人員認(rèn)為“很憋屈，得過且過”，還有33.33%的大陸籍管理人員認(rèn)為“先蟄伏，等待更好的機(jī)會離開”。可見大陸員工卻不太認(rèn)可臺資企業(yè)高層的“家企業(yè)”的理念，對個人成就有強(qiáng)烈的渴望，個人主義傾向強(qiáng)烈，員工的工作積極性大都來自外在的薪酬激勵，普遍信仰“你給我多少錢，我給你干多少事”。所以，大陸籍員工認(rèn)為企業(yè)與員工的關(guān)系是一種契約關(guān)系，對企業(yè)的忠誠度較低。由于臺企大多數(shù)屬于代工型的勞動密集企業(yè)，低成本是臺企的主要競爭優(yōu)勢，所以臺資企業(yè)的普遍薪資并不高，逐漸累積了對企業(yè)的無奈與不滿。如果覺得企業(yè)提供的薪水和福利不高時，就會選擇跳槽。所以，我國臺灣籍的管理者普遍感慨大陸員工素質(zhì)低，留不住人，員工沒有忠誠度，而大陸員工則抱怨企業(yè)給的薪酬低，工作累，感覺自己受到了剝削，使得相互合作變得困難，形成文化沖突，不利于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展優(yōu)化。

2.管理理念和管理風(fēng)格不同

我國臺資企業(yè)在管理理念、管理制度和管理風(fēng)格等管理方式與其他外資企業(yè)有較大差異，引起了臺資企業(yè)在大陸的文化沖突，對大陸員工的工作態(tài)度、工作行為和工作績效有很大影響。首先，在管理理念上，臺資企業(yè)強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)的絕對權(quán)威，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種比較典型的‘疊羅漢’式”，高級別的員工與低級別的員工之間有嚴(yán)格的等級制度，企業(yè)主管管理一般比較嚴(yán)格、態(tài)度比較粗暴。問卷調(diào)研顯示：59.09%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為工作分配者和監(jiān)督者，有22.73%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為高層領(lǐng)導(dǎo)的代言人，有50%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為和善的指導(dǎo)者，有31.8%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為員工的朋友。從中可以窺見在川臺資企業(yè)的管理理念是分配給員工的工作任務(wù)，然后是監(jiān)督看員工是否完成任務(wù)，按照員工的工作績效給予相應(yīng)的獎勵或者懲罰，帶有明顯的重獎重罰的“X理論”的色彩，人文關(guān)懷不足。但由于臺灣籍下層管理和員工都有服兵役的經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)尊崇上下有別的等級觀念和服從上級命令。而大陸籍員工尤其是年輕員工則信奉“人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是平等”的觀念，對嚴(yán)格的等級式管理不適應(yīng)，甚至將其看成是對其權(quán)力的侵害和人格的不尊重，從而造成“上下級感情溝通困難，過度強(qiáng)調(diào)上級的權(quán)力和威望，會打擊下級的工作積極性和創(chuàng)造性，降低企業(yè)的活力和創(chuàng)造力”。其次，在管理制度上，臺資企業(yè)以成本控制為導(dǎo)向，一切以規(guī)范和制度為準(zhǔn)則，建立了一整套嚴(yán)格的剛性管理制度，要求員工嚴(yán)格遵守，如果違背，則會受到“申誡、記過、記大過直至除名的處分，并計(jì)入檔案”。問卷結(jié)果顯示：有54.54%的人員認(rèn)為在川臺資企業(yè)的管理制度賞罰分明；36.36%的人員認(rèn)為管理嚴(yán)格，罰多獎少，不易接受；9.09%的人員認(rèn)為在川臺資企業(yè)有制度，但執(zhí)行不力，管理混亂。大陸員工一般沒有遵守剛性紀(jì)律的習(xí)慣，喜歡接受批評教育的方式，從而形成沖突，這也是臺資企業(yè)管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)的原因之一。再次，在人員聘用上，臺資企業(yè)地方本位主義意識濃厚，很少實(shí)行本土化管理。調(diào)查樣本顯示：在川臺資企業(yè)中66.66%的大陸籍管理人員認(rèn)為“競爭壓力大，晉升難”，33.34%的大陸籍管理人員表示“不太了解臺企的晉升機(jī)制”。在川臺資企業(yè)目前的管理人員任職狀況也印證了大陸籍員工在臺企的晉升空間不大的尷尬，目前在川臺企管理人員中，臺灣籍人士高達(dá)83.36%，而四川籍人士只有4.54%，大陸非四川籍人士為9.1%。臺企高層對大陸籍員工缺乏信任，對企業(yè)的核心技術(shù)秘而不傳，大陸員工只能做一些事務(wù)性和低端技術(shù)性工作，造成大陸籍員工很難進(jìn)入企業(yè)的中上層，企業(yè)中兩地管理人員比例失調(diào)，而且大陸員工的管理人員權(quán)限也有限，工作力不從心，遭遇“玻璃屋頂”的困擾，拉大了兩地員工的心理距離。

3.薪資期望和績效考評方式不同

我國臺資企業(yè)內(nèi)部中外籍員工對薪資水平和績效考評方式有不同的期望。薪資水平的期望不同。受不同價值文化的影響，不同人群的有意識的動機(jī)內(nèi)容有較大差距。反映到工作需要方面，不同文化背景的人對薪資、自身價值的實(shí)現(xiàn)等需求表現(xiàn)出一定的差異。在川臺企的大陸員工更加看重工資薪酬和福利待遇等物質(zhì)因素，而外籍員工在更看重能否晉級升職和工作本身帶來的樂趣和挑戰(zhàn)。另外，在績效考評的習(xí)慣不同。大陸籍員工習(xí)慣中國傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)工資制度，即考慮學(xué)歷、工齡和年齡等因素確定員工的基本工資，以此為中心，加上各種津補(bǔ)貼構(gòu)成，帶有平均主義色彩。而據(jù)我們對在川臺企的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)多數(shù)臺企業(yè)建有一整套績效考評和員工晉升機(jī)制，依據(jù)對員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神、工作質(zhì)量、工作效率、人際關(guān)系、出勤情況、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)才能和協(xié)調(diào)能力等因素的績效考評結(jié)果，決定員工的薪資水平和是否晉升。問卷調(diào)研結(jié)果顯示：50%的在川臺資企業(yè)的管理者在涉及員工晉升、調(diào)資等有關(guān)員工切身利益的重大決策時，會征求員工意見，而36.36%和13.64%的管理者認(rèn)為是偶爾征求或者不征求員工意見。可見，臺資企業(yè)在調(diào)資方面有較大自主權(quán)和空間，公司高層基本是按照自己意愿自主決定薪酬體系和員工的升遷，而大陸國企在涉及員工重大切身利益的決策時，必須征求員工意見，甚至必須通過職代會表決通過，方能實(shí)施。臺企根據(jù)工作績效考評結(jié)果，員工工資拉開了較大差距。即使是同一級別的員工因?yàn)楸憩F(xiàn)不同而領(lǐng)取不同的工資，且采取“同工不同酬”薪酬管理體制。而大陸籍員工習(xí)慣相互打聽彼此的收入，習(xí)慣于偏向平均主義的結(jié)構(gòu)工資的分配方式，一旦發(fā)現(xiàn)大陸員工收入低于臺灣籍員工的收入，導(dǎo)致心理上的嚴(yán)重不平衡，嚴(yán)重挫傷大陸籍員工的工作積極性，影響中外員工的和諧，使沖突不斷激化，因此很多大陸籍員工積累幾年工作經(jīng)驗(yàn)后跳槽另謀高就，造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，影響企業(yè)的長期經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。

二、臺資企業(yè)文化沖突的成因

荷蘭管理學(xué)家吉爾特•郝夫斯泰德在對來自世界40多個國家或地區(qū)的跨國公司的各類人員進(jìn)行長達(dá)7年的調(diào)研基礎(chǔ)上，提出了著名的跨文化理論———“五維度模型”，“以區(qū)分不同民族文化對員工工作價值觀和工作態(tài)度的影響，各民族文化特點(diǎn)均可以其在這五個維度上的強(qiáng)弱來表示，而這些強(qiáng)弱高低正是文化間差異的重要表現(xiàn)”。海峽兩岸文化心態(tài)主要體現(xiàn)在以下四個維度，而對于長期取向和短期取向則無多大差異，均偏向長期取向，注重長遠(yuǎn)利益，注重統(tǒng)籌多元思考，走中庸路線，做事留有余地。

1.個人主義與集體主義

個人主義維度強(qiáng)調(diào)社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)比較松散，人們更關(guān)注自己或與自己關(guān)系密切的諸如家庭等小范圍集體；而集體主義維度則強(qiáng)調(diào)社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，人們更注重發(fā)展族群內(nèi)部關(guān)系并忠誠于族群。問卷調(diào)研顯示，臺灣籍員工偏向集體主義，企業(yè)的歸屬感較強(qiáng)，在行為抉擇時更多的把自己看作是組織的一員，整體利益至上，并愿意為了集體利益放棄個人利益，一旦進(jìn)入公司，通常愿意同公司共進(jìn)退。與臺灣籍員工相比，大陸員工偏向于個人主義，企業(yè)的歸屬感較弱，尤其是改革開放后的年輕人更加崇尚個人價值的實(shí)現(xiàn)，在更好的福利、職位誘惑時會選擇離開。因此，在臺資企業(yè)的臺企管理者不太滿意大陸籍員工的工作價值觀和對企業(yè)的忠誠度，也影響了大陸籍員工的晉升空間，臺籍管理者更傾向于雇傭?qū)I(yè)技能出色的大陸籍員工，從事低端技術(shù)性或者事務(wù)性工作。

2.不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避指的是人們對不確定或者未知事物的恐慌程度，并采取不同程度的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)則來保障自己的利益。“在低不確定性規(guī)避程度的社會當(dāng)中，人們傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵冒險的傾向，而在高不確定規(guī)避的社會當(dāng)中，人們則相反”。由于臺灣島長期的殖民統(tǒng)治和孤懸太平洋的獨(dú)特地理位置而形成的海島經(jīng)濟(jì)模式，臺籍人士普遍缺乏安全感，職場行為相對保守，屬于高不確定性規(guī)避，不太愿意接受高風(fēng)險的任務(wù)和工作，不愿意承擔(dān)過大的責(zé)任和風(fēng)險。而大陸近年經(jīng)濟(jì)社會的高速發(fā)展，承擔(dān)高風(fēng)險往往意味高收益和高回報(bào)，大陸人士更敢于接受挑戰(zhàn)性的工作，職場行為相對激進(jìn)，屬于低不確定性規(guī)避，樂于接受高風(fēng)險的工作，釋放自我潛能，敢打敢拼，以實(shí)現(xiàn)利益最大化。如遇到較好的機(jī)會就會另謀高就，甚至開一家同類公司，不惜與原臺資企業(yè)競爭。

3.權(quán)力距離權(quán)力

距離維度是指組織中職位較低的成員對組織權(quán)利分配不公平事實(shí)所能接受的程度。在權(quán)力距離大的社會文化中，企業(yè)組織上下等級分明，基層員工對企業(yè)決策的制定很少參與，大部分是高層管理者獨(dú)自作出決策，然后層層下達(dá)至員工，并監(jiān)督員工按照規(guī)則完成工作任務(wù)，員工之間的薪資水平也差距較大；在權(quán)力距離小的社會文化中，企業(yè)組織上下等級不是太明顯，員工對企業(yè)的決策有較高參與度，在一定職權(quán)范圍內(nèi)甚至有自主決策權(quán)，員工之間的薪資水平差較小。臺灣人的權(quán)力距離感較高，早已把權(quán)力和財(cái)富的差異加以合法化，上下等級森嚴(yán)，上級對下級的建議和疑問一般不予采納，如果員工不接受他的思想則認(rèn)為是員工不尊重他。另外，基層員工與管理層薪資水平差距大，管理者也不同基層員工同桌就餐。而大陸員工，尤其是80后、90后員工，受西方文化影響大，崇尚自由民主，敢于質(zhì)疑公司的管理，敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，下級對上級的權(quán)力距離相對較小，如果認(rèn)為上級的決策不夠完善，會提出自己的見解。而且大陸籍員工在薪資分配方面傾向平等主義，認(rèn)為高管與員工的薪資水平差距懸殊，會拉大管理層與員工的距離，不利于工作積極性的發(fā)揮。

4.事業(yè)成功與生活質(zhì)量

事業(yè)成功與生活質(zhì)量維度是指在整個社會層面更看重個人的事業(yè)成功還是在更廣義上提高個人的生活質(zhì)量。臺灣的管理者更強(qiáng)調(diào)通過競爭來獲取事業(yè)的成功，更強(qiáng)調(diào)對財(cái)富和金錢的占有量。臺灣是一個偏男性度的社會生態(tài)，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，強(qiáng)調(diào)通過管理制度來約束員工，犯錯則嚴(yán)懲，不允許講人情而打破原則。大陸是一個偏女性度的社會，崇尚積極入世的精神，員工希望參與企業(yè)管理；在工作中注重情面和彼此關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人與人之間和諧的氛圍，注重生活質(zhì)量的提高。大陸籍員工還認(rèn)為制度只不過是一個約束條件，如果員工內(nèi)心不認(rèn)可，不去執(zhí)行，制度是無法發(fā)揮作用的。當(dāng)員工犯錯時，應(yīng)以說服教育為主，不需嚴(yán)懲。

三、臺資企業(yè)跨文化融合之道

由于海峽兩岸存在亞文化差異，使得在企業(yè)日常管理中大陸員工和臺干之間的跨文化沖突時有發(fā)生。面對跨文化沖突的現(xiàn)實(shí)，探索臺資企業(yè)跨文化的融合與創(chuàng)新之道，形成獨(dú)特的跨文化的和諧企業(yè)文化，增強(qiáng)臺企可持續(xù)發(fā)展的能力。

1.建立員工共同工作價值觀

建立企業(yè)的共同價值觀，是大陸臺資企業(yè)跨文化融合與創(chuàng)新的核心，可以介紹文化沖突，提高員工的向心力和凝聚力。員工有了共同的價值觀念，就會形成較為穩(wěn)定的思維模式和大致相同的行為規(guī)范，避免文化沖突。在對在川臺資企業(yè)的問卷調(diào)研中，有54.55%的人認(rèn)為應(yīng)該通過“提煉企業(yè)的文化價值觀”來改進(jìn)企業(yè)管理，促進(jìn)臺企在大陸的發(fā)展。首先，識別和理解文化差異。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人站在理解和正視海峽兩岸同宗同源但又存在一定差異的客觀立場，對員工灌輸跨文化融合的理念，以海峽兩岸文化共性為契合點(diǎn)，相互尊重雙方文化傳統(tǒng)，消除員工己方文化優(yōu)越感。其次，融合與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上建立共同價值觀。遵循求同存異的原則，取長補(bǔ)短，將兩種文化結(jié)合起來，發(fā)揮海峽兩岸不同文化的各自優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立起共同的價值觀，并不斷融合大陸企業(yè)文化與臺灣企業(yè)文化而生長成新的企業(yè)文化。引導(dǎo)員工把自己的思想和行為與企業(yè)的宗旨結(jié)合起來，而公司則充分尊重和盡力滿足不同層次員工的精神與物質(zhì)需求，把員工的積極性尤其是大陸員工積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和社會進(jìn)步。

2．建立跨文化溝通的制度

在臺資企業(yè)的經(jīng)營和管理過程中，臺灣籍的管理人員與大陸籍的員工之間的溝通過程受到海峽兩岸亞文化差異的影響，帶有跨文化溝通的特征，其溝通的過程必然伴隨著價值觀、工作態(tài)度和感知模式的差異，導(dǎo)致管理溝通障礙，甚至沖突。在對在川臺企的調(diào)研問卷結(jié)果顯示：“員工與管理制度和人員的沖突產(chǎn)生的原因”36.36%的管理人員認(rèn)為是“員工缺乏集體觀念，不服從管理”，31.82%的管理人員認(rèn)為是“員工思維及行為方式與企業(yè)文化存在矛盾，同時管理制度存在問題，需要變革”，22.73%的管理人員認(rèn)為是“管理人員與員工的溝通不暢”引起的。另外分別有4.55%的管理人員認(rèn)為是“部分刁民帶頭鬧事”和“員工合法利益受到侵害，沒有得到及時解決和補(bǔ)償”有關(guān)。有40.91%的管理者認(rèn)為應(yīng)該通過“加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通”來改進(jìn)企業(yè)管理，促進(jìn)臺企在大陸的發(fā)展。可見，建立跨文化溝通制度非常重要。臺資企業(yè)應(yīng)該在尊重、相容和理解的前提下，建立充分有效的跨文化溝通的制度，減少跨文化沖突問題。首先，建立定期例會制度。每周組織一次“小例會”，給予每個科室或者班組內(nèi)部的管理人員與本部門員工充分交流與溝通的機(jī)會；每月組織一次跨部門的“大例會”，使不同部門的意見、想法能夠得到及時地交流；每月安排一次總經(jīng)理接待日，讓總經(jīng)理與員工、各級管理干部有面對面交流的機(jī)會，收集中基層干部和員工的建議，認(rèn)真落實(shí)、解決他們提出的問題，采納他們良好的建議，以此讓員工廣泛參與企業(yè)的管理，增強(qiáng)其歸屬感，培養(yǎng)其忠誠度。其次，建立“非正式溝通方式”的渠道。采取“走動管理”或者舉辦聯(lián)歡、座談會等模式，深入到大陸員工的工作場所、生活宿舍等，縮短與員工的物理距離，降低彼此的心理差距感，也可以營造良好的溝通情景和溝通氛圍，提高員工對管理人員的信任度，便于第一時間了解員工的真實(shí)想法，利于企業(yè)的溝通管理。再次，建立健全申述系統(tǒng)。當(dāng)員工想不通或者覺得自己遭遇了不公正、不合理待遇的時候，可以通過向工會這樣的專門機(jī)構(gòu)或者通過公司遍布廠區(qū)思維總經(jīng)理信箱、電子郵箱或者熱線電話等渠道申述以維護(hù)自己的權(quán)益。

3.開展跨文化溝通的培訓(xùn)

大陸臺資企業(yè)面對的是與自身文化有所不同的文化背景，而“跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的企業(yè)之間以及人員之間的溝通和理解”。大陸臺資企業(yè)加強(qiáng)對員工的跨文化培訓(xùn)是推動企業(yè)發(fā)展的重要措施，如果不實(shí)施卓有成效的跨文化培訓(xùn)，員工缺乏跨文化溝通的基本能力，就可能妨礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導(dǎo)致諸如富士康員工“13跳”的極端沖突，以致企業(yè)陷入輿論旋窩之中。在對在川企業(yè)管理人員問卷調(diào)研中，有36.36%的人員認(rèn)為“大陸員工不認(rèn)同臺資企業(yè)的管理”是部分臺資企業(yè)出現(xiàn)員工諸如跳樓等自殺現(xiàn)象的主要原因，與“員工心理脆弱”的選項(xiàng)并列第一。同時在“公司發(fā)展中較大的障礙”的問卷中，有超過50%的人認(rèn)為是“員工不認(rèn)同企業(yè)的文化”或者“員工培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會少”。可見開展跨文化溝通的培訓(xùn)減少大陸臺資企業(yè)文化沖突的重要措施。其實(shí)，大陸很多臺資企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到開展跨文化共同培訓(xùn)的重要作用。成都市臺辦、臺協(xié)的經(jīng)濟(jì)努力下，已經(jīng)在成都職業(yè)技術(shù)學(xué)院組建了在川臺資企業(yè)人員培訓(xùn)中心，對在川臺資企業(yè)員工進(jìn)行技能和跨文化培訓(xùn)。跨文化溝通培訓(xùn)絕不是零散的教育，應(yīng)該形成一個較完整的培訓(xùn)體系。首先，海峽兩岸文化的相同性和差異性，增強(qiáng)員工對對方文化的認(rèn)識和了解，在日常的管理與被管理過程中可能會帶來哪些問題；其次，開展文化敏感性和適應(yīng)性的培訓(xùn)，以利于推行企業(yè)的共同價值觀，盡可能避免雙方在工作中產(chǎn)生因?yàn)閬單幕瘞淼拿軟_突；再次，開展跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工積極解決由于文化差異帶來的沖突，最大限度地降低文化沖突對企業(yè)發(fā)展的不良影響。另外，還應(yīng)該加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識的培養(yǎng)，以增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。通過開展跨文化溝通的培訓(xùn)，還可以培養(yǎng)一大批善于同不同文化背景的人員進(jìn)行溝通與交流、具有較強(qiáng)的跨文化管理的優(yōu)秀人才，充實(shí)管理人才儲備庫。

4.實(shí)行“本土化”管理模式

實(shí)行“本土化”的管理模式一般是指臺資企業(yè)為了迅速適應(yīng)大陸的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等環(huán)境，從而對公司的人事、管理、生產(chǎn)、營銷等實(shí)行當(dāng)?shù)鼗墓芾聿呗浴Ｆ渲校芾砣藛T的本土化是解決環(huán)境障礙和文化沖突的最便捷的方法之一。本地人不但熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)走勢、政策法規(guī)、消費(fèi)者心理、消費(fèi)需求、當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作規(guī)則、文化風(fēng)俗等，而且還能很好地和大陸員工的溝通及合作，從而提高管理效率，推動企業(yè)的發(fā)展。同時，大陸當(dāng)?shù)氐墓芾碚叩拇蠖冀邮苓^高等教育，有較好的理解溝通能力，具有較為寬廣的眼界和國際視野，能夠很好地理解和貫徹臺企企業(yè)的管理戰(zhàn)略和管理思想，促進(jìn)臺企企業(yè)與大陸文化的融合，減少文化摩擦與沖突。臺資企業(yè)實(shí)行管理人員的本土化還可以降低人事管理成本，給本土員工以發(fā)展愿景，對員工有較大的激勵作用。在推行管理人員本土化時，關(guān)鍵要做到以下兩點(diǎn)：一是公平公正，避免歧視。在選拔管理人員時遵循機(jī)會均等、唯才是舉的原則，不能帶有地域、種族、年齡和性別的歧視，而是根據(jù)員工的能力素質(zhì)客觀公正的評價，給予足夠的發(fā)展空間和信任空間，吸引優(yōu)秀本土人才加盟。二是科學(xué)考核，同工同酬。在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)公正的績效考核和有競爭性的薪酬制度，完善對管理人員的激勵監(jiān)督機(jī)制，對海峽兩岸的管理人員同等對待，同工同酬，這樣才能增強(qiáng)大陸本土管理人員的企業(yè)歸屬感和忠誠度，留住好員工。

作者：賀蓉蓉賀繼明蔣家勝單位：成都職業(yè)技術(shù)學(xué)院