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中國的管理問題，有中國自身的特色，與西方國家有著巨大的差別。對管理進行科學研究，在大工業發展的基礎上建立管理學，是發達國家在自由競爭發展到壟斷階段的社會產物。在一定意義上可以說，管理學誕生在西方，扎根于工業社會的土壤。中國歷史上雖然不乏有對管理問題的精辟見解，但卻沒有誕生出系統完整的管理思想，特別是沒有泰羅式的實驗科學方式的學科建樹。因此，中國的管理學科建設，不但有必要，而且必須借鑒發達國家已有的管理學成果。

然而，由于中國沒有經過嚴格意義上的資本主義洗禮，本身具有深厚的封建文化傳統，在借鑒資本主義國家的管理學方面，具有本能式的排異反應。隨著中國向現代化的邁進，管理學的研究和應用在中國迅速展開，大量西方的管理學著作進入中國，這對中國管理學的發展，有著積極的作用。但是，異體移植的排異反應，也使中國的管理學科的建設出現了一些問題，大有淮南橘枳的味道。管理學的學術研究，頗有點引進驢子的黔人色彩。國人往往偏愛能吃掉驢子的當地老虎，而對不服水土、在黔無所用的驢子不屑一顧。而且由于中國的國情，使西方的管理思想和技術有不少成了“屠龍術”，偏于學理探究而缺乏實用價值。因此，探討中國的管理問題，正確認識中國特色，從中國自己的國情出發培育自己的管理理論、管理人才，直至形成自己的管理文化，是中國管理學界的重大課題。

一、社會與文化對管理的影響

由于社會組織、文化傳統、大眾心理等方面的差別，中國的管理與西方的管理有著巨大的不同。有的學者，已經從某些角度注意到了這種不同。例如，《中外企業家失敗比較》一文[1]，就從管理者角度探討這種不同。該文雖然討論的是作為管理者的企業家，但實質涉及到了社會背景、組織模式和思想文化方面的差異，對探討中外管理的不同有著一定的參考價值。

1.社會組織的影響

中國的管理，產生于自己的社會組織，這種組織的基本形式，在古代，就是家族和血緣團體，在當代，就是“單位”。

中國的社會組織，一直未能斬斷其與家族以及血緣結構的關系，古代自不待言，民國的“四大家族”、各種派系，無不具有濃厚的家族血緣色彩。當代的“單位”，如果撇開其他因素單單從組織結構分析，其實質就是家族血緣組織的同構放大。從企業中強調“愛廠如家”，到對政府官員沿襲不絕的“父母官”稱謂，都反映了這一同構性。單位的成員如同依賴家族一樣依賴單位，一切都要依賴“組織”。單位和家族的同構，使中國的管理者面臨的是一種未經工業化洗禮、未剝掉溫情脈脈面紗的組織環境。正由于這種同構，在中國各式各樣的組織里，絕大多數管理者并未經過嚴格的現代化組織管理訓練，只要具備了一個好“家長”的素質，就完全勝任管理需要。極少數掌握了先進管理理論、技術和方法的先進分子，也會在實踐中發現自己所掌握的所謂“科學”沒有任何實用價值，不要說相信西蒙、杜拉克會處處碰壁，就是相信泰羅、法約爾也會無用武之地，只有向傳統的“治術”靠攏才是唯一可行的現實選擇。

在這種組織環境中，中國的管理始終以社會中固有的習慣方式為主。所謂以《三國演義》治理工廠，以《論語》指導國家，以《孫子兵法》從事經營，就在一定程度上反映了這種傳統慣性。在這樣的組織環境中，即使“引進”了一些新的思想和方法，也無法跳出“中體西用”的框架。對杜拉克的引進以及“目標管理”在中國的實施和變味，使中國的目標管理遠遠離開了杜拉克的思路，就是這種“中體西用”的典型表現之一。但是，現代化的需要，使管理的改革到了非重視不可的地步。于是，現代和傳統的雜交造就了中國管理的獨有特色。有的學者把這種特色形象地稱之為“管理青春期”[2]。盡管提出這一觀點的學者僅僅把“管理青春期”放在私營企業范圍內予以考察，但仔細分析，從政府組織到國營企事業，雖然其“年齡”已不算短，卻沒有經過由自然經濟社會、計劃經濟社會向市場經濟社會的“蛹變”，在建設市場經濟的大潮中，政府和國企，都沒有渡過這種“管理青春期”，與私營企業相比，它們存在著同樣的問題。

在現代化過程中，這種“管理青春期”已經與現代化產生了尖銳的沖突。由于社會組織（包括政府、事業、企業）存在著傳統化與現代化的交織，因而管理也存在著家庭化與專業化的矛盾。中國現存的各種組織，既有傳統因素，又有法理因素，更多的是在法理因素形式下蘊藏著傳統因素的內容，在規章制度支配下依賴人情關系運轉。這種盡管沒有成文規定但卻滲透于組織機體的血緣、親緣、地緣（或變相的宗法關系），使宗法式管理行之有效。如走后門，找關系，或者以父子同構的上下級關系形成準血緣，以人情送禮關系建立準親緣，以校友會、聯誼會等關系組構準地緣，等等，都是實際管理活動中必不可少的東西，“公事私辦”成了普遍法則。凡是在中國能夠取得一定成功的管理者，無不深知其中的奧妙，以至民間有“關系就是生產力”的說法。而用于建立關系的尋租費用，僅公款吃喝（不包括私費）一項，90年代中期就達每年300億元，據估算現在每年為1000億元左右。

但是，中國社會畢竟發生了變化，“單位”畢竟不同于“家族”，國家和社會向市場經濟的轉軌，政府職能的轉化，以及實現管理行為法治化的要求，已經超出了傳統型官員的經驗和能力。國家的社會服務職能的迅速擴展，使習慣于老一套的管理者捉襟見肘。民眾自主意識的增強，納稅人概念的建立，使熟悉管制方法而不熟悉契約方法的領導人難以對付。特別是在經濟領域，企業的規模會超出管理者的負荷能力，企業面對的市場環境會使管理者的官員習慣不再適應，現代管理的要求會使管理者經驗積淀和知識準備呈現嚴重不足。因此，如何在社會轉型時期同步實現管理轉型，使管理者不但適應社會需要而且能夠促進組織的轉型，是中國管理學科建設的一個重要問題。

改革開放以來，中國社會的變化程度，特別是社會組織的變化程度，超出管理者再學習的速度。專業化的技術人員（不是專業化的管理人員）開始在各類社會組織中起到越來越重要的作用，“技術治國”已經成了官方的權威導向。但是，多數技術人員仍在傳統型的管理人員手下討生活，“外行領導內行”的問題日趨嚴重，而作為管理人員的外行，缺乏向內行轉變的動力，選拔管理人員的天平仍側重于政治而并非管理。在這種情況下，專業人員對科學和技術的忠誠，會造成對家長威望的挑戰，削弱人身依附式的忠誠。如果管理人員不能及時轉化，有可能會造成嚴重沖突，甚至爆發某種管理危機。

隨著國家向市場經濟的發展，社會組織的信息不對稱日益嚴重。特別是在企業，那種長期穩定、規模大致不變的單位越來越少，而迅速擴張或迅速萎縮的單位越來越多。伴隨企業擴張，信息量以幾何級數倍增，而且替換速度越來越快，變化更為復雜，加上信息本身的專業化，使過去適應計劃體制的管理人員難以對付。而管理人員的無能，加上技術人員乃至普通員工對上級傳統式忠誠度的遞減，使信息扭曲（即欺騙）不斷發生，管理者缺乏改進信息傳遞的法定權力框架，而其核心人物的人格魅力則在不斷遞減，行為上的無能和決策失誤的增加，又使管理集團的凝聚力下降。體制的轉換使利益成為企業最主要的動力，一旦有某個企業取得了市場上的成功，也會出現與成功伴隨的利益沖突的加大。因此，管理由親屬化向專家化的轉變，對企業監督由宗法化向市場化的轉變，是一場痛苦的權力轉移。其轉移充滿風險且極不確定。

處于轉型時期的中國，管理者由傳統向現代的轉變已經成為改革成敗的關鍵。在這一轉變面前，有不少管理者，包括取得了很大成功的管理者并不清醒，那種企業[已經很大但領導人仍然死守家長制的例子并不少見。特別是在近20年來取得成功的人物，包括一些很精明的人物，其取得成功的起點不是管理，而是某種技術或機遇。有不少發明家當上了總經理，就是典型。即使有少量的頭腦清醒者，如果一旦把立足點從創業向守成（這里所說的守成不含貶義，而是指規范化管理）有所轉變，也會遇到極大阻力。這種阻力有以下四種表現：一是企業的最高領導人認識到，應該實現由家長式管理向專業化管理的轉變，但其他領導成員（包括雖然不是領導成員但對企業有重大影響的人物）不愿實現這種轉變，對領導人的認識變化感到失望，甚至導致背叛和倒戈，使轉變無法進行。二是最高領導憑借傳統權威強行實現專業化管理，而利益相關的其他人認為這種轉變妨害了自己的利益和權力，要么要求保證自己的利益不受損害，不愿向專業人員出讓權力，要么集合一批反對轉變的人員另起爐灶導致“分家”，要么采取承包方式以保留家長制的“自留地”。三是在轉變過程中觸動了傳統管理中的“家長”權力，領導人放棄初衷，僅僅在名義上完成了管理的轉變，但事實上或換湯不換藥，或新瓶裝舊酒，既沒有觀念的更新，也沒有效率的改善。這種現象最為多見，如各級政府的轉變職能，大都出現了這種情況。各個企業的董事會、監事會、總經理一應俱全，但實際運作可能完全是老套。四是確實實現了管理的轉變，但由于缺乏合格的現代化管理人員，專業經理要么不勝任，要么不忠誠，造成管理上的無能或經營上的欺詐。另外，即使有效而且徹底實現了這種轉變，但缺乏現代管理中必備的配套手段和行為規范，導致所有者對管理者的監督更為復雜，監督成本巨升或者失控。

由于傳統組織和管理的家族化、血緣化和宗法化，現代單位也滲透了這種行為模式，“公事私辦”成為普遍準則，因此，“關系”便成為管理中必不可少的一環。在中國的管理中，深受傳統思想的影響，處處都能看到“關系”的影子。公共關系學在中國的迅猛興起，就興起得有點不自然，不少干部嘴里說的是“科技就是生產力”，實際表現為“朋友就是生產力”，而且“當官的朋友是第一生產力”。“不管白貓黑貓，有了關系就是好貓。”而行為規范的失控，又導致了“不管白鼠黑鼠，不被逮住就是好鼠”。這些，都對管理現代化造成了嚴重的障礙。

2.文化背景的影響

中國的管理思想和行為準則，產生于自己的文化氛圍。這種文化氛圍，包括否定個人主義、泛集體主義、“斗爭哲學”的泛濫、世俗化的實用主義和利己準則等等。

在個體與集體的關系上，中國的傳統文化本來就具有集體本位傾向。發展到現代，通過對馬克思主義的左傾闡釋，把集體抬高到不適當的地步，并在歷次運動中把個人主義打入十八層地獄。本來，個人主義所強調的，恰恰不是某一個人高于他人，而是尊重他人的人人平等（某一個人凌駕于他人之上，絕不是個人主義的本來意義）。但在中國，長期的批判，使個人主義成了不管他人、自私自利的同義語，從而使“人本”在個體意義上不復存在。中國什么都強調集體，這個集體可以是單位、組織、地區、國家，以及等等別的什么。在高高舉起的集體主義旗幟下，個體的一切都可以被名正言順地侵犯直至剝奪。于是，號召帶病工作，號召舍生忘我，提倡“螺絲釘”精神，就成為理所當然的要求。為搶救卷入激流的木材捐軀，為了“主義”而獻出一切的人，不知有多少。在為人民服務的旗幟下，任一個“個人”，都不是“人民”，因而也就不必為你服務。甚至空難發生后，我們的媒體還說空難的概率只是三百萬分之一，“即便每天乘一次飛機，一個人也得飛夠整整8200年才能輪上一次空難”，任何人也不可能活那么長的時間，由此而導出空難并不存在的悖論。所以，在虛幻的層面上拯救全人類是十分容易的，而在現實的層面上拯救一個具體的個人則十分困難。所以，我們可以宣稱“代表最廣大的人民利益”，但我們卻不能拯救一艘在近海遇難的大舜號[3]。由于這種集體主義的虛幻性，導致了人們的逆反。“小學講為共產主義奮斗，中學講建設社會主義，大學講集體主義，研究生進行文明宿舍評比。”[4]空泛的道德倫理和現實的世風日下，形成了巨大的反差。

由于缺乏為個人服務的意識，中國的管理向來缺乏對象概念，政府向來是以自我為中心，極少有為納稅人服務的意識。公路兩邊，到處都可以看見“依法納稅是公民的義務”，而看不見一句“保護納稅人的合法權利是政府的義務”。籠統的“為人民服務”雖然提倡多年，但由于隨時可以把一部分人劃出“人民”的范圍之外，且任何一名個人也無法聲稱自己能代表“人民”，使為人民服務失去了具體對象。改革開放以來，有的企業盡管打起了“以人為本”的招牌，但那個“人”是抽象的人而非具體的人，因此，在醫院看病，要過許多手續（掛號、劃價、門診、化驗、交費等），必須跑遍各個角落。公共汽車不到開車點，絕不開門，專門等乘客擠疙瘩。沒有特殊工具就打不開的罐頭，外觀漂亮卻寫起來不順手的筆具，為了管理方便鎖起來的廁所，等等，隨處可見。這些問題，統統與技術、與科學無涉，而只能是文化問題。

從晚清以來，中國一直沉浸在對社會問題“根本解決”、“畢其功于一役”的革命情結中。經過不斷的革命熏陶，在多數中國人中形成了意識深層直至潛意識的“革命”觀念，使中國人的怨恨情緒得到了最大調動。革命所要完成的，是對異己的征服，即暴力索取和統治者與被統治者的角色轉換[5]。進入和平時期仍然強調革命，則使改革的焦點依然集中在“分配蛋糕”而不是“制造蛋糕”上。這種文化背景，使中國的管理往往著眼于“分配”，而不是著眼于效率。包括一些成功的企業家，不是成功在公平競爭上，而是成功在對他人的剝奪上。即使是市場競爭，多數管理者不是追求在平等條件下自身的競爭優勢，而是追求將他人逐出市場以形成壟斷優勢。由此，中國的管理行為，對抗始終大于協作，拆臺始終大于補臺。

在信仰問題上，中國人的信仰一直重視現實，缺乏彼岸世界的概念，缺乏終極追求。由于政治世俗化的傳統，中國人的信仰多有實用色彩。這種信仰的實用性，對管理層造成了巨大的文化影響，管理者的投機行為成功率遠遠大于誠信行為的成功率，李鬼逼走李逵的現象數不勝數，政界以權謀取勝，商界稱“無商不奸”，管理缺乏建立信譽機制的文化土壤。

缺乏宗教傳統造成的世俗化實用主義和利己主義[6]，使中國人產生了根深蒂固的以自我為中心的行為準則。文化心理的差距，對中國的管理有著巨大影響。就在馬路邊上可見的，如搶道，自己可以搶道而抱怨別人搶道堵塞了交通；夾塞兒（插隊），只要自己占的小便宜哪怕造成大麻煩也在所不惜；看熱鬧（魯迅早就批評過的看客），幸災樂禍，品頭論足，且永遠正確；旁若無人的喧嘩，一切以自己為中心；以及對各種不合理現象的麻木。在西方，對于提高效率有明顯作用的大辦公室布局，在中國不但不能提高效率，反而只會造成互相干擾。這些，都對管理現代化有著極大的副作用。

對于管理者來說，長期的官僚文化和專制文化熏陶，使欺騙、造假行為成為普遍存在。在專制官僚體制下，信息的壟斷權決定著權力的大小。各層次的管理著，都要設法對信息“留一手”，以保持自己的主動。在權力責任的壓力下，普遍存在著對上對下的雙向隱瞞或者信息歪曲。形成了官場獨有的官話、套話、空話和假話。所有人用常識就可判斷的假話，如畝產萬斤十萬斤之類，可以成為流行全國的權威語言而無法糾正。說真話會被淘汰出局，而說假話則能青云直上。如廣東惠州的蔡育民，1991年擔任惠州紡織工業集團總經理，1993年靠買了數萬份登有選票的報紙[組織員工和學生加班填寫，從而登上廣東省十大杰出青年榜首，并評為全國十大杰出青年。1995年申報全國勞模，將產值8000萬元寫成12億元，將不到80萬元的利稅寫成7600萬元，果然被評為全國勞模。惠州有關部門都知道這是假的，但為了抓典型，出政績，以及不得罪某些上司，沒有人揭穿這一騙局。這種獨特的官場文化，構成了中國管理者的又一個文化背景。

對于管理者來說，空泛的集體主義抹殺了個人地位，使責任對象虛擬化。“革命”觀念的滲透，使管理行為立足于“斗爭哲學”。缺乏真誠的信仰和世俗化利己主義，又使支配管理行為的價值準則發生嚴重傾斜。官場的形式主義和欺瞞造假，塑造著官僚式的行為習慣。這一切，構成了一個看不見摸不著但又實實在在，而且功能極為強大的文化場，幾乎每個管理者都要受它的左右，使管理活動嚴重扭曲，也使對管理行為的評價產生重大偏差。善于欺騙被視為“能人”，精于權術被看作“水平”，能夠逃避道德以至法律的約束就是高明，能夠把下屬治得服服帖帖就是權威。管理的科學化，只能停留在口號層面，真正要實現則難乎其難。中國管理學在實踐層面向科學化的發展和在理論層面向應用性的追求，受到這種文化背景的強大阻礙。

改革開放使中國進入了文化的轉型時期，中國文化出現了斷裂，舊制度的和諧遭到了破壞，新制度的和諧在短時期內難以完成，文化出現了新舊參差和左右扭曲，新的沖擊舊的，舊的改造新的。這既給中國管理學帶來了機遇，也帶來了新的阻力。從轉型時期的消極角度來看，轉型所特有的道德崩潰和信用危機，鋪天蓋地的造假和善惡判斷的顛倒，使管理者處于重重危險之中。在創建中國管理學的理論與實踐中，無論是學術研究者還是實際操作者，都面臨著嚴峻的考驗。在轉型的道德真空中，不道德的行為比道德行為（不論是新道德還是舊道德）能獲得更大利益，使創建中國管理學的學問家和管理者都置身于兩難處境。

另外，盡管制度層次的變更已經開始，舊的文化觀念開始遭到新東西的挑戰，但由于改革的不平衡性，特別是政治體制改革的滯后性，使部分文化積淀尚未受到沖擊，甚至為了抗御西方思想的入侵，當局還會有意識地利用和倡導原有文化因素中某些表面上與現代化沒有直接沖突的東西。例如，在建設精神文明的旗幟下泛起的精神決定論，大一統歷史影響至今的求大思想，權力崇拜、等級觀念和尋找“救世主”的心態等等，都對中國管理實踐的科學化有著極大阻礙，也對中國管理學的理論研究產生著新的負面影響。

精神的偉大作用，始終是中國管理中繞不過去的問題。在過去，精神作用演化出了“人有多大膽，地有多大產”的現代神話。現在，依然有不少人迷戀于中國人的精神威力。在建設社會主義精神文明的政策推動下，官方和民間，都有相當一批人寄希望于用某種精神作為推進現代化的動力。這種精神可以是奧運精神、說“不”精神、愛國主義精神，也可以是抗洪精神、新儒學精神。我們不否認精神的作用，但如果把這種作用過于夸大，只會造成悲劇。況且，有些精神是不是符合現代化的方向尚大有疑問。例如，奧運的精神旨在健體，而所謂的“更高、更快、更強”，以不惜傷殘為代價獲取金牌，本身就背離了體育宗旨，用來指導現代化會把我們引向何方？說“不”的精神同老大帝國觀念有多大差別？愛國主義如果失去理性，與義和團式的愚昧有何區分？1998年的抗洪精神實際不是新鮮事，早在三大戰役、大慶會戰中就出現過，從歷史上看，這種精神更多的是用來動員群眾而不是有序建設。對精神追求的庸俗化和片面化，最終惡果不是自欺就是欺人。在強調觀念更新的浪潮中，全國最權威的大報在頭版報道《何陽賣點子賺錢40萬》，而所謂的“點子大王”何陽，揭穿了不過是騙子一個。精神文明建設的蓬勃開展和騙子橫行的實際現象，似乎有著內在的聯系，很值得學術界認真研究。再如為了體現觀念領先，強調反腐敗，正在建造的大樓工地上就樹起了“把××大樓建成廉政工程”的牌子，似乎口號就能決定大樓的性質。所有單位辦公室幾乎都有的各種錦旗、獎狀，是中國獨有的一道風景線。

長期以來的求大思想，對中國的管理影響極大，而且現在還成了現代化的指導思想。什么都要大，革命時講大革命、大串連，建設時講大生產、、大會戰、大甩賣。就在最困難的時期，我們為了“十周年”的門面，在北京搞了“十大建筑”。直到改革以后，這種求大思想不但沒有收斂，并且發揚光大。寶鋼、三峽工程、二灘水電站、北京西客站，無不是“大”的產物，至于這種“最大”的背后交了多少學費，誰也說不清楚。寶鋼上馬后，當時就發現了問題，經過兩次追蹤決策進行重大修正才有所改觀[7]，至今有關方面仍然以寶鋼“在我們所有鋼鐵企業中效益最好”來掩飾其決策失誤。北京西客站的弊端是顯而易見的。而最大的水電站二灘要虧損至2009年才罷休。有關方面專門解釋二灘的虧損時，依然強調二灘的建設決策是合理的，認為二灘的問題是地方的小水電爭占了電力市場[8]。如果這么大的決策竟然可以不考慮電力市場的競爭因素，能夠說決策是合理的嗎？在這種求大思想的影響下，就連規模并不大的民營企業，也要顯示出自己的大。政府也好，企業也好，都在追求大，追求氣派，現代管理所需的高效率，不知不覺中被大規模所替代。在效率上不會作文章的管理者，只要“大”，就不僅能掩飾掉自己的無能，而且能顯示出自己的水平。結果，亞細亞、巨人集團等一系列為了求大而過度膨脹的企業連續垮臺。至今各級政府在解決面對的管理難題時，都在津津樂道“造大船”，“造航空母艦”，強調“規模效應”，以“大”來回避管理問題。難道把一萬個小舢板拼湊到一起就能組裝航空母艦嗎？

等級觀念和救世主意識，至今還是中國管理的主導思想之一。中國長期以來是一個高度等級化的國家，古代的禮治，實質就是等級區分。特別是官僚體制的等級森嚴，一直影響到當代。改革開放以來，政治體制變革的遲緩，不但未能削弱等級體系，反而在一定程度上強化了等級體系。現實中的管理者，最頭痛的難題不是如何工作，而是如何分配（我們將報酬稱之為待遇，就明確說明了其等級性）。管理問題，在許多地方是待遇問題而不是或者說很少是效率問題。“院士在住房和醫療待遇上相當于副省級”，而不是著眼于院士的工作，就是這種管理思想的表現之一。

立足于民族文化深層的權力崇拜，是管理現代化的大敵。而且嚴重阻滯著新型經理階層的形成。權力等于真理，掌握管理的規律遠沒有掌握權力重要。盡管許多重大決策失誤在事后不得不承認錯誤，但在當時總是對的，而且事后的糾正也是對的，還能更加顯示出掌權者“自我完善”的英明偉大來。在改革不斷深化的過程中，這種權力等于真理的觀念，不僅沒有弱化反倒有所強化。致使一些研究管理的學者，不是去迎合大眾心理“媚俗”，就是去迎合領導心理“媚上”。管理學研究要走出文化和權力交織的陰影，倍加困難。

等級觀念和權力崇拜，必然走向救世主意識。我們一直在高唱《東方紅》和《國際歌》，很少有人意識到“中國出了個大救星”同“從來就沒有什么救世主”的不可調和性。改革以來，這種救世主意識不但依然存在，而且不斷強化。許多人把管理的希望寄托在能人上面，而不是寄托在掌握管理學知識的普通人上面。在中國，能人管理具有相當深厚的社會基礎和巨大的政府支持。1995年，騙子牟其中要到遼寧臺安縣考察項目，全縣五大班子忙碌準備迎接。一名當地干部說，從1949年解放軍進城到現在，全縣人民還沒有這么期盼過。秦池在中央電視臺一擲三億再奪標王后，臨朐縣委不以為瘋，反以為榮，號召全縣民眾[“三學”：一學邯鋼管理，二學張家港精神，三學秦池膽略。至今在媒體上到處可以看到起用一個能人救活一個工廠之類的報道，理論界也在對新權威主義津津樂道，而惟獨忘記了管理學是在否定“只有天才人物才能勝任管理”的前提下誕生的。泰羅深信的“任何一個偉大人物（在老的人事管理體制下的）都不能和一批經過適當組織因而能有效地協作的普通人們去競一日之短長”[9]，不僅沒有得到民間的認同，而且沒有得到官方的認同，甚至也沒有得到學界的認同。隨便翻看一些所謂的管理學著作就會發現，大多數著作對管理者必備素質的規定都幾乎高不可攀，近于十全十美的圣賢境界。如果中國的現代化建設真由這種所謂的“學術”來指導，我們只好把管理現代化的希望放在“幾百年出一個”的圣人身上。

口號就是管理，規模就是管理，權力就是管理，把什么都納入管理之中，惟獨沒有科學和民主。但是，作為領導中國走向現代化的政府，為了取得管理社會的正當性，必須堅持科學和民主這兩面大旗。于是，對于科學和民主就有了許多適應當局的曲解。例如，科學被曲解為技術（嚴格來說，只有技術是生產力，科學并不直接構成生產力），民主被曲解為為民作主（嚴格來說，民主不是尋找“青天大老爺”式的代表，而是由民眾意志產生代表），中國管理學在轉軌時期，面臨著嚴峻的挑戰。

3.單位文化的副作用

中國的“單位”文化，是中國管理必須正視的問題。從一定意義上說，沒有“單位”的解體，現代化的管理就是一個無法實現的夢。中國獨有的圍墻、門衛、內外有別，以至出入下車，進門登記，都在不斷提醒人們，不管它是麻雀還是大鵬，都毫無例外的“五臟俱全”。單位成為人們身份的寄托。甚至國家圖書館也能夠公開向社會宣告：“中學生、無單位者和寵物不得入內”，堂而皇之地把無單位者同阿貓阿狗并列，可以說是單位文化的形象表現。致使有的學究忿忿然抗議道：當年馬克思在大英博物館讀書時是哪個單位的？

中國的單位，是公有制的表現形式。當代的經濟學家，一般都能指出公有制造成的產權不明晰。但究其實質，這種公有制的惡果，不僅僅是產權不明晰問題，而是造成了權力與責任的分離。單位成員極少有責任約束，“大家拿”、“拿大家”，普遍存在的“公地現象”，成為內部瓦解公有制的腐蝕劑。

在中國的單位里，常常可以見到對不稱職務稱同志的稱贊。究其實質，就是職務只體現權力而不體現責任。從學理上分析，提倡不稱“職務”，只會鼓勵職務的特權化，甚至鼓勵瀆職。這一現象無非就是告訴你，職務是一種高高在上的東西，是一種待遇，一種享受，而不是一種責任和義務。如果認識到職務意味著責任和義務，就不會有這種怪事。

從管理學的角度看，任何一種組織，不管其組織目標設置得多么冠冕堂皇，其首要目標都是維護自身的生存和發展，自我生存和發展的目標是組織的第一位目標。在外向型的組織中，自身的生存發展建立在適應外界、適應社會的基礎上。中國的單位制是一種內向型組織，其自身的生存發展建立在改造外界、強迫外界適應自己的基礎上。因此，單位的能量，幾乎盡數用在內部，造成了普遍的官僚主義和低效率。單位使人的能量和勞動消磨在無用的對組織的自身滿足中，填寫那種基本不起什么作用的各種表格就是一例。河南一個村要買一臺變壓器，20年沒有解決，1998年市委成立了“應急中心”，市委書記20分鐘就解決了問題。媒體對此提出了一個很尖銳的問題：為什么20分鐘能解決的事情，非要拖20年不可？在中國的這種單位制下面，即使不計算劣根文化造成的非正常內耗，僅僅這種組織生存發展所需的正常內耗，就使單位處于極大負荷之中。

單位的負荷巨大，表現在吃喝拉撒睡許多方面，僅公費醫療一項。就壓得許多單位喘不過氣來。1998年福州公費醫療定額為1338萬元，實際開支為4538萬元，比1997年增加962萬元，其中26人就達490萬元。這種負荷的日積月累，是任何組織都難以承受的。民營企業的效率高，在很大程度上不是真正的高效率，而是把這種負荷轉甩給社會或直接轉甩給員工的虛假效率。

中國的單位制，對于市場經濟的建立具有極大的反作用。亞當·斯密在《國富論》中論證的第一個經濟學原理就是：分工的程度和市場的規模成正比；同時，市場的規模與運輸成本、倉儲成本、通訊成本成反比。而單位制的“麻雀雖小，五臟俱全”，單位辦社會，政府管自己，恰恰是在降低分工程度，從而提高進入市場的各種成本。

改革以來，單位制還促進了人為壟斷，嚴重阻礙著市場體制的建立。關于壟斷，必須區分人為壟斷和自然壟斷，單位制度所形成的人為壟斷有別于市場競爭所形成的自然壟斷。自然壟斷的典型，如美孚、微軟等，是盡人皆知的。專利制度也屬于自然壟斷。而人為壟斷的典型，如中國電信、郵政、鐵路等，其弊端在改革中已經日益明顯地表現出來。在自然壟斷下，公開的競爭者被壟斷所排擠，但有潛在競爭者存在，壟斷者會把自己的力量用在壓倒潛在競爭者方面。而在人為壟斷下，潛在競爭者被剝奪了進入市場的權利，壟斷者無需超越潛在競爭者，只需保持自己的權力后盾就可以保證自己的市場地位。因此，自然壟斷可以促進生產成本的不斷降低，而人為壟斷則導致尋租的資源根本不用于生產只用于追求權力。在1998年，美國國際長途電話的平均價格是每分鐘58美分，而中國是29元人民幣。中國價格是美國的六倍。于是，中國人打“回叫”，而官方不允許，還振振有詞地說，1995年回叫業務占中國打美國長話的8.5%，僅此一項損失，每年就可建一所清華大學。這種人為壟斷對市場體制的阻斷，是顯而易見的。

單位制還造成了委托制的難產，激化了尋找人的主觀愿望與客觀環境的矛盾。現代的委托制在中國存在的客觀障礙主要有以下方面：一是成本較高。開放使得國際成本作為參照系進入中國，國內的人首先冀圖在報酬上與國際人才市場接軌。而且，在人缺乏選擇機制、信譽機制和考察制約手段的情況下，對人的監督成本會急劇上升，甚至超過發達國家。特別是由于資產所有人與人之間無血緣親緣關系的維系（這種關系在發達國家并不重要，但在中國具有特殊意義），人自身普遍缺乏匹配的專業能力，而股東和董事會以及其他形式的資產所有者沒有足夠信息防止欺詐，投資者與管理者沒有一致的利益目標，更缺乏思想上的志同道合，不得不加強監控措施，使監控成本比重之大難以承受。二是人本身的不合格，人由于長期單位制的訓練，其行為模式與市場體制格格不入，作為進入市場的管理人才積淀幾乎沒有，本身處于人才資本的原始積累階段。由此導致多數現任人只是把作為學習機會。在人才資本提升和物質資本積累的方式中，短期發財的沖動大于長期負責的動因，加上原有的權責分離體制遺存，導致人無責任能力，即使發生重大失誤至多“辭職”的“負責”方式，更激發了人的貪欲和投機心理。三是單位制的用人機制，造成社會缺乏經理人才市場。即使有了初級的經理人才市場，經理人才市場的市場體制要求和行政體制管制的二元性，也使這一市場沒有規范的競爭體系，包括缺乏對經理人才進行比較的社會性和程序性，缺乏經理市場競爭機制對人的外在監督。在這種情況下，經理人才的來源，依然以血緣、親緣、朋友等因素為主，而且經理的失敗不會導致其人力資本的迅速貶值。四是單位制在社會上的普及使社會文化缺乏契約觀念，稍具素質者，都寧愿當老板而不愿當經理。在單位制下滋生的道德投機（權力和責任不對等）和家族傳統，都使委托難以實施[10]。

4.由“革命”到“建設”的轉變難題

中國的當代管理問題，還有一個重大問題是由“革命”到“建設”的轉變問題。這一問題在管理中的表現，可以歸納為三個方面：一是救世主式的人治模式。二是群眾運動的偏差，三是軍事化手段在和平年代的遺留和推廣。

從我們唱著《東方紅》高歌猛進之時，“神人”就主宰著國家的命運。到了經濟改革的年代，我們依然沉浸在對“神人”的追求中。80年代到90年代的經營“神人”時代，實際上是50年代到70年代政治“神人”時代的邏輯延續。因而使中國的管理很難與理性、規范、信用、成熟接軌。在經濟大潮里，同過去在政治大潮里一樣，不是立足于正常經營，而是渴望有一個能人來救活一個店，一個廠，一個公司，甚至一個行業。隨著能人奇跡的出現，能人要去拯救更多的企業，社會也給予能人更大的期望，能人逐漸成了神人。馬勝利一出名，就面向全國搞承包，有了“包一家活一家”的宏偉設計。名頭響亮的公司，都有這樣的神人，決策靠一個腦袋來思考，企業的資產、負債、利潤甚至業務等等只有他一人知道。神人也往往有神來之筆，更加劇了神話。神來之筆如三株集團，其產品的奧秘誰也不清楚。“就像一個黑盒子，進去的東西清楚，出來的東西也清楚，中間怎么變的不清楚。”愛多公司的產品不神但人很神。其老總胡志標就以出奇制勝而聞名。他的夫人、公司副總裁林瀅說：“胡志標是那種不按牌理出牌的人，很多時候，連我也很難知道他在想什么，他要做什么。”能人或者神人為了加大其能量，往往需要借助背景。南德集團的牟其中，特地組織橋牌賽以邀請到鄧小平，為自己增添神人的光彩。政府和企業界的大量神人，構成了中國式管理的又一道風景線。

要當救世主或神人，就必須要有非凡的表現。過去，神人的表現是領導中國人民站起來，現在，神人的表現是領導中國人民富起來。盡管表現的內容變了，但其思想方式未變。神人和能人往往要造第一。六七十年代是政治第一，八九十年代是經濟第一。除了政府要創建三峽式的第一工程外，企業也莫不要搞個什么第一。凡是這種第一，運氣好的則飛黃騰達，運氣不好的則后患無窮，栽就栽在第一上。巨人集團的史玉柱，1992年計劃建巨人大廈，起初打算是18層，正式出臺就成了38層。有政府領導提出再建高點，于是就到了54層。有消息說廣州的“中華第一樓”是63層，為了爭得第一，巨人大廈就改為64層。一位中央領導來參觀，史玉柱覺得64層犯忌諱，又改為70層。樓層急劇上升，工期也由二年變為六年，預算由兩億變為十二億，結果陷入困境。南德的牟其中更為輝煌：倒飛機，放俄羅斯衛星，創牟式火鍋，投資陜北50億，建滿洲里“國際特區”，炸開喜馬拉雅山，要當“中國第一民營企業家”，1993年就提出“三年內進入世界前三”，1997年又提出“2005年進入世界十強”。秦池酒廠在中央電視臺爭標王，第一年投出6666萬，銷售上升10倍，創造標王神話，第二年投出3.2億，創造了破產“瘋”話。三株的吳柄新要“年增200%，銷售額千億元，爭當中國第一納稅人”。中國的××大王也比較多，即使是賣瓜子的年廣久，同兩個兒子一分家，僅僅蕪湖一地就有了三個經營傻子瓜子的“瓜子大王”。這種“第一”，既掩飾了存在的問題，又阻礙著管理的轉型。

近代以來的革命浪潮此伏彼起，而革命必須動員群眾，因而，中國有著以精英或政黨動員群眾的革命傳統。這一點，對中國管理有著重大影響。運動方式就其本質來說，是革命性而非建設性的，將運動方式用于經濟建設，有著極大的副作用。當年的大慶會戰，固然在政治上有著重大收效，然而，也留下了不少消極影響。例如，邊設計、邊施工、邊投產的“三邊”政策，在六七十年代的工業建設中影響頗廣，至今尚有后遺癥。運動方式的轟轟烈烈，大造聲勢，帶有過多的非理性色彩，而缺乏現代化所需要的規范和理性。盡管改革開放以來，出于建設的需要，當局一再強調：不再搞大規模的政治運動。然而，由于我們沒有科學管理的熏陶，管理隊伍的絕大多數人對運動方式使用起來得心應手，駕輕就熟，所以，經濟建設中“運動”不斷。甚至包括安全生產、質量控制等常規管理活動，都要靠運動突擊的方式來進行。大轟大嗡，加班加點，不僅不被看作管理混亂，而且當作先進典型，當作大力提倡的有效工作方式，就是明顯的例子。

不論大小事務，都要搞群眾運動，這是革命時代的特色，在建設時代被承襲了下來。1958年的中掀起了新民歌運動，層層動員，下達任務指標，省幾十萬，縣幾萬，公社幾千，大隊幾百，小隊幾十，均有寫新民歌的數字指標，做到“縣縣要有李有才，村村會出王老九”由此看來，“量化管理”并不是什么新招。至今在經濟建設中，照樣采用運動方法。1998年江蘇某縣招商引資，全年定引資五億元，然后層層分解，正科級干部50萬元，副科級20萬元，教師也攤上每人5萬元。運動式的行為模式處處可見，植樹要靠運動，衛生要靠運動，安全生產也必須搞運動，甚至抓罪犯也要集中到“嚴打”時期聲勢浩大地搞運動。那種靠辦一個什么“文化節”、舉行一個什么“洽談會”或“論壇”的建設方式，實際也是運動的變種。工作上的運動風，甚至滲透到了日常生活中，練氣功、扭秧歌甚至吃某種藥，都成了潮流式的自發運動。經過百年熏陶，運動情結已經深入到了國人的骨髓。

運動必然要靠“群眾的巨大力量”，因此，那種并非參與式的而是政治動員式的“民主”成為中國式“民主”的基調。新中國建立以來，我們一直強調“民主”，發展為民粹主義的“工人治廠”，上升到“鞍鋼憲法”式的經濟民主，致使我們對民主管理產生了重大曲解。在中國管理學的學科建設中，清除這種政治動員式群眾運動的影響，是一個嚴峻的任務。

中國共產黨在在奪取政權的斗爭中，積累了寶貴的戰爭經驗，取得了輝煌成就。但是，戰爭模式在和平建設中的套用，使我們的建設事業遭到重大挫折。“”實際上就是三大戰役的和平翻版。大慶“會戰”的成功，促使當局把軍事模式推廣到經濟建設的各個方面。這種軍事化的遺風，一直延續到改革開放以后。在組織與管理方面，能人都把商場當戰場，把經營當軍事。戰役、會戰、運動、整風接連不斷。三株集團實行“集團軍”管理，主張全民動員打“人民戰爭”。巨人公司的促銷是“三大戰役”。其口號是“巨人一聲吼，地球抖三抖”。畢其功于一役，靠一次大行動“迅速完成由大型企業到巨型企業的轉變”。軍事化加運動化造就了管理中的口號情結。到處都是“發展才是硬道理”，“抓住機遇，加快發展”之類，“一個中心，兩個轉變，三個關鍵，四個重點”等等，充斥于耳。似乎如此轟轟烈烈，大造聲勢，管理就上去了。而“大干××天，工程提前完”之類的口號，“提前××天完成了什么什么”的報道，更是和科學管理不沾邊。提前完成同原來決策時限的沖突反映了什么呢？

戰爭的行為準則嚴重影響著當代的管理行為。由于中共在過去的革命戰爭中取得了極大的成功，致使戰爭模式在建設事業中得到了最廣泛的發揮。1949年的七屆二中全會，作為建國預備會議，明確提出了“人民解放軍既是一個戰斗隊，又是一個工作隊”的指導思想。此后，用打仗的思路進行建設，就成了極為普遍的現象。時至今日，我們依然可以看到“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”的建設思路，依然可以看到“發揚連續作戰，不怕犧牲……”等等軍事原則的具體運用。甚至在中央和地方的沖突中，在“上有政策，下有對策”的“綠燈、黃燈、紅燈”理論中我們還可以看到“敵進我退……”十六字訣的現揮。

戰爭是“兵不厭詐”的，所以，市場經濟所必須的交易信譽在中國微不足道，造假成為我國治不了的痼疾，數字出官已是眾所周知，假文憑更是在北大門前公然叫賣。

另外，戰爭往往要靠理想目標的許諾激發戰士的情緒。到和平建設時期，這種長遠目標代替具體許諾的戰爭遺產得到了充分發揮。正是在“建成共產主義”的理想許諾下得以出臺的。到改革以后，決策目標的空泛依然帶有歷史的痕跡。在決策中，過于空泛的目標等于目標的虛設，而我們這種缺乏操作性的目標許諾至今處處可見。

二、走出中國管理的青春期

1.走向專業化和科學化

中國管理學的建立和發展，必須立足于專業化和科學化的基礎上,這是現代化建設的邏輯要求。但是，對專業化和科學化必須有一個準確的把握。如果把專業化理解為技術專家化、把科學理解為技術，就可能產生較大的偏差，甚至可能差之毫厘而失之千里。

科學和技術有著重大差別。對此，學術界本來認識是很清楚的。但是，由于我國一直將科學與技術連稱，進而把技術本身當作科學，模糊了二者的不同。這一偏差反映在管理學上，就是過分強調管理學的實用性，把管理學當作“純技術”，對管理學的研究停留在“工具理性”水平上，程度不同地忽視管理學的價值取向，致使管理學的學理建設和實用方法產生脫節，缺乏富有思想的理論思維，只是側重于在中國文化背景和西方現代管理技術之間進行“嫁接”，始終不能跳出“中體西用”的框架。其后果，就是使中國的管理學成為沒有“科學”、只有“技術”的學科，嚴重妨礙了中國管理學的縱深發展。

專業化不等于技術專家化。作為專業化，實際上就是社會分工模式。管理是專業，而這種專業與技術性專業有著很大不同。作為技術專家，特別是作為創業者、發明者的技術專家，在創業期間往往具有重大作用，甚至是決定性的作用。但是，隨著企業的發展和組織的成長，企業的管理活動中技術性要求會逐漸退隱，而社會性要求會逐漸凸現。法約爾在強調管理是一門專業的同時，強調了越往高層的管理者對技術性能力的要求越低。葛雷納在研究組織演變和改革時也強調，企業創業期的個人風格式創新能力，到組織發展的規范期就會變成成長的阻力。過于強調技術專家型的管理，會對管理學的深化造成重大消極影響。我國管理學在學科建設和發展過程中，一般都比較強調技術模式和數理方法的運用，管理工程在整體管理學研究中占有重要地位，而思辨式的研究則十分薄弱，特別是管理的社會性研究極少。管理學與經濟學以及數學方法結合的比較緊密，而與社會學、心理學以及文化研究的結合則十分松散。這正是實踐領域的技術專家化所造成的理論效應。

任何管理學，都自覺不自覺地以某種哲學為其思想前提。盡管我們已經認識到了和平和發展是世界主流，但我們的哲學如果依然停留在“一分為二”、“斗爭哲學”的水平上，管理學就難以健康發展。索羅斯就是一個例子。作為波普爾的得意門生，他的興趣在哲學。盡管在90年代的亞洲金融危機中他攪得許多國家心神不安，談“索”色變，但他聲稱自己不過是把哲學思想在金融領域里小試牛刀而已。由此看來，精神和物質的辯證法真應該好好重新思索。筆者以為，什么時候中國管理學界真正形成自己的管理哲學，管理學的理論建設才能真正起步。

2.培育自己的經理

中國一直只有官僚，沒有經理。早在晚清，官僚辦洋務，把官場習氣滲透到了商場。至今，管理人員是“干部”而不是“經理”，“官本位”的影響巨大。由于缺乏經理人才，中國的管理問題，一直與政治有著千絲萬縷的聯系。要想經營，必須先學會做官。而學會做官，則必然排斥經營。清末御史俾壽在談到他的同僚時說：“中國人民樂于做官，憎于經商，以做官有權利之無窮，行商多剝奪之顧忌也。”“中國商無利則已，有則必歸官辦，固有力者不敢輕動其資財，無力者不敢妄用其智慧，黠者因人成事，倚為護符，皆不肯自立一業，自成一枝，于是聚千百萬冗員，咸以官為謀食之藪，以其身榮而利厚也。”而官商一體的行為規范是什么呢？俾壽說道：“不諳治略，威福自居，勢力相尚，欲取壓力而以抑制行其私，欲托公道而以情面隳其志，坐食俸祿，優游燕樂，追逐利途，毫不知恥，得之則喜，失之則謗，大員束手無策，小臣阿附取容，僅以成效昭著一語，美其觀聽，不知將誰欺乎！”“惟知迎合敷衍，外似講求，內實粉飾。”魯迅曾對這種“做戲的虛無黨”深惡痛絕。

中國的教育制度，有著培育經理人才的先天不足。由于中國的教育一直處于“育人”與“育才”的矛盾中，而且“育才”壓倒了“育人”，致使中國培養的新一代管理者盡管可能具有專門知識，卻缺乏相應素質。中國教育一直強調“人才”而忽視“人”，強調“成器”而忽視“為人”。在古代是成“大器”，在現當代是培養“螺絲釘”。這一弊端，早就有人著力糾正。陶行知就說：“千教萬教，教人求真；千學萬學，學做真人”。但是，先哲的努力，一直收效甚微。因此，我們的教育，不是教人學會自信與自尊，而是教人學會自卑與他尊。家長望子成“龍”，以同成“蟲”相區別；經典教人做“人上人”，以同“人下人”相區別；老師讓我們做“好學生”，以同“差生”相區別；就連體育也教我們不惜傷殘拿金牌為國爭光，以同為國爭不了光的但卻身體健康的普通大眾相區別。在這種體制下培養的未來經理，可能會掌握數理方法、博弈論甚至更高深的學識技術，但是，卻沒有建立起必備的信念、品格和倫理規范。這種教育的失調，會在將來的管理中孕育出更麻煩的危機。

在管理人員的選拔使用上，長期以來的政治環境，使政治態度和政治忠誠成為評價管理人員的第一要素。在左傾思潮的影響下，一旦有點知識就可能不是“自己人”，有點思想則更麻煩。盡管也曾強調過“又紅又專”，要“專業化”，卻往往把政治忠誠視為專業才能的內涵甚至以政治忠誠來取代專業才能。建國后的第一任中國歷史博物館書記張文教就是一個例子。據史樹青先生回憶：“張文教是館里第一任書記，五十年代就到了館里。他曾在抗戰時期率領八路軍隊伍保護過金代藏經，還犧牲了幾名戰士。他看不起舊知識分子，對沈從文這樣的專家不太客氣，動不動就訓人一頓，訓得太嚴。而且張經常詐人，讓人交待歷史。他業務不能，過了許多年還不能。他曾跟我學銅器，學詩經，但都白講。”“他填表時，‘專長’一項寫了‘打倒帝王將相’和‘愛吃窩窩頭’。他就是這么一個人，左得厲害，把我們都看成敵人。他認為沈從文是混飯吃，責問沈買那么多瓷器干什么？是不是浪費國家錢財？而沈先生覺得中國瓷器工藝水平最高，有研究價值。”[11]更為嚴重的是，這種對政治忠誠的強調，在一定程度上掩蓋了甚至犧牲了專業忠誠，使經理人才難以得到應有的重視。

西方國家的高級管理人才占人口總數萬分之七，中國占十萬分之三，據“世界經濟論壇”和瑞士“洛桑國際管理學院”對世界46個主要國家的國際競爭力評價，中國企業家的創新綜合水平居第41位，能勝任高級管理人員及開發市場素質能力居第46位，管理人員的國際經營經驗居第40位。河北省對4304家企業調查分析的結果，夠上優秀企業家的只有4.3%[12]。因此，在中國化大力氣培育新一代的管理人才，完成“工頭”、“發明家”以及“干部”向經理的轉變，形成一個強有力的新型“白領”階層，是中國管理學得以發展的社會支撐。

3.轉換管理模式和形成新型企業文化

國企改革中，產權的明晰只是走向權責一致的第一步，距管理的科學化甚遠，而且在一定程度上屬于必要的背離。產權不存在問題的私營企業的“管理青春期”就是明證。且美國經濟學家斯蒂格利茨在《社會主義向何處去》（吉林人民版，1998年）中，對中國以科斯定理為理論依據引發的產權改革提出質疑，認為科斯忽視了經[濟學中的信息成本和交易費用。并認為明晰的產權對于大型經濟組織并不重要，因為幾乎所有的成員都不是公司的所有者，故私有大公司和公有大公司都面臨著相似的問題，即委托—問題。中國國企和國外公司最大的區別是，發達國家的大公司面臨的是競爭環境，而中國國企面臨的是權力支配，即如何取得壟斷地位。

公平和效率的關系問題，是建立新型企業文化必須著手解決的問題。魚與熊掌是所有管理學家和經濟學家的難題。張宇燕舉了一個打籃球的例子。三個中國人去打半場籃球，遇上四個美國人，美國人連話都不說就按罰球結果淘汰其中之一，完成四擇三。如果是四個中國人，很可能以協商、爭論等方式或者討論后經大家同意用罰球方式四擇三，但協商討論本身要損失效率（時間）。也可能以謙讓方式，但謙讓除損失效率（時間）外，還可能在心理上播下日后不和的種子。最糟糕的可能是“二桃殺三士”。而美國人憑其對籃球規則的默契和習慣則可做到公平與效率兼顧。因此，如何形成公平與效率相得益彰的行為規范習慣至關重要[13]。

轉換管理模式，建設新型企業文化，還必須弄清政府和企業各自的責任問題和倫理問題。政府以GNP作為衡量自己領導現代化的標志，然而，中國的發展，國民生產總值的大幅度提高，其代價是高昂的。有人不無諷刺地說：GNP是國民污染總值（GrossNationalPollution），或者說是自然資源毀滅總值（GrossNatureperish）。就拿一次性筷子來說，森林覆蓋率為69%的日本不生產，靠覆蓋率只有13%的中國出口，而中國在1998年一次性筷子為450億雙，年耗木材166萬立方米，出口日本、韓國的就150億雙。2000年的沙塵暴，總算使人有所警醒。建立市場體制，首要的尚不是企業的責任，而是政府的責任。當政府在“發展壓倒一切”的主導思想下運作時，畸形的發展（如以破壞生態為代價的發展），倫理失范的發展（如地方保護和制假泛濫的發展），就成為急于富起來的人們的文化范式。

建設企業文化，涉及到對福特主義和后福特主義的不同看法。所謂福特主義和后福特主義，實際上是兩種文化下的兩種管理模式。現代講計算機的，都熟悉IBM和微軟，但是，它們二者在管理上的差別是巨大的，代表了兩種企業文化，自然也就代表了兩種管理模式。大體上，IBM、福特、通用，就相當于中國的石化總公司之類，其文化和管理可以稱之為福特主義；而硅谷就相當于中國的中關村，其文化和管理可以稱之為后福特主義。

在福特主義模式下，生產過程和決策過程、技術操作和管理操作是分離的，生產者甚至包括絕大多數管理者，被安排在大型組織的各個不同部分，彼此形成了比較固定的分工合作體系，等級制度較為明確，按專業化原則進行組織和運作，組織對職工是封閉性的，生產者不管銷售，銷售者不管生產。組織與組織之間，通常有著明確的界限，即使是具有協作關系的組織，也會涇渭分明。

在后福特主義模式下，組織具有高度的分散性，一般人數和機構規模都不大，組織內部沒有嚴格的等級制度，而且盡可能追求管理的平面化，決策和生產融為一體，無所謂一線二線和決策生產之間的嚴格界限。其組織是網絡型的，不但不獨立封閉，而且互相嵌入。

北京的浙江村和中關村，對于中國來說，其在管理上的文化意義不下于美國的硅谷。它們都是創新型企業的管理模式。項飚認為：“中關村是電子一條街，而‘浙江村’以中低檔服裝為主導產品；中關村起源于‘敢為天下先’的中科院研究員，‘浙江村’的開拓者乃是來自浙江溫州的幾個農民。但這些都不最重要。從社會學、人類學或者制度經濟學的角度看，重要的是人怎樣組織自己的行為。正是在這個意義上，‘浙江村’與中關村，以及和中關村的目標模式——美國硅谷走到了一起。”如果中關村的某一個小公司遷出，或者浙江村的某一戶離開群體，那就很可能完蛋。

本來，美國的硅谷也不是像我國那樣人為搞起來的“高新技術區”，而是自然形成的，并逐漸取代了東北部的128公路區。在這里，并不是技術因素決定了硅谷的興盛，硅谷的技術并沒有超過128公路區，有人把硅谷的興盛歸功于斯坦福大學，而128公路區附近就是波士頓的大學區。專家認為，硅谷的秘密，是它的組織模式。

據項飚的研究，在浙江村，進入機制很簡單也很特殊，就是關系。當他在浙江村深入下去后，幾個朋友開始勸他做生意。一無資金，二無經驗技術，但他們根本不當回事。“我們都把你當朋友看，錢好說，生意上稍微帶帶你，就起來了。”進入的條件并不是資本，哪怕身無分文，但只要具備一定的經營意識和經營能力，很快就會發展起來。恰好與硅谷的情況一樣，大學剛畢業甚至還在校，隨便找個小房子就去設計程序。這種情況下，知識和經營能力的作用超過了一般企業所需的資本、設備、勞動力和后勤服務系統。一旦進入，就可在其中的網絡（松散組織）獲得生產要素（不一定非要自己所有）和營銷渠道。浙江村的這種網絡，就是在充分利用親戚、老鄉、客戶關系基礎上建立起來的代銷關系。而硅谷的網絡中，小酒吧、小餐館起著重要角色。“皮包公司”對于規范經營來說可能是致命傷，而對于創新經營來說可能是新機制。

浙江村模式，非常適應創新活動。一個新的服裝樣式，從流行到退出市場只有幾個月。一條新式裙子剛上市50元，一個月后就成了10元。而硅谷模式，其更新換代的速度也是令人瞠目結舌的。超額利潤來自創新，但一個創新吃不了多長時間。因而，這種組織必須更加開放，具備高度彈性，可以隨時調整產品甚至調整方向，同時必須加大在創新上的投資而不是加大生產上的投資，以新產品為生產中心。包括在北京揀垃圾的河南村，從模式和體制上也是屬于這種類型的。在這種組織中，可以獲得不同地區市場需要的信息，可以協調經營中的風險和責任，并可以借助其遠程輔射能力（由place到space）形成經營空間。相形之下，浙江村的輔射能力較強，而中關村由于受正規化及行政框架的影響，輔射能力較弱，還停留在以place為主的階段，其他各地政府建立的高薪技術區或科技園，基本是place，遠未達到space階段[14]。

我國的國企，由于政治因素和社會文化因素的影響，一直沒有形成嚴格的福特主義管理模式，組織渙散，效率低下，權責關系不明等問題隨處可見。而在高新技術領域，我們又人為排斥后福特主義模式。特別是在政府意志支配下、違背經濟活動規律的“某某一條街”，力求整齊劃一和正規化的“某某開發區”，在一定程度上又壓抑甚至扼殺了創新經營的活力。

三、創建中國的管理學

1.從經驗走向科學

從經驗走向科學，是創建管理學的必經階段。在美國，表現為泰羅主義的興起。西方管理學的發展，在泰羅階段主要表現為告別經驗管理模式，以科學取代經驗，經過經濟高速發展，在社會的不斷陶冶下，泰羅主義表現出了相應的局限。因此，到第二次世界大戰以后，以戴爾、杜拉克為代表的經驗學派興起，管理學又開始重新向經驗尋找理論支持。經驗學派對經驗的重視，并不是簡單地向經驗復歸，而是經過了一個否定之否定后的螺旋式上升發展。

在我國的情況則不同，由于沒有經過泰羅式的洗禮，管理行為長期建立在經驗模式的前泰羅形態基礎上，因此，管理學的研究盡管在方法層次上有可能超出泰羅層次，但在學理層次上卻不能超出泰羅層次。包括一些很有名的管理學著作，也以大量篇幅進行經驗性描述。在管理的實際操作領域，表現為對杜拉克的理解偏差和推崇；在管理的學理研究領域，表現為對法約爾體系的過度模仿。

中國管理學界對杜拉克在理解上操作著比較大的偏差，特別是對杜拉克的目標管理方法更是如此。目標管理在西方的興起，是在西方工業化國家經過[了長期的科學管理洗禮，專業化的經理階層早已形成并在社會中逐漸成為中堅力量，勞動者素質有了長足的提高等前提下出現的。因此，杜拉克特別強調組織協調，認為目標管理最主要的作用，表現在對管理工作的協調上。杜拉克在經驗層次上認識到：協調比分工更為困難，一體化比差異化更為復雜。在現代企業中，存在著三種“歧向力量”，即專業分工的差異、等級的差異和想象力的差異。其中每種“歧向力量”都潛伏著使組織內部產生矛盾和沖突的可能。目標管理能夠有效地把管理人員的個人目標與企業的總目標聯系起來，以避免發生上述矛盾和沖突。目標管理的實質，是員工參與管理和自我管理，它能導致和促進管理者、生產者自控能力的發展。傳統管理學派主要以工作為中心，往往忽視人的主動和能動作用；行為科學往往過于強調人，易于忽視人與工作的結合。目標管理在一定程度上把以工作為中心的管理方法同以人為中心的管理方法統一起來，使職工既了解工作的意義，又掌握個人的成就方向，既強調工作成果，又重視人的發展，這正是目標管理的特點所在。所以，目標管理不能盲目推行。如果沒有科學管理的基礎，沒有高水平、高素質的管理者和勞動者，采取目標管理方法就很有可能使其變質，造成不管式的或自由放任式的無管理狀態。而中國的目標管理，往往忽視了其協調一面，過分強調其自控一面，使得目標管理在中國成為上級領導放棄或推卸自己管理責任的遁詞。

法約爾體系之所以在中國得到廣泛認同，一個重要因素是法約爾理論所特有的常識性和經驗性。對于法約爾這種學理上的不足，西蒙曾進行了嚴厲的批評。從組織行為的角度出發，西蒙對古典管理理論，特別是對管理過程學派的“原則”，進行了尖銳的批判。西蒙認為：“流行的管理原則有一個致命弱點，那就是，它們像諺語那樣，總是成對出現。無論是對哪個原則來說，我們差不多都能找到一個看來同樣有道理、同樣可接受的對立原則。雖然這些成對的原則會導致兩種截然不同的組織工作建議，可是，管理理論卻根本不顧這個問題，根本不談對立原則中究竟哪個適用。”[15]并且，西蒙還逐個分析批判了一些常見的原則，如專業化原則、命令統一原則、管理幅度原則、部門分工原則等等。我國的管理學在發展過程中，并沒有對西蒙的這種批評予以必要的重視，恰恰相反，我們所重視的，正是西蒙所批評的“諺語”部分。現行的國內各種管理學教材，多數都以法約爾（或孔茨）的基本框架作為自己描述模式，比較看重法約爾的經驗總結型原則，而法約爾對管理問題較為深邃和富有洞察力的學理分析，則有意無意地被忽略了。

真正從學理層次研究管理問題的，如西蒙，則沒有得到管理學界的應有重視，特別是西蒙關于管理行為中價值因素與事實因素的區分，關于有限理性的理論探討，關于組織行為的猶豫-抉擇模式和刺激-反應模式研究以及組織在行為習慣形成中的作用等等，在我們的管理學著作中，則往往被忽略，而較多地關注西蒙關于決策程序的技術層面研究。即使對杜拉克，我們也往往只重視他的操作層面，《有效的管理者》在中國的發行量以百萬計，而真正代表其思想高度的《管理實踐》則很少有人注意。

隨著西方的后工業化，許多西方學者開始注意從東方思想的經驗層面探討解決西方“過度”發展所造成的問題。由此而給中國的部分學者造成一種錯覺，把經過“否定之否定”發展后的POST追求，當作直接采用東方思想的PRE方式。我國一些學者對在中國傳統典籍中尋找“后現代”管理理論本原的過分熱衷，就是這種錯覺的表現之一。

中國管理學的建設，不在于尋找解決“后現代”問題的方案，而在于探討“前現代”遺留問題的醫治藥方。因此，中國還必須走由經驗到科學的道路，盡管這條道路需要艱苦的探索，花費氣力較大，但卻不可能繞過去。試圖急功近利式的直接由“前現代”跳躍發展到“后現代”，極有可能走更大的彎路。

2.防范科學主義誤區

對科學的崇拜和對精確化、嚴密化的追求，很有可能走向另一個極端，中外皆然。1974年，經濟學家布林德（AlanBlinder）在《政治經濟學刊》上發表了《刷牙經濟學》（TheEconomicsofBrushingTeach）；1976年，伯格斯特隆（T.C.Bergstrom）在同刊上發表《尋找更深的睡覺經濟學》（TowardaDeeperEconomicsofSleeping）。兩人對熱衷于建立數學分析模型的學術方法進行了嘲諷。布林德以一個嚴謹的數學模型，論證收入與牙齒潔白程度緊密相關的人會在刷牙上多花時間。伯格斯特隆則針對霍迪里的睡眠經濟學效用函數模型（該模型建構了日常消費和花在床上的時間兩個變項，依據經濟學基本的個人極大化效用原則，論證了最為明智的選擇是每天睡8小時），添加了非工資收入變項，得出結論為最佳選擇是每天在床9.231小時。伯氏揶揄道：1.231小時的差異可能是在床上但非睡眠的活動時間。在管理學上，有不少學者要么是為了自己的文章更有說服力，要么是害怕顯得過于“淺顯”，要么是為了掩飾思想的缺乏，往往熱衷于類似這種刷牙學或睡眠學的研究，而且動不動就拿出數學模型來。其實，西方在管理科學興起之后，經驗主義的杜拉克，決策學派的西蒙，都對這種所謂的學問予以否定。杜拉克針對管理理論的過于繁雜瑣細，明確宣布要向經驗靠攏，追求理論的明快簡潔。西蒙則強調人類理性的有限性，而把研究重點放在人們的刺激反應和習慣行為上。

中國的管理學處于初創時期，因此，有不少人偏向“建構”而忽視“解構”，一味追求理論的完整嚴密，特別是對數理方法的重視，在一定程度上達到了“崇拜”的地步，似乎離開高等數學和計算模型，就不能算是管理學。一講預測，就是相關分析和回歸分析，而完全忽視非定量的臆斷預測即使在發達國家的管理中也占據絕大比例；一講決策，就是數學模型和矩陣運算，而完全忽視經驗智慧以及非量化的價值判斷在決策中的重要作用。誠然，數學是管理學研究的有力工具，但不是唯一工具，更不是高于一切的工具。這種偏向如果得不到糾正，就會使中國管理學的道路越走越窄。作為顯學的經濟學，在突破傳統政治經濟學的框架后，熱衷于數理研究，確實有值得肯定的地方，但所出現的只有數學“是惟一的科學”偏差，值得管理學界引以為戒。如果管理學由學術走向只追求自身體系嚴密的“屠龍術”，將對中國的現代化極為不利。杜拉克稱，組織是為了實現目標，而不是為了符合邏輯，管理的著眼點在于目標，而不在于過程。這一告誡，值得我們注意。

管理學的建設，應當做到學理研究和應用研究并重，價值評判和工具評判并重。必須認識到，我國現在管理學界比較重視的管理工程、管理科學研究，基本上屬于應用層面和工具層面，而不是管理學的整體。如果沿著這條技術化的道路發展下去，很可能使我國的管理學出現較大偏差。真正的科學，只有跳出科學主義的誤區，才能健全發展。

3.普遍規律和中國特色相結合問題

如果能夠做到嚴格意義上的價值中立，那么，就不存在所謂的中國特色問題。但是，管理學作為一門社會科學，不可能完全排除價值問題。因此，探討中國管理學的特色問題，不但可能，而且必要。

所謂中國特色，絕不是對普遍規律的排斥，而是普遍規律與中國文化的嫁接和滲透。在管理學的研究中，從80年代起我們就有不少學者重視日本Z型文化的啟發，注意到了管理學的國別差異和地域差異問題，特別是文化差異問題。但是，對Z型文化的重視，對威廉·大內的推崇，決不能代替對中國國情的探索。不少管理學著作，是把威廉·大內的Z理論作為一種我們可以“模仿”的模式，而不是借鑒Z理論的方法創建中國自己的管理文化，重視了美國式文化和日本式文[化在管理上的差異，而忽視了中國和日本的不同文化在管理上的差異，甚至在大而無當的“東方文化”招牌下把日式管理中的Z型文化當作中式文化。這種偏差，在一定程度上妨礙了我國管理學學理建設的發展。

中國具有自己特有的管理資源，它不僅不同于美國，也不同于日本。僅僅從文化資源的角度看，除了眾所周知的長期儒家思想的浸潤，還有中國社會結構和文化觀念與發達國家的重大差別。近代以來，馬列主義在中國的傳播，直至馬列主義的中國化及其指導地位的確立，也構成中國式文化資源的一個重要組成部分。中國管理學的學理建設，必須發掘這種特有資源的內涵，探討中國特色的管理學。這種特色，不是簡單的嫁接，更不是一般的組合，而是普遍規律與自身文化資源的渾然一體，走出“體”“用”二分法的死胡同。這就要求我們的管理學家，必須具有自身文化的深厚底蘊，同時又熟練掌握當代管理學的基本原理，使學術研究和中國國情融會貫通。

真正做到普遍規律和中國特色的結合，其標志應該是中國管理哲學的建立。僅僅停留在工具層面或技術層面而不能上升到價值層面，就不可能形成中國自己的管理哲學。在這一方面，中國管理學界還有漫長的道路要走。

注釋：

[1]《新華文摘》2000年第5期。

[2]《關于當代中國私有資本企業“管理青春期”的考查》，《管理現代化》2000年第4期。

[3]2000年春季，客輪大舜號遇難，船上320名乘客，280人死亡。有關方面在收到求救信號兩天后才開始搶救運作，死亡人數的比例超出了上世紀初震驚世界的泰坦尼克號海難。從一定意義上說，這一案例，是我們體制弊端的深刻反映。

[4]《中國青年報》1998年7月9日。

[5]關于革命的這一問題，加繆在《反叛者》中有深刻的分析。

[6]利己主義同個人主義有根本上的差異，而有些學者有意忽視或回避這一點。概括起來，利己主義是藐視他人的自我中心，而個人主義是尊重他人的個人本位。

[7]可參考《現代智囊團》一書關于寶鋼決策失誤及其追蹤決策的論述，知識出版社1984年版。

[8]截止2000年，中國最大的水電工程二灘水電站，投資高達300億，機組半數以上的生產能力閑置，一發電就虧損，從投產到償清貸款的2009年以前，預計要一直虧損下去。截止2000年5月，已經虧損12億，到2009年，預計虧損會達到59億元。決策失效，政策失效，計劃失效。而有關方面卻認為是地方小電站搶占市場造成的，即是由政府壟斷不夠造成的。

[9]《科學管理原理》，中國社會科學出版社1984年版，第155頁。

[10]本段寫作時參考了《關于當代中國私有資本企業“管理青春期”的考查》，《管理現代化》2000年第4期。

[11]陳徒手《午門下的沈從文》，《讀書》1998年第10期。

[12]《實現企業家的市場化、職業化》，《讀書》2000年第5期。

[13]參見《打籃球》，《讀書》2000年第5期。

[14]參見《硅谷的故事》，《新華文摘》2000年第5期。以及項飆《從浙江村到中關村》，《讀書》2000年第4期。

[15]西蒙《管理行為》，北京經濟學院出版社1989年版。