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當前，以資本為紐帶，通過市場形成跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大企業集團是國有企業戰略重組的主要目標。在這一過程中，企業集團內部的財務控制關系著整個企業集團的生死存亡。如何加強企業集團內部財務控制，分散企業集團所面臨的財務風險，是企業集團內部管理的重中之重。

一、企業集團財務控制模式

企業集團財務控制是為保證企業集團目標的實現而進行的管理活動和手段。財務控制實質上是對企業中利益相關的組織、人員行為及財務資源的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源來協調各方目標，實現企業財務價值最大化。財務控制系統既包括事前、事中的監控手段，也包括事后的監控措施。本文按照管理權限的集中程度，將企業集團財務控制系統分為集權摸式、分權摸式和集權與分權相結合模式。

（一）集權財務控制摸式所謂集權制管理是指集團總部在投融資政策、收益分配方面堅持高度集權、統一規劃管理的一種制度。在集權模式一下，企業集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并作出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決策，按集團的決定從事生產經營活動。各子公司只有日常業務決策權限和具體的執行權，負責短期財務規劃和日常經營管理。

母公司財務部門成為企業集團財務的總管，不但參與決策制定，在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過程，子公司在財務上被設定為母公司的二級法人。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現在對子公司所有重大財務事項的決策權，包括子公司的資本增減變動決策權、對外投資決策權、對外籌資權、重大資產處置權、財務制度設計權、內部審計權以及對子公司管理業績評價權及其他重要事項的決策權；對子公司所有財務機構設置財務經理任免權兩個方面。高度集權的集團財務控制模式不僅有利于保證企業集團內部財務目標的一致性，而且有利于實現企業整體利益最大化，使企業能有效地進行投資方向的戰略調整。

（二）分權財務控制摸式在分權模式下，母公司將日常財務事項的決策權和管理權下放到子公司，只保留對少數關系全局利益和發展的重大財務事項的決策權和審批權，不直接干預子公司的生產經營與財務活動。各個子公司可以根據市場變化和自身發展的需求進行項目投資決策，利用自身資信向金融機構貸款，或通過其他融資渠道籌措生產資金。

財務控制的分權模式主要涉及三方面：一是在分權制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結果的評價來進行；二是母公司為提高企業集團的核心競爭力，從戰略的角度出發，必須對子公司擁有重大財務事項決策權；三是子公司財務機構具有相對獨立性，子公司設立獨立財務機構，接受母公司財務部門的業務指導。分權模式有利于調動各成員單位的積極性和創造性；其財務決策周期短，決策針對性強，應付市場變化的能力強；成員單位在授權范圍內可以直接作出決策，提高了決策的效率。

（三）集權與分權相結合的模式遵照事業部制的組織結構，在設計集團內部財務管理系統上，也可建立三級管理層次，即集團總部——事業部——子公司三級財務核算體系。集團總部作為投資中心行使資本投資、資金投放職能，包括對各子公司的股權投資及流動資金投放等；事業部層次實行利潤中心體制，事業部以下各子公司是成本費用中心，各層次以不同的形式向集團負責。具體操作時可以在集團總部設立內部銀行，作為總部的財務管理部門控制下屬各事業部及子公司的財務行為，制定集團內部的資本運營制度，加強金融服務，以集團母公司的信用對外融資，并對集團內的各公司開展接待業務。各事業部作為二級核算單位是集團利潤責任中心，母公司投資收益為自身預期經營目標最主要的部分。事業部提出需要母公司給予支持的資金項目，采用向母公司借貸或母公司提供擔保向其他金融機構貸款的形式，解決資金來源問題，完成預期利潤目標。作為三級核算單位的各子公司，主要負責按事業部預算指標，對原材料、勞動力、資金和技術等投入資源制定具體的管理控制辦法，在直線制管理的事業部內進行適度分權，提高工作效率。最后，由集團內部銀行集中各事業部所實現的利潤，統一進行納稅處理及收益分配，并根據集團制定的整體發展規劃確定下一期的投資比例和投資項目。

二、選擇財務控制模式應考慮的主要因素

一般而言，企業集團選擇財務控制模式時需考慮多種因素的影響，如股權集中度、子公司對母公司財務戰略的影響程度、組織結構、發展戰略、企業集團規模等。從企業集團層次上看，母公司對子公司的控制要嚴于對關聯公司的控制，對全資子公司的控制要嚴于對相對控股子公司的控制。因此，母公司對全資控股子公司和優勢控股子公司應采用集權控制，對相對參股子公司和任意參股子公司采用分權制。為維護和增強企業集團的核心競爭能力，對不同重要程度的子公司應采取不同的控制模式。對具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權與管理權，即使是部分分權也必須局限于集權的框架內；對與企業集團發展戰略、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發揮各自積極性及增強市場競爭的應變能力角度看，采用分權型的控制體制較為合適。

從組織結構上看，企業集團的組織結構主要有直線職能U型結構、控股制H型結構和事業部制M型結構三種基本模式。U型結構是一種典型的集權化結構，相應地，其財務控制也應是集權式的。在這一組織結構下，公司內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。H型是一種有機的組織結構，各部門之間聯系較松散，各部門之間有較大的靈活性。H型結構下，公司總部下設若干各子公司，母公司對子公司進行控股，承擔有限責任，從而使經營風險得到限制。在這一組織結構下，采用分權式的財務控制模式較為合適。而M型結構屬于相融式組織結構，其財務控制既可采用集權模式也可采用分式。M型公司的每個事業部都是實現公司總體目標的基本單位，實行獨立核算、自負盈虧、統一管理，是利潤中心。

從經營特點上看，企業集團的經營特點不同，所選擇的財務控制模式也會有所不同。在單一化和一體化經營情況下，企業集團內部各單位在業務上有較大聯系，財務控制集權化程度要求高。而企業進行多元化經營時，由于各子公司所在行業不同，各子公司之間的業務聯系較少，企業集團難以實施統一的集權化控制，對各子公司的財務控制應給予適當授權。

從發展階段來看，企業集團在不同的發展階段，為適應業務發展的需要，也要采取不同的財務控制模式。通常來說，公司在發展初期規模較小、業務單一，采用集權化財務控制模式可以較好地發揮統一決策和資源整合的優勢，在行業中形成管理上的規模效益。隨著公司規模的不斷擴大，業務領域的不斷開拓，集權型財務控制模式也逐漸不能滿足公司財務控制和經營方式多樣化的需要，此時需要對子公司進行更多授權，從而使企業集團財務控制逐步向分權化模式發展。

另外，財務控制模式應服從于企業的發展戰略，充分體現企業的戰略思想。發展戰略可以分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。通常實施穩定型戰略的公司內部集權化程度較高；實行擴張型戰略的公司則傾向于較靈活的分權型控制模式，以適應其市場開拓的需要；實施緊縮型戰略的公司為嚴格控制企業重大財務活動，強調集權；實行混合型戰略的公司，應根據子公司的經營特點分別實行不同的控制模式。

三、我國企業集團財務控制的基本取向

財務控制已成為我國企業管理的一種重要機制。財務控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業根據自身的實際情況選擇應用。基于以下三方面認識，筆者認為我國企業集團應選擇折中型財務控制模式。

（一）從企業集團類型看我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機是規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。采用分權型財務控制模式不可能成為這類企業集團管理的首選。

（二）從集權與分權角度看企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次，則相應的管理模式也應順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四種形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，集權和分權相結合的折中型模式就成為選擇對象。

（三）從母公司的管理能力看母公司的管理控制能力是選擇集權型還是分權型模式的重要決定因素。如前所述，集權型財務控制模式要求母公司是全能式的，這一點在我國很難做到，還存在較多負面影響，如不易調動子公司積極性等。折中型財務控制模式對母公司提出的要求會更高，它關注集團戰略、重點業務規劃和結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。筆者認為這一模式適合我國目前的現實。

四、集權與分權相結合模式下需注意的問題

（一）控制主體是集團董事會在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者財務約束和控制的強化。公司治理結構以董事會為中心構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認經營者在財務控制體系中的一定地位。企業存在多層關系，財務控制的主體也是分層次的，在企業集團財務決策和控制中，董事會處于企業戰略決策層次，經營者處于戰術執行層次，在企業價值創造中發揮著不同的作用。

（二）控制方式是激勵機制與約束手段的統一為降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵約束機制。激勵機制包括：清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權界限；解雇或替換表現不佳的經營者；獎勵制度中體現獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物質獎勵、短期激勵和長期激勵結合起來，利用年金計劃、股權、期權、聲譽等多種激勵方式；實行預算管理，設定財務和非財務指標，并嚴格考核；建立內部定期審計制度等。約束手段包括：企業集團可以成立內部勞務市場或利用外部人才市場進行人員調節；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構等。

（三）要大力進行信息系統建設根據理論，企業集團進行管理主要是因為母公司與子公司之間存在信息不對稱，進而產生成本。企業集團可應用電子計算機、網絡技術及財務管理軟件，建立一個財務信息傳遞和處理系統，通過企業集團財務管理信息系統平臺向控制系統提供實時控制和行為評價的數據資料。通過該系統可以全面及時掌控企業的資金流動狀況，強化并完善企業資金管理，及時匯總企業集團財務信息，動態分析評價財務經營狀況等。同時，與集團其他業務子系統相連接，企業集團就能以全面預算控制和業績評價為中心，實時、完整、準確地反映企業的財務狀況和管理狀況，對公司的經營活動實行全過程管理和控制，并提供完善的分析、預測和決策支持。

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