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摘要：現代醫院管理機制正面臨著新的機遇和挑戰，醫院必須建立一種新的管理體制以便提高經營管理水平，推進醫療體制創新，提高公立醫院的運行效率，滿足人民群眾基本醫療服務需求。本文以洪澤縣中醫院大部制改革為例，分析中醫院實行大部制改革的必要性，介紹醫院推行大部制改革的具體做法，探討改革過程中存在的難題以及推行的障礙，提出積極的改善措施，促進醫院快速發展。

關鍵詞：醫院；大部制改革；實踐探索

在當今新醫改背景和越發激烈的醫療競爭下，事業部制這種管理制度正被越來越多的醫院引入到醫院行政管理中來。洪澤縣中醫院于2012年11月份在全市率先探索實施行政系統管理崗位大部制改革，醫院通過這種新型管理模式，建立起科學、高效、協調的公立醫院內部管理機制，探索現代醫院管理制度，不斷提高醫院管理的內涵質量。通過近3年的改革實踐，取得了令人滿意的成效。

1醫院大部制改革的背景

1．1社會醫療背景：縱觀當前醫療市場，競爭日益激烈，國家新醫藥衛生體制改革方案促使現代醫院管理機制面臨著前所未有的機遇和挑戰。因此醫院必須建立一種新的管理體制以便提高經營管理水平，推進醫療體制創新，調動全院工作人員的積極性，提高公立醫院的運行效率，滿足人民群眾基本醫療服務需求。1．2醫院的歷史背景：洪澤縣中醫院成立于1986年，建院之初只有5人，與某鄉衛生院合署辦公，底子差，力量薄。雖經20余年發展，仍不能滿足全縣人民的健康需求。為切實改善群眾就醫環境，提高全縣醫療服務水平，我縣于2009年3月對中醫院實施異地新建，工程總投資近2億元，開放床位320張。隨著大樓的建成，醫院硬件環境明顯改變，但由于歷史原因，醫院發展仍存在著不少矛盾和問題，主要表現在：經營機制傳統僵化、職工“大鍋飯”思想嚴重，臨床職業技術人員缺乏、業務經營狀況收不抵支、內部分配機制“腦體倒掛”、服務水平滯后等諸多方面。尤其是醫院管理基礎極其薄弱，各項內控制度長期缺失，醫院面對新大樓巨大的運行成本顯得力不從心，不堪重負，醫院矛盾和問題日益凸現，醫院發展面臨艱難困境。為改變醫院發展現狀，醫院開始積極探索新的管理體制，推進體制創新，設法充分調動醫務人員積極性，提高醫院經營管理水平，提升公立醫院的運行效率，滿足人民群眾基本醫療服務需求，從管理中求效益，以促進醫院可持續發展。

2改革的目的

改革前醫院的組織結構及管理制度存在著諸多弊端，醫院部門之間職能交叉或多頭管理，造成協調困難、效率不高、執行力不強等現象。辦理各項審批手續繁瑣，影響臨床科室業務工作，行政效能和管理威信下降。希望通過推行大部制改革，合并職責交叉和相近的科室，撤銷職能弱化的科室，不斷完善醫院內部管理機制，達到“精簡組織結構，理順工作關系、優化行政職能、避免推諉扯皮，壓縮管理環節，提升工作效能”的目的，逐步建立起有責任、有激勵、有競爭、有約束、有活力的內部運行機制，快速提高醫院管理與服務水平。激活職工的積極性和創造性，對有突出貢獻的同志實行重獎，對德才兼備的同志予以重用，一定要讓想干事、能干事、干成事的同志有舞臺、有機會，給不想事、不干事、不能干事的人以危機感和緊迫感，從而形成一心一意一道走，眾人劃槳開大船的良好局面。

3大部制改革具體做法

我院實行大部制改革以來，通過近3年的實踐探索及不斷完善，逐漸形成了一套行之有效的管理方法。3．1組織領導。為完善醫院組織架構和管理架構，組建了醫院發展委員會，負責醫院全局性的政策、方案的研究制定并考核，重大事項的討論研究，委員會對院長負責。為做好大部制改革工作，醫院研究制定了行政系統大部制崗位競聘上崗實施方案并經院職工代表大會表決通過。在實施過程中，成立管理崗位競聘工作領導小組，由領導小組負責審核認定各部的競聘工作方案。領導小組下設競聘辦公室，協助各部競聘工作方案、競聘工作的組織、宣傳發動、審查參聘人員資格、組織入選人員考察、任前公示、聘任等競聘工作。3．2部門設置。構建扁平化管理模式，把職能性質相近、工作關系密切的科室歸屬同一部門，實行院部－事業部－管理崗位扁平化管理，將醫院原有23個職能科室和臨時機構整合重組為5個事業部，實行部主任負責制。新組建的部門集此前許多科室的職能于一身，有效壓縮管理環節，降低運行成本，辦事效率逐步提高，服務意識明顯增強。3．2．1成立行政事業部。將原院辦、黨辦、人事科、宣傳科納入行政事業部統一管理，負責醫院日常行政事務、黨務工作、人力資源以及群團組織等工作。3．2．2成立醫學事業部（含醫務科、醫合科、門診部、醫患辦、信息科、藥材科、健康管理中心）。負責全院醫療質量、教學科研、門急診管理、醫患溝通、藥事管理、預防保健工作及信息管理等。3．2．3成立護理事業部（含護理部、院感科）。負責全院護理管理工作，加強院內感染的管理。3．2．4成立經濟運行部。撤銷原財務科、審計科，負責醫院經濟運行工作，擔負成本核算、價格管理、財務運行分析與監控等職能。3．2．5成立支持保障部（含總務科、設備科、保衛科、基建辦）。負責全院后勤保障系統、基本建設和安全保衛的管理，醫療設備、辦公設備、衛生耗材和后勤物資采購等工作。3．3管理方式：行政體系各事業部主任由醫院任命，為醫院發展委員會必然成員。根據職責分工各分管一個部門的工作，使具體抓的工作更有針對性，使醫院主要領導能有更多精力來考慮醫院的戰略發展問題。根據醫院工作需要，各部設主任1名，副主任1～2名。醫院給予5大部主任充分授權，由醫院對各部門管理崗位進行科學設置，在各部門內部分別設置管理一級崗、二級崗、三級崗若干。各管理崗位人選由部門主任提名，經醫院發展委員會討論通過后，由部主任統一協調、統一管理。事業部制改革后，醫院職能部門所有人員均實行雙向選擇，競聘上崗，聘期為一年，聘期結束后將進行新一輪的聘任，未被聘任的人員將通過培訓轉崗、待崗等辦法進行安置。各部門主任與院長簽訂目標責任狀，各管理崗位與部門主任簽訂目標責任狀，確保全院上下一心，促進發展。每個崗位編制崗位說明書，各部門按照職責分工和崗位說明書，對內加強了部門內管理崗位之間的工作交流與溝通，對外繼續履行原職能部門管理職責。人員分工具體，工作中又能互相協同，互相頂替，注重培養個人多方面的業務能力，使個人能充分發揮工作能力。設置相應的考核指標，每年進行考核。所有崗位按照履行職責的大小或多少來核定績效薪酬，實現“按需設崗、競爭上崗、以崗定薪、崗變薪變”。

4醫院大部制改革實踐體會

任何改革都要在不斷完善中成熟，醫院大部制改革以來取得了顯著的成效，但改革之初，也遇到了諸多阻力和難題。4．1主要成效：通過大部制的組織設置重組，從真正意義上實現了“精簡組織結構，理順工作關系、優化行政職能、避免推諉扯皮，壓縮管理環節，提升工作效能”的目的，各事業部負責人的職、責、權、利到位，積極性、主動性得到充分的調動和發揮，人力資源得到優化，行政工勤人員結構趨于合理，工作效率明顯提高，為醫院的快速發展提供了強有力的組織保障，醫院各項業務呈現出持續、快速、健康發展的良好態勢，醫院管理水平、整體規模、業務總量躍上新臺階。數據顯示，2011年醫院業務收入1800萬元，2012年全院業務收入增至3100萬元，2013年醫院門急診及住院人次更是呈現“井噴式”增長，各項業務指標創醫院建院以來的最好水平，實現業務總收入6210萬元，與上年同期相比增長了107％，至2015年全院業務收入已達近8000萬元，圓滿完成年度各項目標任務。2013年11月15日順利通過江蘇省中醫藥管理局的二級中醫醫院評審驗收，獲得“二甲中醫醫院”資格，中醫院發展進入新的階段，步入了加速發展的快行道。4．2存在問題：改革之初，由于內部制度缺失，部門間協調合作性較差，部門內部職工間職責不明確，部分人員缺乏執行力，一些問題的出現導致了權責無法劃分，在履行崗位職責上不盡人意，存在推諉、扯皮現象。尤其是缺乏既有良好的管理才能，又具有多方面的專業知識的優秀管理人才。監督一度被流于形式，導致問責困難。曾出現多頭匯報請示，部主任分管的科室和分管院領導分管的職能有交叉，存在協調溝通的問題。4．3幾點建議一是優化醫院運行管理，不斷提升執行力。我們要將完善規章制度作為醫院發展的任務，針對大部制改革過程中出現的推諉、扯皮現象，各部門要加強信息溝通，完善相關政策，使醫院各項工作真正實現有章可循，有制可守的常態化機制。要要積極順應醫改新形勢，將激勵機制與執行力有效結合，明確目標，并跟蹤考核。嚴格執行并不斷完善各級各類人員的績效考評方案，績效分配重點向臨床一線、關鍵崗位傾斜。充分發揮經濟杠桿的作用，調動人員工作的積極性，激勵人才發揮內在潛力、實現自我價值［1］。二是加快人才隊伍建設，提升醫院競爭力。人才隊伍建設是醫院管理的關鍵工作。要堅持以人為本，從“加強培養、營造氛圍、保證待遇”等三方面入手，培養人才、穩定人才，完善職稱晉升、聘任制度，最大限度地發揮人才作用，使人盡其才，才盡其用，不斷增強醫院核心競爭優勢。繼續采取內引外聯的形式引進專家團隊，多渠道招聘人才，加快醫院人才梯隊建設，為推進醫院跨越發展提供堅實的人才保障。三是強化醫療質量管理，提高醫療服務水平。醫療質量是醫院的生命線，在醫院管理中至關重要。相關部門要履行好職能，深化“靠前服務”內涵，堅持“管理服務于一線，臨床服務于患者”精神。嚴格按照二甲中醫院評審標準，逐項抓落實，著力提升執行力，強化質量管理，以病人需求為標準，簡化就醫流程，降低醫療成本，改善就醫環境，并做好服務延伸，做到醫療服務無縫隙，以實際行動為廣大患者提供優質、便捷、高效的醫療服務，努力提高社會的滿意度。四是加強臨床專科建設，培育醫院核心品牌。生存是基礎，特色是關鍵。作為縣級中醫院，要努力打造中醫特色專科，充分發揮中醫特色，做到人無我有，人有我精。繼續致力推進“國醫堂”項目建設，突出中醫特色，發揮中醫藥優勢，提高中醫臨床療效，不斷推進繼承創新。必須以超常的發展速度和較高的發展水平彌補過去因基礎薄弱、管理缺失而拉開的差距，逐步形成科有優勢，人有專長的良好局面，使醫院在取得良好社會效益的同時也獲得較豐厚的經濟效益。五是匯聚正能量，加強團隊意識。我們要深入開展醫院文化建設，培養職工團隊意識，在工作中互幫互助，互相補臺，步伐協調一致［2］。既要鼓勵各事業部取得成績，又要讓事業部之間處理好關系，確保醫院各項工作高效、高質量運轉。行政事業部要加大考核力度，各職能科室也要明確職能定位，拿出具體的切實可行的管理方案，可以實行月考、季考、年考和民主測評的方式，樹立典型，弘揚正氣，凝聚力量，振奮精神，在全院形成爭先創優的濃厚氛圍。

5結論

總體來看，三年來我院大部制改革取得的成效不容小覷，但事物都是有兩面性的，事業部制的管理模式有其自身的優勢和不足。醫院事業部制改革是一種全新的嘗試和探索，任重而道遠，需要我們結合醫院的工作實際和特點，在實踐中不斷總結經驗，揚長避短，逐步加以改進和完善，相信醫院事業部制的管理模式肯定能推動醫院體制改革的新跨越。

作者:周士兵 單位:江蘇省洪澤縣中醫院

參考文獻

［1］袁軍，樊榮．立足醫院內涵建設提升綜合競爭能力［J］．中華現代醫院管理．2009（2）．

［2］李楊．醫院事業部制改革的實踐探索［J］．現代醫院管理．2011（6）．