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摘要：基于上海銀行特色化經營的經驗，我國城市商業銀行可通過構建特色化股權結構、建立特色化組織架構、確立特色化市場定位和開發特色化金融服務產品等路徑安排，謀求自身的進一步發展，增強市場競爭能力。

關鍵詞：城市商業銀行；特色化經營；上海銀行；市場定位

我國城市商業銀行由原城市信用社和金融服務社組建而成，自成立以來圍繞自身特色艱苦創業并不斷發展壯大。據統計，截至2006年底，城市商業銀行總資產占銀行業金融機構總資產的5.9%，雖然在規模、服務手段等方面還難以與外資銀行、國有商業銀行、其他股份制銀行相比，但是上海銀行等城市商業銀行自成立以來就積極探索特色化經營，并取得了驕人的成績，其快速健康發展說明了實施特色化經營是城市商業銀行發展的必由之路。本文試圖從分析城市商業銀行走特色化經營之路的必要性出發，以上海銀行為例探討我國城市商業銀行特色化經營發展的路徑選擇與具體政策安排。

一、我國城市商業銀行特色化經營的必要性

我國城市商業銀行自成立以來，對促進地方經濟建設和保持我國金融業的穩健發展做出了積極貢獻，但其在資金規模、公司治理、服務手段和人才資源等方面都難以與國有銀行、其他股份制銀行和相比；同時，隨著金融業的全面開放，城市商業銀行面臨的競爭壓力將日趨增大。因此，積極探索特色化經營路徑是我國城市商業銀行謀求自身發展、增強市場競爭能力的現實需要。

（一）城市商業銀行特色化經營是地方經濟發展的需要

1、城市商業銀行屬于地方性商業銀行，支持地方經濟發展是其首要目的。就其貸款結構而言，市政貸款占了很大比重。例如，近幾年來上海銀行為支持重點市政工程建設、道路拓寬工程及舊區與危房改造，共發放了幾十億元人民幣貸款。顯然，城市商業銀行應發揮自身與當地政府良好的合作關系。

2、經濟發展不平衡導致各地方經濟發展側重點不一樣，由于城市商業銀行與地方經濟有著天然的聯系，自然應該主動適應各地產業結構的調整，根據地區特色發展金融服務。

3、城市商業銀行的發展根植于地方經濟，與其他商業銀行相比，更熟悉當地的社會、政治、法律、經濟環境，更了解市民及企業的資信狀況，更容易捕捉地方經濟發展的脈搏，尋找新的經濟增長點。

（二）特色化經營是城市商業銀行謀求自身發展的需要

1、隨著市場經濟的發展，城市商業銀行的經營環境變得日益嚴峻。國有商業銀行有條不紊地進行著股份制改造，并大力建設全國統一的數據處理中心；股份制商業銀行在全國范圍內積極拓展服務新領域；外資銀行正在多元化融入我國金融體系，而城市商業銀行的生存空間日趨相對狹小。

2、城市商業銀行是由原城市信用合作社和金融服務社組建而成的，在資產規模與抵御風險的能力方面，存在著先天不足。

3、從大部分城市商業銀行的股權結構來看，地方財政處于相對控股地位，這使得政府的介入成為必然，造成銀行管理體制不協調。政府的介入在一定程度上扶植了城市商業銀行的發展，但同時也阻礙了其管理機制的正常運行，導致董事會、監事會和股東代表大會形同虛設。

因此，城市商業銀行應選擇特色化經營發展之路，通過構建特色化的股權結構、組織結構等途徑，進一步提高自身運營效率與市場競爭能力。

（三）城市商業銀行特色化經營是促進中小企業發展的需要

1、中小企業是地方經濟發展的支撐，但長期以來面臨擔保難、貸款難的困境。由于不同金融機構為不同規模的企業提供金融服務的成本與效率是不一樣的，比如中小企業的結算成本一般是大企業的3－5倍，因此大型銀行出于規模效益的考慮大都不愿為中小企業辦理此類業務。而城市商業銀行作為地方性中小銀行，在不易發揮規模經濟的情況下，堅持服務中小企業的辦行特色，有利于發揮自身優勢。

2、中小企業的個性化需求日趨多樣化。國有商業銀行及其他股份制商業銀行很難滿足全社會廣泛的金融需求，城市商業銀行則可以發揮其經營方法靈活、創新能力較強等優勢，拓寬為中小企業服務的領域，提高服務層次。

因此，城市商業銀行應調整市場定位策略與產品開發策略，以為中小企業提供金融服務為核心，進一步推動自身發展。

二、我國城市商業銀行特色化經營的路徑選擇

上海銀行自1995年12月29日成立以來就積極探索特色化經營，通過完善股權結構、組織架構與優化市場定位策略，充分發揮了地方性商業銀行的特點和優勢，并取得了令人矚目的成績。據統計，截至2006年底上海銀行總資產達2700億元，資本充足率達到11.62%，累計實現利潤136.9億元，總資產凈回報率平均為0.57%，并于2005年獲準在寧波市設立分行，實現了跨區域發展。基于上海銀行的成功經驗，我國城市商業銀行特色化經營的路徑選擇應從以下幾方面入手：

（一）構建特色化股權結構

合理的股權結構是公司治理的基礎，公司治理又決定著公司經營績效。我國城市商業銀行一開始就是按照現代企業制度的要求運作的，但是其出資人表現出相當強的同質性，即國有成分占有絕對多數，這樣不僅難以形成有效的制約機制，而且降低了銀行的組織運行效率。因此，在城市商業銀行特色產權的構建中應該重點考慮股權的分散性，逐步減持國有股，構建由國家、機構投資者、中小企業、職工等共同持有的多元化股權結構。例如上海銀行經過2000年和2002年兩次增資擴股后，股份總額從16億股增至26億股，不僅提高了股本規模，而且形成了較為合理的股權結構，國有股、法人股、外資股和個人股占比分別由增資擴股前的29.25%、34.17%、5.00%、31.58%調整為28.06%、29.65%、18.00%和24.29%。這樣，上海銀行通過引進外資股、法人股，有助于形成有效的資本補充機制，通過降低國有股比例，實現股權結構多元化、科學化，不僅從股權結構安排上避免政府對銀行經營的直接干預和控制，避免某個股東對銀行運作的控制，而且可以加速經營管理理念的更新、銀行公司治理結構的調整和經營管理體制的完善。

（二）建立特色化組織架構

我國城市商業銀行內部組織架構多為直線職能型層級管理體制，雖能保證全行經營管理的完整與連續，保證總部的管理意圖得到貫徹，但日益呈現出管理效率低、成本高，內部溝通機制不暢，難以提供全方位、一體化的顧客服務等缺陷。近幾年來，一些城市商業銀行利用和發揮經營管理體制的自主性和靈活性優勢，以“組織再造為切入點、以集約化為基礎”，推行“一級管理，分級經營”的扁平式管理、集約化經營模式，把重大決策權和基層無力開辦的業務經營權集中于總行，并由總行負責全行的統一核算，真正建立起總行對支行以權、責、利掛鉤為核心的充滿激勵的經營運作機制。

上海銀行在成立之初就建立起“一級法人、兩級經營”的模式，初步形成了集約化的經營管理格局。總行在資金管理和營運、信貸授權授信、會計核算、財務管理、金庫管理、稽核審計、網點布局和建設、對外宣傳等方面實行全行集中管理；同時，建立了以規范管理為基礎和以資產負債比例管理為主導的風險管理體系；實施了對總行、支行兩個層次的資產負債結構管理，建立、健全了“下審一級”和相對獨立的稽核體系。這些機制的建立和運行，有利于銀行經營管理工作開展，有利于降低管理成本與提高管理效率。

（三）選擇特色化市場定位策略

商業銀行共同競爭的市場呈多元化發展趨勢，特色化市場定位成為我國城市商業銀行的必然選擇。城市商業銀行實力較弱，沒有可能也沒有必要發展成“金融百貨公司”，而應該發揮自己地方性和親民性的優勢，找準市場定位，大力開展私人銀行業務以及對中小企業融資業務。比如上海銀行就以“立足地方，堅持中小，服務市民，挺進大型”為市場定位。在“立足地方”方面，上海銀行大力支持市政重點工程項目和區屬經濟建設，有力地支持了地方經濟建設。在“堅持中小”方面，上海銀行將中小企業作為重點服務對象。統計資料顯示，2004年上海銀行對中小企業開戶數占該地區中小企業總量的38%，對中小企業的貸款余額占貸款總額的70%。同時，先后與前國家經貿委等部門共同組建了“上海中小企業服務中心”，與國家開發銀行等單位聯合推出“小企業金融服務體系”。2005年，上海銀行以差異化營銷為導向，配備專門的客戶經理隊伍開展小企業信貸業務。在“服務市民”方面，上海銀行認識到隨著社會的進步和經濟的發展，市民階層對個人金融服務的需求也在增加，從而大力開發個人消費貸款及個人理財等業務。

準確的市場定位可幫助城市商業銀行在激烈的市場競爭中牢牢抓住自身占優勢的市場份額，在競爭中謀求生存、發展和壯大。這一特色化市場定位使得城市商業銀行不僅扶持了中小企業，而且為建立和完善中小企業社會化服務體系做了有效探索；同時，由于中小企業已逐步成長為地方經濟發展中具有較強活力的經濟主體，因此城市商業銀行在這一批充滿生機的成長型企業的投入中可以開辟出新的盈利模式。

（四）開發特色化金融服務產品

商業銀行的生存與發展需要依靠服務競爭，誰的服務好，誰的產品更適合顧客的切身需要，誰就搶先占領市場。城市商業銀行更應在市場定位方向上開發出與其他商業銀行相異的特色金融服務產品。上海銀行在探索為中小企業提供特色服務方面，有以下幾點經驗可資借鑒：

1、以金融產品創新為切入點，根據中小企業生命周期和貸款需求“短、平、快”的特點開發新產品。

2、實現中小企業社會化服務和金融服務有機結合。

3、重點對上海市各區部分企業實施信貸傾斜，優先滿足六類中小企業的金融需求。

4、實施企業培育工程，對一批符合國家產業導向、處于成長期、有發展潛力的優秀中小企業實施金融傾向政策。

5、簡化貸款流程，建立快速反應機制，為中小企業貸款開辟“綠色通道”。

6、鼓勵部分扎根區域經濟、具有廣泛中小企業客戶基礎的支行成為中小企業金融服務特色行，從資源配置上對其實施傾斜政策。正是由于這一系列獨具特色的經營服務，上海銀行成為了中小企業“俱樂部”，并從中贏得了豐厚的利潤。

因此，在激烈的市場競爭中城市商業銀行必須樹立主動服務新理念，變被動服務為個性化的主動服務，想方設法為客戶提供多層次、全方位的金融服務，構建互惠互利共同發展的新銀企客戶關系，贏得客戶才能贏得市場，才能穩步而持久地提高銀行績效。

三、結論

目前，在我國銀行業格局發生巨大改變的情況下，城市商業銀行必須走一條適合自身發展的特色經營之路，以期在激烈的競爭環境中贏得一席之地。雖然上海銀行在規模實力、客戶范圍、人力資源等方面要明顯優于其他城市商業銀行，也具有良好的與世界接軌的外部環境，但其特色化經營發展戰略仍然值得其他城市商業銀行借鑒。

構建特色股權結構，實現股權主體多元化，完善銀行公司治理結構；建立特色組織架構，逐步形成集約化的經營管理格局；選擇特色化市場定位，在一批充滿生機的成長型企業投入中開辟出新的盈利模式；開發特色化金融服務產品，變被動服務為個性化的主動服務，贏得更多的市場。

總之，城市商業銀行應結合自身實際情況，選擇特色化經營發展戰略，全面提升核心競爭力。

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