導語：公司對子公司的財務控制探究論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。企業合并組建集團公司是現代經濟發展的一個突出現象，是經濟學理論中爭論的一個重要問題。眾所周知，企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。集團的母子公司關系，構成了企業集團的主體，其管理活動也相應成為集團管理活動的核心內容。集團公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且要憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制。所以說集團公司對子公司的財務控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。也是目前普遍解決不好的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制的角度上分析，財務控制的目標是為了實現企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統意義上的控制一個企業財務活動的合規性和有效性。企業的財務控制應致力于將企業資源加以優化整合，使資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點為最終目標。本文試就集團公司對子公司財務控制的主要實施方式進行探討。

一、企業要立足于“產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。

在現代企業制度下，法人治理結構框架中一個重要特點是董事會對經營者財務約束和控制的強化。從董事會的職權來看，公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營等。只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。從機制角度分析，財務控制是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。集團公司要加強對子公司的財務控制，首先應建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度，充分發揮股東大會、董事會、監事會對經營者的監督效力。而董事會的關鍵是董事會的人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（gm）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構。只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、資本運作、重要職員任免等，才提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分配和薪酬委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。其中起主導作用的是執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導和具體實施，掌握財務以外的各項決策和指揮。財務委員會掌握公司的財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，制定財務控制體系和各部門預算，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案等。

二、實施對子公司進行授權控制。

這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權控制的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目作出明確的規定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，用以規范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權管理原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任；對授權之外的行為不予認可。授權通知書除子公司持有外，還應下達公司相關部門，以根據需授權的業務嚴格執行，同時予以監督。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規范動作，從而保證企業集團整體的有序運行，從而達到企業價值最大化的目的。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

三、統一財務會計制度。

為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運作，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。只有通過統一財務會計制度，使子公司在制度的約束下，進行規范操作，從而發揮企業整體整合優勢。

四、實行預算控制，建立財務信息網絡系統

預算控制在西方就是流行的財務管理方式。在我國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據企業的發展計劃、規劃、生產經營等活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。在編制預算以前，集團母公司要搜集編制預算的有關資料，包括內部和外部的歷史資料，掌握分公司目前的經營及財務狀況以及未來發展趨勢等相關資料，并對資料進行時間序列分析及比率分析，分析出子公司對各項資本運作的程序及運轉效率，判斷有關經濟指標及數據的增減變動趨勢及相互間的依存關系，測算出可能實現的預算值。預算的編制要將企業經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行綜合考核評價的依據。集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制要采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以集團公司的發展規劃為依據，要保證集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）財務預算要通過一系列數據及報表，環環緊扣、相互關聯、相互補充，從而形成一個完整的體系。（5）通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。

五、實行集團母公司對子公司銀行帳戶管理

針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如，有的集團實行“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總產控制各子公司分戶。在子公司看來，結算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。如鄂爾多斯集團為了加強企業的財務資金管理，集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財務中心、技術中心。這四大職能中最基礎和最根本的是財務管理。集團在1997年組建了財務公司財務公司實施賬戶統一管理后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統存，僅利息一項1999年就至少節約836萬元。

六、實施集團公司對子公司股本結構控制。

一般而言，母公司可根據各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關聯程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

七、實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。

權益利潤率和資產負債率控制是集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產負債率的具體指標。用公式表示為

權益利潤率=資產利潤率÷（1－資產負債率）=凈利潤÷所有者權益

從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產利潤率和資產負債率成正比。權益利潤率的高低由資產利潤率和資產負債率的高低決定。如果資產利潤率不變，而資產負債率提高則權益利潤率提高；如果資產負債率不變，資產利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產經營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50％—70%，有的應低些。

八、完善子公司的考核指標體系。

集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩個方面著手：

1、確定合理投資回報率，確保資產保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發展的需要。

2、建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：（1）現金比率。即現金余額／流動負債。其中，現金余額是指企業會計期末現金流量表中的現金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計。現金比率越高，說明企業的短期償債能力越強。（2）經營凈現金比率。經營凈現金比率=經營活動的凈現金流量／流動負債。該比率從經營凈現金流入的角度反映企業短期償債能力。（3）流動比率。是企業流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現金及其等價物和可短期變現流動資產的償債能力。（4）不良資產比率。是企業年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收帳款、積壓商品物資和不良投資。（5）資產損失比率。是企業一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。（6）凈資產收益率。是企業的凈利潤與平均凈資產的比率。反映企業按凈資產計算的增值率。

九、向子公司委派財務總監來實現日常的財務監控。

集團公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，向母公司負責，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理及培訓，定期向集團母公司報告子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

十、加強定期或不定期審計，實現對子公司的財務監督。

審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用。從監督子公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性方面考慮，集團公司還必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計有外部審計和集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。集團內部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司的財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。如上海大隆機器廠創建于19，建國后逐步發展成為一個工種齊全、規模較大的重型通用機器制造廠，在企業改革中，大隆廠以資本關系為紐帶劃小經營核算單位，把分廠、車間和有關部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業，保留子企業財務功能，采取了種種措施，尤其是強化了內部審計，公司在大力精簡總部管理人員的過程中，不但沒有精簡審計人員，反而充實了審計力量。建立了由6名專職審計人員組成的審計隊伍，常年對所屬獨立核算的全資子企業、聯營企業、三產企業共二十多個單位進行巡回審計和專題審計，審查財務收支，檢查財稅法規和廠內財務制度執行情況，包括支出會簽手續是否完備等情況，發現問題及時提出整改要求，并報告總廠領導。年終進行會計報表審計，根據審計結果出具審計報告，必要時出具管理建議書。內部審計報告雖不具有鑒證作用,但能對分支企業的經濟活動和財務狀況作出比較全面的反映評價，提供總廠參考，并為注冊會計師審計提供了大量基礎材料。總廠廠部根據內審和注冊會計師審計的結果確認各單位及其經營者的經營成果，評價國有資產保值增值程度，兌現有關獎罰條款。這些措施的實施使一個瀕臨倒閉的企業全廠銷售額平均每年增長20％，經濟效益逐年提高。

實踐證明，只要積極采取適合企業實際情況的財務控制措施，并不斷加以完善，加強企業財務管理，各子公司能在總部的調控下發揮其積極性，企業集團就會充滿活力，各項資產和主要經濟活動都將處于受控狀態。