導(dǎo)語：環(huán)境變化跨國企業(yè)組織變革研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從環(huán)境變化——企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)；當(dāng)代企業(yè)的組織變革進(jìn)行論述。其中，主要包括：知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征日益突出、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是基于知識(shí)的經(jīng)濟(jì)的簡(jiǎn)稱、信息技術(shù)迅速發(fā)展、信息技術(shù)極大地改變了傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作方式、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生深刻變化、信息傳遞及技術(shù)更新的加快及產(chǎn)品生命周期的縮短、企業(yè)外部組織結(jié)構(gòu)重組、這是為了獲得技術(shù)和知識(shí)的互補(bǔ)效應(yīng)、進(jìn)行共同研究開發(fā)也是跨國公司間國際戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速發(fā)展的主要因素之一、締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟還是跨國公司低成本進(jìn)入市場(chǎng)的方式、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組、公司治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等。具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

【摘要】當(dāng)今的企業(yè)正處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、信息技術(shù)不斷發(fā)展、全球化趨勢(shì)加快及市場(chǎng)深刻變化的環(huán)境中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已從一般的成本和規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)、知識(shí)和創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，以跨國公司為代表的大企業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的組織變革。本文基于環(huán)境變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的深刻影響，從企業(yè)外部組織結(jié)構(gòu)重組、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組和公司治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新三個(gè)方面分析了當(dāng)今企業(yè)組織變革的新態(tài)勢(shì)，以期對(duì)我國的企業(yè)組織創(chuàng)新有所啟迪。

【關(guān)鍵詞】環(huán)境變化組織變革組織結(jié)構(gòu)重組公司治理結(jié)構(gòu)

一、環(huán)境變化——企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)

當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境正發(fā)生著劇烈的變化，外部環(huán)境的劇變，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部原有的規(guī)則與程序也隨之發(fā)生變化。應(yīng)對(duì)迅速出現(xiàn)的變化已經(jīng)成為企業(yè)管理者面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征日益突出

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是基于知識(shí)的經(jīng)濟(jì)的簡(jiǎn)稱，即知識(shí)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的首要推動(dòng)力量與決定力量，并且是主要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展資源。知識(shí)經(jīng)濟(jì)較為明確的概念是由經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）在其1996年度報(bào)告中提出的。OECD對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義是：知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)，直接依賴于知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和應(yīng)用的經(jīng)濟(jì)。OECD報(bào)告認(rèn)為其成員國的經(jīng)濟(jì)50%以上都是由知識(shí)驅(qū)動(dòng)的。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)也充分印證了上述結(jié)論，知識(shí)經(jīng)濟(jì)正使技術(shù)進(jìn)步在國家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的貢獻(xiàn)率不斷提高。例如在發(fā)達(dá)國家中，技術(shù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)率20世紀(jì)50到60年代為40%～50%，70到80年代為60%～70%，信息高速公路建立和廣泛應(yīng)用后，則達(dá)到90%。一個(gè)國家創(chuàng)造知識(shí)的速度和利用新知識(shí)的能力，將決定一個(gè)國家在國際市場(chǎng)中的地位。

在新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)已不能僅僅依靠低技能、低工資雇員和不斷重復(fù)的工作來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，企業(yè)的發(fā)展越來越依靠知識(shí)，而為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須進(jìn)行組織的變革與創(chuàng)新，從而為企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)提供了制度與組織上的保障。

2、信息技術(shù)迅速發(fā)展

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，不僅帶來高速發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè)，而且對(duì)傳統(tǒng)的組織管理產(chǎn)生重大影響。以銀行業(yè)為例，美國銀行業(yè)的信息技術(shù)投資每年以20%的速度增長(zhǎng)，現(xiàn)代銀行借助信息技術(shù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提高服務(wù)的時(shí)效性、防范金融風(fēng)險(xiǎn)、開發(fā)新的金融工具、延伸服務(wù)空間，利用網(wǎng)絡(luò)銀行、電子貨幣提供嶄新的金融服務(wù)形式。

信息技術(shù)極大地改變了傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作方式，它使得通信速度加快，產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格降低，企業(yè)的交易成本下降，企業(yè)邊界擴(kuò)大。企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)要素的組合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)貨配置，大幅度降低生產(chǎn)成本。不僅如此，信息技術(shù)還提高了企業(yè)新產(chǎn)品研究開發(fā)的效率，使最終產(chǎn)品日趨“智能化”，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

信息技術(shù)的應(yīng)用正在催生新的生產(chǎn)組織形式和新的管理方式，推動(dòng)著企業(yè)的組織變革。就像從手工作坊的工場(chǎng)制到機(jī)器大工業(yè)的工廠制的轉(zhuǎn)變一樣，從工廠制到網(wǎng)絡(luò)化的轉(zhuǎn)變也正在帶給人類社會(huì)一個(gè)嶄新的世界。

3、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)

20世紀(jì)90年代以來，世界貿(mào)易組織（WTO）和國際貨幣基金組織（IMF）等國際機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)作用的加強(qiáng)，以及信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)和國際互聯(lián)網(wǎng)的迅速擴(kuò)展，使企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置和生產(chǎn)要素組合，世界經(jīng)濟(jì)因而日益呈現(xiàn)出全球化的趨勢(shì)。國家間、企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，逐步走向互相滲透、橫向聯(lián)合、廣泛合作、利益共享的新階段，形成了你中有我、我中有你的統(tǒng)一整體。經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)是：國際貿(mào)易規(guī)模不斷擴(kuò)大；國際直接投資遍及全球；金融國際化趨勢(shì)更為明顯。

全球化使得每一個(gè)企業(yè)都面臨著國際性的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)代企業(yè)及其管理者正應(yīng)付著經(jīng)濟(jì)全球化帶來的相互依存及產(chǎn)品、服務(wù)、資本、人力資源的跨國界流動(dòng)。面對(duì)這種不斷增強(qiáng)的相互依存性，很多企業(yè)，如IBM公司和福特公司等，正在調(diào)整他們的組織管理方式，使其能夠適應(yīng)全球化的要求。

4、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生深刻變化

這些變化主要體現(xiàn)在：第一，市場(chǎng)變化莫測(cè)。信息傳遞及技術(shù)更新的加快及產(chǎn)品生命周期的縮短，使得市場(chǎng)變化加快，市場(chǎng)需求更加難以預(yù)測(cè)。第二，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。信息獲取的便捷，技術(shù)創(chuàng)新過度的加快，壟斷變得越來越困難。為求得生存與發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這就要求企業(yè)必須根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的變化，及時(shí)作出變革與調(diào)整。第三，顧客需求的多樣化和個(gè)性化。這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中心必須從傳統(tǒng)的低成本、高效益轉(zhuǎn)向顧客需求的滿足，從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念，必須針對(duì)顧客的需求及時(shí)作出反應(yīng)。

二、當(dāng)代企業(yè)的組織變革

由于上述環(huán)境的變化，使得各國企業(yè)面臨著全新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)：從一般的成本和規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)榧夹g(shù)、知識(shí)和創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)；從國內(nèi)和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)檎嬲娜蚋?jìng)爭(zhēng)；從充滿各種保護(hù)、限制的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)樽杂筛?jìng)爭(zhēng)。正是在競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的巨大壓力下，近年來，以跨國公司為代表的發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)，為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，率先進(jìn)行了一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的企業(yè)制度與組織改革，從企業(yè)制度安排、企業(yè)內(nèi)外部組織形式、資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)規(guī)模等方面進(jìn)行了廣泛的調(diào)整、重組和創(chuàng)新。這些調(diào)整和創(chuàng)新對(duì)處于相對(duì)后進(jìn)地位的發(fā)展中國家（包括我國）的企業(yè)提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也給予了啟迪。

1、企業(yè)外部組織結(jié)構(gòu)重組

戰(zhàn)略聯(lián)盟的迅速發(fā)展是20世紀(jì)90年代以來國際企業(yè)的制度調(diào)整與創(chuàng)新的一個(gè)重要方面，戰(zhàn)略聯(lián)盟本身不是什么新現(xiàn)象，它的出現(xiàn)最早可以追溯到70年代。但是，在20世紀(jì)90年代以后，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的迅速發(fā)展，特別是作為一種普遍性制度安排的建立，則是以前完全不能比較的。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間介于傳統(tǒng)合約關(guān)系（市場(chǎng)買賣、許可證等）和緊密的股權(quán)關(guān)系（合資、購并等一體化關(guān)系）之間的形態(tài)。也就是說，企業(yè)間建立的既非一體化關(guān)系，也不是純粹市場(chǎng)性商業(yè)合同關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系?？鐕竞蛧H大企業(yè)之所以普遍建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，是為了應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)下知識(shí)的作用空前增長(zhǎng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)空前激化的挑戰(zhàn)。

（1）這是為了獲得技術(shù)和知識(shí)的互補(bǔ)效應(yīng)。由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)下技術(shù)更新日益迅速，沒有哪家企業(yè)能夠壟斷其所在領(lǐng)域的所有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。針對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)分散的特征，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系可以形成技術(shù)互換和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系。通過這種互補(bǔ)和互換，大企業(yè)相互分享各自的成果，共同構(gòu)成了對(duì)其他企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)地位，保證其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

（2）進(jìn)行共同研究開發(fā)也是跨國公司間國際戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速發(fā)展的主要因素之一。知識(shí)經(jīng)濟(jì)下研發(fā)成本的日益提高和技術(shù)更新的加快，使大型跨國企業(yè)不愿也不能單獨(dú)承擔(dān)研發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。于是，國際大企業(yè)之間往往為某些重要技術(shù)項(xiàng)目的開發(fā)建立起契約性的研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)盟并不是一個(gè)法人實(shí)體，其成員各自獨(dú)立，但緊密協(xié)調(diào)、合理分工，其成果在參加聯(lián)盟的成員間具有共享性。可見，在技術(shù)和創(chuàng)新作用日益重要、研發(fā)規(guī)?？涨熬薮蟮闹R(shí)經(jīng)濟(jì)下，各自為戰(zhàn)的形式使企業(yè)力不從心，而市場(chǎng)關(guān)系又不能保證企業(yè)對(duì)技術(shù)和知識(shí)的擁有。準(zhǔn)一體化的聯(lián)盟形式則保證了入盟企業(yè)的技術(shù)所有地位，成本和風(fēng)險(xiǎn)又是可負(fù)擔(dān)的，當(dāng)然，聯(lián)盟形式的代價(jià)是與別人共同擁有技術(shù)，而不能獨(dú)家所有。不過，由于全球化和市場(chǎng)的擴(kuò)大，幾家共有仍能保證企業(yè)獲得足夠的營(yíng)業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)利益。因此，如IT產(chǎn)業(yè)的微軟、IBM等巨無霸式的大企業(yè)90年代都建立了許多這樣的聯(lián)盟。當(dāng)前，包括第三代移動(dòng)通訊技術(shù)在內(nèi)的許多重要技術(shù)都在采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式進(jìn)行研究開發(fā)。

（3）締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟還是跨國公司低成本進(jìn)入市場(chǎng)的方式。隨著跨國公司全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售網(wǎng)絡(luò)也成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵因素之一，特別是由于互聯(lián)網(wǎng)等在新產(chǎn)品銷售中的巨大作用，擁有銷售系統(tǒng)就顯得更為重要。而對(duì)于許多產(chǎn)品而言，建立銷售網(wǎng)絡(luò)是一項(xiàng)巨額的固定成本投入。然而，銷售網(wǎng)絡(luò)具有近似于公共產(chǎn)品的性質(zhì)，網(wǎng)絡(luò)一旦建立起來，新的產(chǎn)品進(jìn)入銷售網(wǎng)絡(luò)并不妨礙原來產(chǎn)品的銷售，而銷售量越大，單位固定成本分?jǐn)傇降汀Ｒ虼?，互相提供進(jìn)入對(duì)方銷售網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每一個(gè)伙伴都避免了一大筆成本支出。總之，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)外部組織形式和制度的創(chuàng)新。通過這種聯(lián)盟，企業(yè)建立了一種不同于純粹市場(chǎng)關(guān)系或者純粹一體化關(guān)系的新型關(guān)系形式，形成了一個(gè)互相交叉、互相融合的外部網(wǎng)絡(luò)。

2、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組

跨國公司的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是典型的“公司帝國”結(jié)構(gòu)。由于層級(jí)眾多、半徑過長(zhǎng)，它必然具有反應(yīng)遲鈍、決策緩慢、脫離現(xiàn)實(shí)、壓抑基層創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的問題。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、更新日益迅速、小規(guī)模多品種代替大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)的觸角伸向全球并且呈現(xiàn)出多中心趨勢(shì)的情況下，傳統(tǒng)組織形式的問題就足以使企業(yè)被市場(chǎng)淘汰。正是基于這種情況，以跨國公司為代表的國際大企業(yè)自20世紀(jì)90年代以后，紛紛進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的改革與調(diào)整。為應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化的沖擊，國際大企業(yè)還進(jìn)行了普遍的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組。這種重組主要在兩個(gè)方向展開，即管理結(jié)構(gòu)的扁平化與多元化、組織形式的外部科層化與內(nèi)部市場(chǎng)化。

（1）國際企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組的第一個(gè)方向，是管理結(jié)構(gòu)扁平化與多元化。這種趨勢(shì)首先表現(xiàn)在跨國公司母公司或大企業(yè)總部作用的變化上，即母公司和總部正在從傳統(tǒng)的決策中心變?yōu)橹С中詸C(jī)構(gòu)。它把許多原來由自己作出的決策轉(zhuǎn)給底層，自己轉(zhuǎn)而主要負(fù)責(zé)規(guī)劃整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各成員的利益關(guān)系等重大決策。具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策、子公司的發(fā)展和對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)，都交由子公司獨(dú)立負(fù)責(zé)。同時(shí)，對(duì)于那些從總部剝離而又不適于分散行使的職能，為適應(yīng)職能專業(yè)化的要求，跨國公司設(shè)立了一些職能性專業(yè)機(jī)構(gòu)來掌握，如負(fù)責(zé)零部件采購的總部、研發(fā)總部、銷售公司等等，這些原屬于母公司的職能轉(zhuǎn)出后更有利于總部對(duì)戰(zhàn)略問題的協(xié)調(diào)。

與上述變化相適應(yīng)的是子公司獨(dú)立性的增強(qiáng)和自主權(quán)的擴(kuò)大。為調(diào)動(dòng)子公司的主動(dòng)性，在國際大企業(yè)和跨國公司中也普遍出現(xiàn)了企業(yè)家職能從上層向下層轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，母公司（總部）與子公司等分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系從“命令—執(zhí)行關(guān)系”演變?yōu)椤皡f(xié)商—交易關(guān)系”。總部對(duì)于公司的管理除在重大戰(zhàn)略與長(zhǎng)期計(jì)劃上的指導(dǎo)和決策權(quán)外，其他方面都比較靈活、寬松。作為上述制度和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果和前提，跨國公司整個(gè)管理體系呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì)。隨著下層組織權(quán)力和獨(dú)立性的擴(kuò)大，大公司紛紛大幅度削減其中間管理層級(jí)，以便信息流動(dòng)和管理行為更有效率，使上述職能轉(zhuǎn)變得以實(shí)現(xiàn)。據(jù)有關(guān)資料顯示，全球500家企業(yè)在20世紀(jì)90年代上半期平均減少管理環(huán)節(jié)3個(gè)。例如，IBM公司的管理環(huán)節(jié)從7個(gè)壓縮為4個(gè)，而通用電器公司通過取消生產(chǎn)副董事長(zhǎng)而由13個(gè)主要公司的主管直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)，使上層管理環(huán)節(jié)從3個(gè)減為2個(gè)。通過管理層級(jí)的大幅度縮減，大公司的管理組織結(jié)構(gòu)上從金宇塔型結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄浇Y(jié)構(gòu)。

（2）國際企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組的另一方向，則是組織結(jié)構(gòu)的外部科層化與內(nèi)部市場(chǎng)化。從組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部市場(chǎng)化看，子公司的獨(dú)立利益日益明顯，子公司與母公司之間的指令服從關(guān)系正在被討價(jià)還價(jià)關(guān)系和激勵(lì)刺激關(guān)系所取代；跨國公司各子公司以及網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各成員公司之間出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這使得跨國公司系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)系具有了市場(chǎng)關(guān)系的色彩。例如，著名的瑞典ABB集團(tuán)公司，由5000多家小公司構(gòu)成，每家公司都是一個(gè)法人主體，都獨(dú)立編制自己的資產(chǎn)負(fù)債表和損溢表，而每家公司的平均規(guī)模只有200人。

從組織結(jié)構(gòu)的外部科層化看，大跨國公司除通過股權(quán)關(guān)系控制自己公司系統(tǒng)的企業(yè)外，還通過正式合同或者非正式合同控制著巨大的“合同性資產(chǎn)”，成為各種非股權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)中心。通過這些以正式合同或非正式合同形成的網(wǎng)絡(luò)，大跨國公司實(shí)際上已經(jīng)建立起一個(gè)無形的“外部科層組織”。這一科層組織雖然不同于通過股權(quán)控制關(guān)系所建立的科層組織，但在很大程度上已經(jīng)具有了與之相同或相近的功能，即同樣具有緊密協(xié)調(diào)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益共同體的性質(zhì)?？鐕倦m然不擁有外部科層系統(tǒng)企業(yè)的所有權(quán)，但同樣能控制其行為，讓它們?yōu)樽约豪娴淖畲蠡蛢r(jià)值增值服務(wù)，同樣可以成為公司價(jià)值鏈的一部分。以IBM的外部科層系統(tǒng)為例，IBM在個(gè)人電腦方面之所以能夠取得如此巨大的成就，原因之一就在于管理著眾多的外部供應(yīng)商，形成一個(gè)巨大的外部網(wǎng)絡(luò)。作為IBM外部科層組織成員的，包括網(wǎng)絡(luò)公司、軟件公司、零售商、遠(yuǎn)程網(wǎng)，還包括存儲(chǔ)器公司、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)公司，甚至包括西門子這樣的大企業(yè)。

3、公司治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

傳統(tǒng)企業(yè)理論下的企業(yè)制度和公司治理實(shí)踐都強(qiáng)調(diào)貨幣資本在企業(yè)中的核心作用，依此構(gòu)造出的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也是以出資人（股東）為中心的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)理所當(dāng)然地被確定為股東利益最大化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是知識(shí)和創(chuàng)新，而知識(shí)的發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新都離不開掌握技術(shù)和知識(shí)的主體——受過良好教育、掌握現(xiàn)代科技和管理知識(shí)、具有創(chuàng)新能力的人。正因?yàn)槿绱耍@種制度到20世紀(jì)80代開始出現(xiàn)松動(dòng)，到20世紀(jì)90年代中期已經(jīng)被許多企業(yè)所拋棄，全球性的公司治理結(jié)構(gòu)改造成為一種大趨勢(shì)。國際大企業(yè)通過公司治理結(jié)構(gòu)的改造，突出人力資本的作用，構(gòu)造出有利于人力資本發(fā)揮作用、激勵(lì)創(chuàng)新的制度安排。

（1）趨勢(shì)之一是放棄以股東利益最大化作為企業(yè)惟一目標(biāo)的教條，代之以兼顧股東（貨幣資本所有者）和人力資本及其他利益相關(guān)者利益的均衡協(xié)調(diào)模式。這一趨勢(shì)主要以美國20世紀(jì)80年代中期以后開始的對(duì)《公司法》的修改潮流為標(biāo)志。隨著這一潮流，典型的美國式股東利益至上的公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了一些變化，正在與歐洲大陸型的均衡結(jié)構(gòu)發(fā)生趨同與融合。

（2）趨勢(shì)之二是一批高新技術(shù)企業(yè)所實(shí)行的人力資本治理結(jié)構(gòu)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)潮流中發(fā)展起來的軟件、生物醫(yī)藥、電子信息等高科技企業(yè)，由于企業(yè)的核心價(jià)值集中在一兩項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)上，它決定著企業(yè)的生死存亡。這時(shí)，貨幣所有者在企業(yè)中的作用退居其次，大量貨幣追逐關(guān)鍵技術(shù)并愿意以多種形式與技術(shù)結(jié)合成為一般狀態(tài)，人力資本所有者成為企業(yè)的控制者和所有者，如技術(shù)控股制、人力資本所有者持股制、股票期權(quán)制等都成為很通行的制度安排。高科技風(fēng)險(xiǎn)投資制度的發(fā)展更強(qiáng)化了這種人力資本治理的趨勢(shì)。雖然風(fēng)險(xiǎn)投資持有公司相當(dāng)一部分甚至大部分股權(quán)，但風(fēng)險(xiǎn)投資的持股期限是有限的，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的介入也是有限的，這使得風(fēng)險(xiǎn)資金具有某種“借貸資本”的性質(zhì)，較多注重收益而較少注重管理。人力資本治理結(jié)構(gòu)因而得到進(jìn)一步強(qiáng)化，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下最典型的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)。

（3）趨勢(shì)之三是董事會(huì)作用的弱化和CEO體制的形成。在典型的現(xiàn)代公司制度下，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督和激勵(lì)構(gòu)成該制度的基礎(chǔ)，也是解決委托一問題的基本思路。然而，隨著許多大公司普遍實(shí)行CEO制度，情況發(fā)生了變化。CEO擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以往總經(jīng)理的權(quán)力，不僅可以進(jìn)行正常的經(jīng)營(yíng)管理，而且在公司戰(zhàn)略、重大投資、財(cái)務(wù)安排等方面擁有很大權(quán)力。董事會(huì)的決策作用和監(jiān)督作用都開始弱化，董事會(huì)的權(quán)力只局限于挑選一位合格的CEO，當(dāng)公司戰(zhàn)略出現(xiàn)重大失誤或者業(yè)績(jī)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)選擇新的CEO代替前任。與此相對(duì)應(yīng)的是，為保證權(quán)力巨大的CEO不濫用權(quán)力，CEO常常以管理層收購或者購買期權(quán)的形式擁有相當(dāng)數(shù)量的公司股權(quán)，不再是單純的公司雇員。這也使得問題雖然依然存在，但已不似以往嚴(yán)重，道德風(fēng)險(xiǎn)得以降低。雖然這種CEO持股體制尚未改變現(xiàn)代公司制度的基礎(chǔ)，但無疑已經(jīng)使其發(fā)生了變化。

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