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摘要沖突是組織內部普遍存在的現象，對沖突的管理是組織的重要工作。首先界定了沖突和沖突管理，從根本性、直接和具體三方面原因分析了沖突的根源，并且考察了沖突和組織績效的關系，認為沖突的類型和沖突的水平影響組織的績效。最后分析了傳統文化影響下我國沖突管理存在的問題，并提供了一些問題解決的對策。

關鍵詞沖突沖突管理傳統文化

1沖突、沖突管理的涵義及其普遍性

1.1沖突、沖突管理的涵義

本文試圖探討的是組織內部沖突的問題，是關于組織內部人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間沖突的問題，而非其他。為了不至于陷于定義的糾纏之中，同時符合本文試圖研究的范圍，借用組織行為學權威斯蒂芬·P·羅賓斯的定義，沖突是一種過程，當一方感覺到另一方對自己關心的事情產生不利影響或將要產生不利影響時，這種過程就開始了。

沖突管理是組織管理的重要組成部分，主要涉及三個方面內容，即沖突的預防、沖突的處理和沖突的利用。在過去的管理學文獻中，經常可以看到“消除沖突”等類似的字眼，這種觀點只看到沖突的破壞性。筆者認為，人類活動的相互依賴性必然產生沖突，沖突不能消除，即便消除沖突有可能，但消除沖突并不是組織的目標或者是說沒有沖突并不是組織的最佳狀態，故而選用“管理”一詞。

1.2沖突和沖突管理的普遍性

1.2.1沖突是一種普遍存在的現象

從哲學的角度看，沖突是世界充滿矛盾的具體表現。由于矛盾無時不在，無處不有，沖突在組織運作中也處處存在，并貫穿于組織活動的始終。從現實層面上看，隨著組織面臨的外部環境越來越復雜，組織內部分工越來越具體，組織內的沖突現象也越來越突出。根據上海市勞動仲裁委員會的統計數據，2004年上海市勞動爭議仲裁機構受理勞動爭議案件18041件，比2003年增長了16％，由此也可見組織內部沖突頻發的一斑。

1.2.2沖突管理是管理者經常性的任務

托馬斯在美國管理協會（AMA）贊助下的一項調查表明，管理者大約花20％的時間用來處理沖突問題，他們或者是沖突的參與者，或者是作為兩個發生沖突的下屬的調解人的身份而出現。加拿大著名學者明茨伯格對管理者的活動進行研究還發現，經理人員通常面臨三種不同的故障：下屬之間的沖突、組織之間的沖突、資源的損失或者有損失的危險。他把排除故障或者糾紛列為經理人員的十大角色之一。

2沖突產生的原因以及沖突與績效關系分析

2．1沖突產生原因淺析

沖突產生的原因是多方面的，根據其層次上的差別可以分為以下三類：

2.1.1沖突產生的根本性原因

人類活動的相互依賴性是沖突產生的根本性原因。所謂相互依賴性，指的是兩個主體之間的一種相互作用，其中一方任務的完成依賴于另一方任務的成功實現。它也反映了在任務完成過程中，某個人依賴于或受其他人支持的程度。相互依賴性是人類活動的艱巨性以及專業化、社會分工的結果。人類活動的艱巨性和越來越復雜的社會環境、高精技術要求，使得人們幾乎不可能獨立地發揮作用完成組織的目標，于是組織目標的實現，乃至本職工作的完成都是大家相互合作、協調行動的結果，為了實現目標，大家彼此之間必須相互依賴。研究人員認為，當任務間的相互依賴加強時，必然會相應地增加相互間的協作、信息溝通和保證行動的相互調整，而這些又會導致大量的不確定因素。正是這種相互依賴性使沖突的發生成為可能。

2.1.2沖突產生的直接原因

沖突產生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴關系的雙方，差異性越大（彼此之間對于要做什么、由誰來做和怎么做等等問題），越難達成一致的協議。但是由于相互依賴關系的存在，使不得不在一起工作的人們又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧，最終必然導致沖突的發生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實上的差異，雙方價值觀、認識上的差異，各自目標的差異，充當不同角色和不同角色之間要求的差異以及個人文化與組織文化之間的差異。

2.1.3沖突產生的具體原因

（1）資源的稀缺性。資源總是有限的，任何組織在資源的分配上，幾乎都不可能做到“有求必應”。美國一著名公司的財務副總裁說過，在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些貪得無厭者吃得過飽。當兩個或兩個以上的主體同時依賴于組織的稀缺資源時，雙方之間極有可能因為如何分配資源而發生沖突。

（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動的全過程。彼此之間存在差異，而又相互依賴的主體之間，如果能夠順利地進行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機會就會少得多。但是由于聽、說技藝欠佳，或控制和使用信息不當等，溝通出現障礙，產生了很多的誤解，無形之中增加了沖突產生的可能性。

（3）任務的不確定性。組織中各部門活動范圍或權限有時會模糊不清，各部門及相關人員彼此之間往往會因任務由誰負責，責任由誰承擔而發生“扯皮”，或是爭著插手。任務的不確定性是組織內部沖突產生的原因之一。

（4）特定的事件。沖突的產生往往與特定的事件有關，這一特定的事件通常被稱為“導火線”。引發沖突的導火線可能是一件微不足道的瑣事，也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長期的相互作用過程中積累下來的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發。

（5）其他動因。引起組織內部沖突的原因是非常多樣的。其他如不同的時間觀念、組織成員之間地位或資格的差異，管理風格，外部環境的變化，不同的個人群體忠誠對象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時，應了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當的措施才能有效地處理好沖突。

2.2沖突類型和水平與組織績效的關系

沖突與組織績效觀念的變遷經歷了三個階段。

首先，沖突傳統的觀點（traditionalview）認為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用，認為沖突是有害的，是應當回避的。在20世紀30年代和40年代，這種傳統觀點是沖突理論中的主流觀點。

其次,沖突的人際關系觀點（humanrelations）認為，對于所有的群體和組織來說，沖突是與生俱來的，沖突無法回避，不可能被徹底消除，有時它還會對組織的工作績效有益，因此人際關系學派提倡接納沖突。20世紀40年代末至70年代中葉，人際關系的觀點在沖突理論中占統治地位。

最后，人際關系的觀點是接納沖突，而相互作用的觀點（interactionistview）則鼓勵沖突。后者目前已經被廣泛接受。它認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革和革新反應遲鈍，因此該觀點鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使組織保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。從該觀點可以看出，認為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不合適也不夠成熟。沖突是好是壞還取決于沖突的類型。一些沖突支持了解組織的目標，并能提高組織的績效，它們是功能正常、具有建設性的沖突。但是也有一些沖突阻礙了組織的工作績效，它們是功能失調的、具有破壞性的沖突。具體講，沖突包括三種類型：任務沖突、關系沖突和過程沖突。任務沖突與工作內容和目標有關，關系沖突著重人際間的關系，過程沖突指向工作如何完成。研究表明，絕大多數的關系沖突是具有破壞性的，因為關系沖突是人與人之間的敵對、不和與摩擦，它加劇了組織成員之間人格的差異，降低了相互之間的理解，從而阻礙了組織任務的完成。另一方面，低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、建設性的。要使過程沖突具有建設性，必須使它保持在最低水平。如果任務角色不夠清晰，在誰該做什么方面存在過多爭論，則會導致沖突的功能失調，完成任務的時間會被拖延，成員也會按照不同的目標工作。中低水平的任務沖突激發了人們針對不同觀點進行討論，會對組織的工作業績有積極影響。

3傳統文化影響下組織沖突管理存在的問題及其對策

3.1組織沖突管理存在的問題

對沖突的態度存在著文化差異。在中國特有傳統文化的影響下，組織沖突管理存在著其特有的問題。

中國的兩大主流思想體系孔孟思想與老莊思想基本上都認同于忍讓、退避的沖突取向。孔孟思想強調“中庸之道”。不偏于一方叫中，不改變常規叫做庸，倡導和諧，不倡導抗逆，做事極力主張“適度”。老莊思想主張無為而治，消極避世。“為學日益，為道日損，損之又損，以至于無為，無為而無不為。”期望通過當政者的“無為”，達到沒有“攻伐”、“紛爭”的理想社會。中國傳統文化有“重維持”而“輕發展”的特性。社會中資源的分配與秩序的安定和維系依賴于“和”的理念。“家和萬事興”、“和氣生財”、“和氣致祥”、“家和福自生”及“天時不如地利，地利不如人和”等觀念都廣泛而且深人地被社會大眾認可和遵守。根據港臺學者和一些外國學者的研究，中國人的沖突價值觀有其傳統色彩，歸納為四點：①強調和諧與團結——除了家庭關系著重和諧與團結外，人際關系上也講求和平包容，避免沖突，務求“大事化小，小事化了”。②“面子”問題——出現沖突時，多采用較為忍讓的逃避或妥協方式來處理。③講求信任——認為“誠信”是可靠的表現，生意來往及內部合作不要求白紙黑字證明，規章制度的規制。④避免訴訟與法律解決——傳統中國人大多盡可能避免沖突。丹尼爾·雷恩在研究西方管理思想的演變過程中始終將管理與文化緊密地聯系在一起，他認為不同的文化條件下有不同的管理思想和管理實踐，雷恩所指的文化的內涵大于本文所指的文化的內涵并完全包含本文所指文化的范圍，由此我們也可以在一定程度上感覺到文化對于管理的深刻影響。在“尚和”這么一種強勢傳統文化地影響下，國內組織的許多管理者認為沖突有害而無一利的，害怕沖突，在管理過程中盡量地消除沖突，即使沖突對組織目標產生了巨大危害也不愿意承認沖突，總想方設法蓋著捂著，深怕破壞“安定團結”的大好局面。員工與員工之間，部門與部門之間出于“中庸”，礙于“面子”也試圖在表明上維持這種局面，尋求所謂的“一團和氣”。

另一方面，中國人有著濃厚的平均主義思想和“小團體”情節，極易犯“紅眼病”，缺乏合作精神，又使得組織內部的沖突，尤其人與人之間、小團體與小團體之間的沖突在實際上或是說暗中表現的十分嚴重，破壞了組織活動所必須的協調性。

簡而言之，傳統文化影響下國內組織內部沖突的處理存在的問題如下：一是將沒有沖突的狀態視為管理的終極目標，沒有看到沖突建設性的一面；二是害怕沖突，害怕承認沖突，即便沖突危害組織目標實現時也不愿承認沖突的存在，并采取相應措施；三是壓抑了適度的、有積極作用的沖突，組織表面看上去安定團結，實則缺乏生機與活力，缺乏創新和變革，整個組織死水一潭。

3.2組織沖突管理的對策

3.2.1樹立正確的沖突管理的原則

首先，樹立對沖突進行定性分析的原則。相互作用的觀點（interactionistview）認為，沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設性的，它們帶來了變革，促進了群體的內聚力、提高了組織的有效性，例如適當的任務沖突和過程沖突。而絕大部分關系沖突是功能失調的，造成人與人之間的敵對、不和與摩擦。對沖突進行定性分析這一原則有助于改變國內傳統上認為沖突百害而無一利的偏見，樹立正確的、全面的沖突管理哲學。

其次，樹立對沖突進行定量處理的原則。過猶不及，相互作用的觀點（interactionistview）認為，低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、建設性的，我們在對沖突定性分析的基礎上要看到其程度，不然建設性的沖突會轉變成破壞性的沖突，同樣超過一定度的沖突將其在控制到某個合適的范圍，也會再次發揮積極的作用。對于關系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和處理的成本進行權衡，一些程度較輕、危害較小，而管理成本很大的沖突可以忽視、采取冷處理。

3.2.2采用適當的沖突管理的策略

沖突管理的策略或者說沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預防和解決針對的是關系沖突和超過一定程度并給組織帶來危害的任務沖突、過程沖突。沖突的利用是指利用低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突，它們是積極的、建設性的，在國內主要是這些沖突的激發。

首先，沖突的預防可以采取以下具體方法：建立完善、科學的規章制度，明確工作職責，建立清晰可辨的目標體系，防治因制度疏漏、職責不清，目標不明等因素引起有害沖突；增強群體之間、個人之間以及個人與群體之間的信息和意見的溝通，減少誤解和分歧；實行民主管理模式，使組織內信息暢通，讓員工暢所欲言；采用人性化管理，使員工不斷感受集體的溫暖，形成良好的人際關系等等。

其次，沖突的解決是管理者的重要職責，管理者解決沖突有各自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強制、妥協、克制、回避和解決問題，但是這五種方式沒有哪一種是絕對有效的，而最有效的方式是與實際情況配合。

最后，沖突的利用，在國內主要是指沖突的激發，一方面，可以通過教育和組織文化培養使得員工和管理者看到沖突的建設方面，在思想上對沖突有一個重新的認識；另一方面，可以借鑒國外的經驗，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵無規則限定和可以隨意打斷的大型會議，皇家荷蘭殼牌集團、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵人們提出不同意見的正式系統等等的經驗，這些公司的措施對于打破公司內部“一團和氣”，激發內部員工的創造性和理性競爭具有極大的作用。

參考文獻

1丹尼爾·雷恩.管理思想的演變[M].北京：中國社會科學出版社，2000

2斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學（第10版）[M].北京：中國人民大學出版社，2005

3陳佳貴.沖突管理：尋找矛盾的正面效應[M].南寧：廣西經濟出版社，2000