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摘要：企業(yè)文化是指引企業(yè)發(fā)展的靈魂，代表著企業(yè)的價值觀和精神，給企業(yè)發(fā)展提供了源源不斷的精神動力，引領企業(yè)發(fā)展方向。良好的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供保障，是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的“土壤”。當前，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越重要。本文以民營企業(yè)為例，從企業(yè)文化建設理論入手，詳細分析民營企業(yè)文化建設現狀，提出民營企業(yè)文化建設的優(yōu)化路徑，并闡明路徑優(yōu)化對促進民營企業(yè)發(fā)展的成效，從而更好地構建民營企業(yè)文化建設優(yōu)化路徑。

關鍵詞：企業(yè)文化；評價指標；文化變革；優(yōu)化路徑

一、企業(yè)文化建設理論分析

（一）民營企業(yè)管理體制

民營經濟經過20多年的改革發(fā)展，改變了基礎薄弱、先天不足等短板，不論是從組織構成還是增長點來看，其都已經成為國民經濟中的重要組成部分。客觀上，民營企業(yè)的發(fā)展經歷了轉變，這種轉變越來越理性、科學，從懵懂的初期向穩(wěn)定的中期過渡。然而，仍然有不少民營企業(yè)的生存環(huán)境有限，他們大都以“家族管理模式”進行經營，管理體制以“家人”和“親戚”為主且居于核心地位，由其執(zhí)行集中領導和專制決策，讓資產所有者成為資產管理者。在這種模式下，許多企業(yè)生命周期短，企業(yè)文化建設方面存在隨意性。為保證民營企業(yè)的長遠健康發(fā)展，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化路徑是促進一個企業(yè)長久發(fā)展的有效方法。

（二）民營企業(yè)文化理論研究

企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，文化好比“船舶”能夠載著企業(yè)遠航。企業(yè)文化的內容雖然豐富多彩，但核心仍是公司的精神和價值觀。這里的價值觀與企業(yè)管理中的各種文化現象無關，與公司或其員工在其業(yè)務活動中所代表的價值觀有關。一般來說，企業(yè)文化不是單純地某一方面的理念或觀念，而是企業(yè)在各個方面觀念的系列總和，其通常包括經營理念、目的、方針、行為和形象等，也包括價值觀以及社會責任。這些綜合的理念既體現了企業(yè)具有差異性，也是企業(yè)在生存、發(fā)展和競爭道路上的“精神食糧”。從根本上來看，企業(yè)文化是對企業(yè)的規(guī)章制度進行嚴格地執(zhí)行而產生的，制度上的激勵和強制使員工群體形成行為自覺，這一群體的行為自覺便衍生為企業(yè)文化[1]。企業(yè)文化的本質在東堂策的《企業(yè)文化一字解》中得到深刻印證，其中詳細道出了企業(yè)文化的產生機理。企業(yè)文化包括物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，本文重點從這四個方面構建文化評價指標，為民營企業(yè)文化建設優(yōu)化路徑提供一定的參考[2]。

二、民營企業(yè)文化建設現狀分析

（一）重視外部文化建設，忽略內部投入

企業(yè)文化建設需要物質基礎鋪墊，民營企業(yè)在建設物質文化時，高度重視對外打造企業(yè)品牌形象，忽視了建立核心理念和管理制度等。例如，有些企業(yè)將大量的資金用于裝修外部建筑物、建設豪華的展廳、重視產品的外包裝、投入大量的外部廣告等，過分注重外部企業(yè)形象，對企業(yè)內部核心文化建設的投入卻十分有限。

（二）企業(yè)文化與戰(zhàn)略差異較大

企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的緊密結合，但有些民營企業(yè)由于規(guī)章制度不夠完善或人才短缺，導致在制定戰(zhàn)略時忽略了企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的共同發(fā)展。例如，有些企業(yè)的戰(zhàn)略目標是產品多元化經營并謀求上市，對員工進行嚴格要求，要求員工把公司當作自己的家，要求員工團結、齊心協(xié)力、追求真理。但是企業(yè)內部卻沒有與戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化實施路徑，也沒有獲得員工的理解，使員工對企業(yè)文化缺少相應的認同感，往往只膚淺理解了文化，缺乏實際行動，因此，與戰(zhàn)略不符的企業(yè)文化僅僅成為創(chuàng)業(yè)者的愿景，而沒有獲得強大的群眾力量支持，導致企業(yè)文化與戰(zhàn)略差異較大。

（三）文化建設缺乏信任感

民營企業(yè)管理體制的顯著特點是家族企業(yè)，正如馬克思・韋伯所總結的，“在中國，一切信任，一切商業(yè)關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面”。當企業(yè)的發(fā)展規(guī)模擴大，非家庭成員的員工數量是家庭的親緣文化，因此，導致產生了近親管理理念和風格，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機制。民營企業(yè)的經營權和所有權均掌握在一人之手，無法做到兩權分離。這種情況下，各部門容易形成權力真空，導致企業(yè)管理面臨混亂局面。家族企業(yè)的作風常常容易把企業(yè)員工潛意識劃分為“自己人”和“外人”兩類，對血緣關系親近的人，也就是“自己人”委以重任，疏遠社會招聘的“外人”，容易造成雙方信任危機，導致文化建設缺乏信任感。

（四）企業(yè)文化建設缺乏系統(tǒng)性和持久性

民營企業(yè)在實施企業(yè)文化建設時，往往缺乏細致深入的調查研究，首先是沒有制定完備的策劃方案和詳細可行的長遠規(guī)劃，經常抓住企業(yè)文化的某一個內容中大做文章，導致顧此失彼，如有些企業(yè)僅對經理級以上的員工進行培訓，但使企業(yè)文化建設實施偏離了軌道，變成單純的思想整治工作、企業(yè)文藝活動、規(guī)章制度建設實施等。其次是缺乏持久性，民營企業(yè)對企業(yè)文化建設往往存在三分鐘熱度，可能一開始覺得新奇，大張旗鼓、場面宏大地展開企業(yè)文化建設，且場面宏大，等失去新鮮感后則熱情全無，造成文化建設實施偃旗息鼓、停滯不前。

三、民營企業(yè)文化建設優(yōu)化路徑

（一）結合企業(yè)特征構建文化目標和計劃

制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度契合的企業(yè)文化，提升員工滿意度，為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定有序，企業(yè)文化變革應該經歷以下幾個步驟：第一步建立企業(yè)文化建設指導團隊。文化的變革并不是說變就變的，需要持久以恒的堅持和足夠智慧，例如，在初需要一個有遠瞻性的指導團隊，并且要進行長期指導，同時這個指導團隊的成員應該由集團核心管理層與文化相關的專職人員構成，這支隊伍可以囊括企業(yè)文化部門、人力資源部門、黨群工作部門、企業(yè)工會、集團總裁辦公室等企業(yè)文化相關部門，并邀請外部專家對其文化現狀進行診斷。第二步確定企業(yè)變革愿景。成立指導團隊后需要確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并要積極與各個層級進行互動和調研，充分聽取他們的意見從而達到滿意的結果，最終形成變革愿景。第三步有效的溝通。引導員工關注企業(yè)變革愿景，使員工明確企業(yè)變革的目的和路徑。第四步行動。當變革的愿景被員工普遍認同和接受，變革就可以真正地逐步推行了。

（二）完善制度管理

在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)環(huán)境因素也至關重要，是企業(yè)形成和發(fā)展的“土壤”。企業(yè)環(huán)境因素沒有處理好，很可能會對企業(yè)文化的傳播造成負面影響，因此，一定要重視企業(yè)文化建設的內部氛圍，消除不良工作模式，營造積極的工作環(huán)境。第一，要從過分注重外部品牌形象的建立和維護轉向重視打造企業(yè)內部環(huán)境。如營造良好的辦公環(huán)境，完善辦公設備，建立頭腦風暴室、茶室等作為員工放松的空間，減少設立各部門負責人的大辦公室，轉為開放共享的現代化風格，這樣一來，不但可以提升空間的利用效率，更加強了高管與普通員工之間的有效溝通，從而營造平等的氛圍。第二，要明確企業(yè)文化價值體系，加強企業(yè)文化落地的執(zhí)行力，將以往頻繁變動的文化實施行為轉變?yōu)殚L期穩(wěn)定的行為。重新梳理企業(yè)價值觀，企業(yè)的價值觀應獲得企業(yè)大部分員工的認可。然而，有些企業(yè)由于員工的受教育經歷和工作經歷存在差別，其個人價值觀與企業(yè)價值觀會出現分歧，企業(yè)文化建設指導團隊要對員工進行反復調研、深入溝通，充分了解員工思想，發(fā)現共同價值觀，通過這樣的程序有利于文化落地，使企業(yè)價值觀與員工個人價值觀高度契合，讓員工與企業(yè)一條心，形成全員努力的氛圍，實現企業(yè)與員工共同發(fā)展。第三，要改變家族化經營方式。企業(yè)要不斷改革用人機制，遵循任人唯賢的理念，關鍵崗位賢者、能者居之，平等對待外部招聘的優(yōu)秀管理人才和內部培養(yǎng)的競聘上位的非親信老員工。同時，制定合理公平的職位晉升渠道和競爭機制，為經營理念的改變提供制度保障[3]。

（三）制定企業(yè)文化評價指標體系結構

企業(yè)文化評價體系的建設與實施，在整個企業(yè)文化建設過程中是一項舉足輕重的工作。良好的評價體系能保證文化建設的效果，因此，建立企業(yè)文化評價體系十分必要，它關系到整個文化建設的健康發(fā)展[4]。建議民營企業(yè)從物質文化、行為文化、制度文化和精神文化四方面評價要素建立四級評價指標體系（見表1）。

四、文化建設優(yōu)化路徑對促進民營企業(yè)發(fā)展的成效

文化創(chuàng)新決定企業(yè)技術創(chuàng)新。本杰明·斯奈德（BenjaminSnyder）出版的《組織氣氛與文化》一書認為企業(yè)文化最終會對組織的生產效率產生一定的影響。企業(yè)文化變革后，企業(yè)員工對企業(yè)文化的認知度較高，同時他們的創(chuàng)新能力、學習能力、競爭能力和自我結構能力得到了提升，主要體現在以下幾個方面。

（一）管理成本降低

企業(yè)經營業(yè)務流程中最昂貴的部分不是人、材料、能源、設備等，而是我們沒有關注的內部溝通成本。在企業(yè)文化符合企業(yè)的背景下，員工會被融入企業(yè)友好的文化氛圍，企業(yè)用規(guī)范的企業(yè)文化來約束和鼓勵員工一言一行，讓員工自覺把企業(yè)整體的利益放在首位，當員工自覺維護企業(yè)目標，發(fā)自內心遵循企業(yè)理念，按照企業(yè)文化要求為企業(yè)發(fā)展作出貢獻時，企業(yè)便降低了管理成本，同時形成了良好的企業(yè)文化和自我管理氛圍[5]。

（二）組織結構合理

以往，民營企業(yè)組織結構存在組織重復和員工缺乏約束力的問題，改革后，這些創(chuàng)業(yè)者管理水平得到提升，家族中的親信不再不合理地占據重要崗位。關鍵崗位由能者賢者居之，組織架構更加精簡扁平化，企業(yè)層級更加清晰，管理組織架構更加靈活[6]。民營企業(yè)文化改革后，企業(yè)通過文化精神滲透員工的精神文化，通過引導員工追求職業(yè)目標、遵守行為準則，讓員工對企業(yè)產生認同，提升了員工對企業(yè)的信任和忠誠，減少了企業(yè)管理中的內耗，能夠促進民營企業(yè)實現良性發(fā)展。

五、結語

健康良好的企業(yè)文化能幫助企業(yè)提升核心競爭力，讓民營企業(yè)在發(fā)展中立于不敗之地。而民營企業(yè)在文化建設過程中存在重形式而忽略內在建設、被家族式管理模式束縛的情況，在實施過程中浪費了大量成本，也沒有獲得良好的效果，因此，對于民營企業(yè)來說，構建企業(yè)文化建設路徑，能從根本上明確企業(yè)文化建設的內涵、宗旨和實現路徑，促進企業(yè)文化建設發(fā)展。

參考文獻

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作者：胡美菊 單位：廣東工商職業(yè)技術大學