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【摘要】教師文化建設(shè)是學(xué)校文化建設(shè)的核心所在，如何通過教師文化建設(shè)，提升人力資本紅利，驅(qū)動(dòng)開放大學(xué)可持續(xù)發(fā)展，是迫切需要當(dāng)今電大人深入思考的問題。文章通過剖析當(dāng)前電大系統(tǒng)教師文化建設(shè)現(xiàn)狀及原因，提出了改革和完善電大系統(tǒng)教師文化建設(shè)的建議，以期對開放大學(xué)系統(tǒng)文化建設(shè)與完善提供參考，驅(qū)動(dòng)國家開放大學(xué)可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】人力資本紅利；開放大學(xué)；教師文化建設(shè)；教師紅利

所謂人力資本紅利，是指勞動(dòng)者通過教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移和保健等方面的投資而獲得知識和技能的積累，這種知識和技能不僅為其所有者帶來收益，也是其雇傭者獲得知識和技術(shù)密集以及創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的條件。學(xué)校教師的資本紅利體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是為其自己帶來薪酬等收益，二是為學(xué)生和公眾提供專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)，三是為學(xué)校發(fā)展和社會進(jìn)步創(chuàng)新提供驅(qū)動(dòng)條件。誠然，各級電大在當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)型社會建設(shè)中發(fā)揮了不可磨滅的作用。但是電大邊緣化的社會地位始終沒有得到根本的改觀，為什么？根源在于電大系統(tǒng)的發(fā)展模式脫離了靠人力資本驅(qū)動(dòng)的發(fā)展軌道，這是有悖于學(xué)校固有的“教師發(fā)展學(xué)校”的發(fā)展理念和模式的。在國家開放大學(xué)背景下，尤其需要認(rèn)真思考人力資本核心———“教師”這一內(nèi)涵發(fā)展和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的條件，必須尊重教師文化建設(shè)在電大系統(tǒng)文化建設(shè)中的核心和主體地位，最大限度地挖掘和提升教師這一人力資本的紅利，以推動(dòng)電大向國家開放大學(xué)順利轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。

一、現(xiàn)狀：資源錯(cuò)位，紅利漸失

無論是哪一層級的電大，都面臨著兩個(gè)問題：一方面，人才嚴(yán)重流失或難以引進(jìn)；另一方面，現(xiàn)有人才潛能無法得到有效激發(fā)。為什么會這樣？資源的錯(cuò)位導(dǎo)致了紅利的喪失。主要表現(xiàn)在：

1教師地位邊緣化

從本質(zhì)上來說，教師是專門為教學(xué)、教學(xué)管理和教研科研服務(wù)的，但電大特別是基層電大并非如此。主要表現(xiàn)為：一是身份不夠突出。一般很少或基本沒有設(shè)置專職教師崗位。二是行政任務(wù)繁重。過分強(qiáng)調(diào)招生、學(xué)生管理、教務(wù)等行政工作。三是薪酬待遇偏低。根據(jù)人力資本理論，人力資本必須得到相應(yīng)的報(bào)酬，否則，其就沒有動(dòng)力去全身心地投入和創(chuàng)新本職工作。電大教師也不例外，標(biāo)準(zhǔn)提不上去，獎(jiǎng)勵(lì)提不上來，嚴(yán)重制約了教師提升專業(yè)素質(zhì)的動(dòng)力。

2教師職能弱勢化

由于行政體制的障礙和束縛，以及成人教育環(huán)境的影響，電大教師的主要職能往往被無意或被動(dòng)削弱，專職教師只是一個(gè)掛名，兼職教師也是一種擺設(shè)。特別是基層電大一般沒有設(shè)置專門的教師教學(xué)管理部門或科室，沒有專門的人來思考和研究電大教師應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么做、如何來考核等等。從教師本身來看，行政職能偏重，教學(xué)教研職能偏輕。具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)的教師一般都走上了行政領(lǐng)導(dǎo)或主管崗位，追求行政地位的提升和榮譽(yù)；初級或中級技術(shù)職務(wù)的教師也因行政工作也越來越偏離教學(xué)和學(xué)術(shù)職責(zé)。

3教師配置失衡化

隨著近幾年的擴(kuò)招，電大師資隊(duì)伍規(guī)模與結(jié)構(gòu)卻未實(shí)現(xiàn)同步增長或改善。一是數(shù)量不足。主要表現(xiàn)在專業(yè)責(zé)任教師配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了系統(tǒng)頂層設(shè)計(jì)40：1的要求。特別是重點(diǎn)專業(yè)、人數(shù)較多的專業(yè)，基層電大甚至于不少專業(yè)教師為0。二是結(jié)構(gòu)失衡。中青年教師比例過少，碩士及以上教師比例極小，高學(xué)歷、高職稱教師數(shù)量少；學(xué)生與教師學(xué)科倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，即學(xué)生人數(shù)逐漸萎縮的專業(yè)教師數(shù)量較多，而逐漸興起的專業(yè)教師數(shù)量沒有跟上，無法跟上社會和專業(yè)發(fā)展的需求。

4教師素質(zhì)停滯化

電大教師素質(zhì)的停滯化既有自身的原因，更是環(huán)境與機(jī)制使然。主要表現(xiàn)在：教師主動(dòng)提升自身素質(zhì)不夠，專業(yè)知識老化現(xiàn)象突出；教師信息化水平仍停留在最基本的電腦操作層面，進(jìn)行課程教學(xué)資源開發(fā)設(shè)計(jì)的能力不夠；教學(xué)模式創(chuàng)新難以實(shí)現(xiàn)“軟著陸”，無法擺脫傳統(tǒng)的教學(xué)模式；學(xué)校營造的學(xué)術(shù)氛圍不濃，教師開展學(xué)術(shù)研究的熱情不高，教研科研成果少，質(zhì)量低。

5教師考核形式化

教師職能的弱化和異化使得教師考核形式化成為必然。主要表現(xiàn)在：一是考核內(nèi)容多為行政事務(wù)而少教學(xué)任務(wù)，如更多的考核在于招生任務(wù)是否完成，學(xué)生管理是否失誤等等；二是考核分值重教學(xué)管理事務(wù)而輕科研學(xué)術(shù)任務(wù)，如多數(shù)省級電大對教師的考核重點(diǎn)局限在管多少門課、建多少資源、回多少貼，而對于寫了多少論文、質(zhì)量高不高等雖有績效獎(jiǎng)勵(lì)，但分值不高；三是考核標(biāo)準(zhǔn)重量的完成而輕質(zhì)的提升，如網(wǎng)上資源建設(shè)多關(guān)注“有沒有，多不多”，而不看“行不行，高不高”；四是考核結(jié)果趨于平均化而忽視了教學(xué)的效果和教師的能力，始終不能擺脫平均化的傾向。

二、原因：體制束縛，改革滯后

總的來說，關(guān)鍵體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1社會環(huán)境的制約

影響電大教師文化建設(shè)的原因有很多，混亂的成人教育競爭市場所導(dǎo)致的思想觀念束縛最為嚴(yán)重，尤其表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)決策層很難走上追求教學(xué)質(zhì)量而犧牲學(xué)生規(guī)模的內(nèi)涵發(fā)展道路。除此以外，在學(xué)校外部或內(nèi)部，還有很大一部分人把電大遠(yuǎn)程教育的邊緣化歸因于成人學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)；為招生規(guī)模而迎合學(xué)生，使教學(xué)偏離了中心地位，不主動(dòng)為“學(xué)”而“教”，造成了教學(xué)的被動(dòng)孤立；也表現(xiàn)為教師文化建設(shè)的淡化和停滯。

2體制政策的禁錮

歷年來，電大系統(tǒng)基本上實(shí)行的是官本位的干部制度、行政化的機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理體制。行政編制多，教師編制少；追求公平多，講究效率少；人情管理多，績效管理少。由于電大是事業(yè)單位，在教師引進(jìn)上遭遇行政阻礙，教師管理和考評上形式化傾向明顯，工資薪酬上也難以打破大鍋飯、平均化的局面，這些都嚴(yán)重制約了電大的教師文化建設(shè)，也帶來了教師紅利的下降。

3學(xué)校機(jī)制的偏頗

北京師范大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長賴德勝教授認(rèn)為：人力資本潛能的激發(fā)和活力的創(chuàng)造必須要有市場的激勵(lì)，如果缺乏這種激勵(lì)，其人力資本紅利將無法得到最大限度的體現(xiàn)。但是，多年來，電大在像機(jī)關(guān)而不是機(jī)關(guān)，是學(xué)校而不似學(xué)校的管理機(jī)制下，較多注重管理效能，極其缺少教師發(fā)展機(jī)制。具體表現(xiàn)為聘任不嚴(yán)肅、職責(zé)不明確、培訓(xùn)不深入、考核流于形式、正負(fù)激勵(lì)差距過小等。這樣一個(gè)弱競爭機(jī)制，極大制約了教師這一重要人力資本紅利的產(chǎn)生。

三、建議：突破瓶頸制約，提升教師紅利

開放大學(xué)背景下，要盡可能多地獲取教師這一人力資本紅利，必須再造人力資本功能，增加人力資本供給，優(yōu)化人力資本配置，激發(fā)人力資本潛能，加強(qiáng)系統(tǒng)的教師文化建設(shè)。

1以質(zhì)量為中心，扭轉(zhuǎn)教師觀念文化

開放大學(xué)背景下，盡管成人教育環(huán)境不良，教師始終要把握正確的教師觀、學(xué)生觀、教學(xué)觀和質(zhì)量觀，保持積極向上的心態(tài)，樹立新型的教師文化觀。在教學(xué)觀上，要以“質(zhì)量”為中心，把握電大教學(xué)的“導(dǎo)學(xué)”基點(diǎn)，引導(dǎo)學(xué)生終身學(xué)習(xí)；在學(xué)生觀上，應(yīng)信奉以學(xué)生為中心，在承認(rèn)學(xué)生的差異性基礎(chǔ)上充分調(diào)動(dòng)學(xué)生的主動(dòng)性；在師生觀上，要積極熱情地建立一種平等與互塑的師生關(guān)系。特別是電大系統(tǒng)及各級電大領(lǐng)導(dǎo)決策層的觀念，要把教師文化建設(shè)作為一項(xiàng)重要工作、核心工作來抓，切實(shí)提高教師文化建設(shè)水平。

2以進(jìn)取為核心，豐富教師精神文化

電大作為中國遠(yuǎn)程教育的主體，有著社會賦予的使命感和責(zé)任感。電大人價(jià)值何在？首當(dāng)其沖的是必須以進(jìn)取為核心，豐富教師精神文化載體，戒掉紛繁浮躁的心態(tài)，以忠誠維護(hù)和成就電大式教育。如可開展“四講活動(dòng)”，即講正氣，堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，奠定職業(yè)基礎(chǔ)；講師德，尊重關(guān)愛學(xué)生，固化師德靈魂；講團(tuán)結(jié)，倡導(dǎo)合作教研，秉承成長理念；講業(yè)務(wù)，搞好教研科研，完成職責(zé)使命。

3以系統(tǒng)為單元，打造教師團(tuán)隊(duì)文化

人力資本配置的優(yōu)化，要求改善人力資本的配置結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式。英國開放大學(xué)的成功經(jīng)驗(yàn)表明：遠(yuǎn)程教育必須具有一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的專兼職教師團(tuán)隊(duì)。電大地位的邊緣化也迫切需要系統(tǒng)培養(yǎng)“團(tuán)隊(duì)精神”，發(fā)揮群體效應(yīng)使人力資本紅利最大化。由于電大專業(yè)多，教師隊(duì)伍規(guī)模不足，可以嘗試先以學(xué)科為單位縱向整合組建團(tuán)隊(duì)，等條件成熟了，再以專業(yè)或課程為單位建立教學(xué)團(tuán)隊(duì)或科研團(tuán)隊(duì)，以建立合作型、探究型的學(xué)習(xí)研究共同體。這支團(tuán)隊(duì)既要“下得來”，即定期對基層電大進(jìn)行教學(xué)教研指導(dǎo)，履行骨干教師和學(xué)科帶頭人的職責(zé)；又要“上得去”，即發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)課程和精品課堂、承擔(dān)重大科研課題等，并向上級推廣。中央電大或省級電大可以嘗試在系統(tǒng)網(wǎng)站專門開辟“系統(tǒng)教師文化建設(shè)”專欄，或建立電大教師系統(tǒng)博客，為全國或全省電大系統(tǒng)教師提供學(xué)習(xí)與交流的平臺。

4以培訓(xùn)為重點(diǎn)，提升教師學(xué)術(shù)文化

完整人力資本理論的首創(chuàng)者、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾的核心觀點(diǎn)之一：人力資本的核心是提高人口質(zhì)量和素養(yǎng)。賴德勝教授認(rèn)為，隨著終身教育的推進(jìn)，人力資本形成途徑中，培訓(xùn)更重要。教師培養(yǎng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，首先，電大系統(tǒng)要自上而下建立完整的教師培養(yǎng)體系。這一體系的建立必須由中央電大牽頭、各級電大配合進(jìn)行，從教學(xué)能力的培訓(xùn)到專業(yè)理論的培訓(xùn)、從制度的規(guī)范到經(jīng)費(fèi)的保障、從專家的指導(dǎo)到教師的學(xué)習(xí)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要注重實(shí)效。如中央電大可成立教師教學(xué)研究中心，組織開展信息技術(shù)與遠(yuǎn)程教育深度融合的教學(xué)研究，以及專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)科研，省級電大可依此建立類似機(jī)構(gòu)。其次，各級電大具體的培訓(xùn)途徑還有：通過學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼、學(xué)術(shù)休假等方式鼓勵(lì)教師學(xué)歷提升或在職學(xué)習(xí)；建立專兼職教師專題專項(xiàng)培訓(xùn)制度；定期開展教師繼續(xù)教育或?qū)W習(xí)成果報(bào)告制度等。

5以激勵(lì)機(jī)制為導(dǎo)向，強(qiáng)化教師管理文化

人力資本潛能的激發(fā)，要求完善一系列管理制度。首先，必須把一批骨干教師從繁忙而零碎的行政管理業(yè)務(wù)中解放出來，專門行使教學(xué)、教學(xué)管理和教研科研職能，不能出現(xiàn)所有教師無一例外都是教管一肩挑，行政教學(xué)一把抓的情況。其次，必須制定明確的崗位職責(zé)制度。如教學(xué)活動(dòng)的組織和管理，教學(xué)改革的探索和實(shí)踐，專業(yè)素養(yǎng)的提升和體現(xiàn)等都必須納入教師職責(zé)范圍和考核體系。最后，必須建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。一是地位激勵(lì)，將“教師教學(xué)”中心地位理念深入到每個(gè)教職工心中。二是收益激勵(lì)，強(qiáng)化績效管理，建立優(yōu)秀教師獎(jiǎng)勵(lì)基金或優(yōu)秀教師績效獎(jiǎng)。三是文化激勵(lì)，因?yàn)橹贫炔皇侨f能的，制度失效的時(shí)候必須靠文化來約束。如各級電大在校區(qū)可特設(shè)“教師文化墻”，作為教師文化建設(shè)的宣傳窗口。這三種激勵(lì)方式結(jié)合在一起，致力于將教師素質(zhì)提升的外在動(dòng)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，發(fā)揮教師作用，提升人力資本紅利。

作者:嚴(yán)瑞芳 單位:常德廣播電視大學(xué)

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