導(dǎo)語：沖突管理探究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：分析組織內(nèi)發(fā)生的沖突，為研究信息不對稱條件下的激勵機(jī)制提供了契機(jī)，但在管理實(shí)踐中，如何在組織中維持一定水平的沖突，提升組織績效往往比較困難。本文嘗試借助博弈論觀點(diǎn)，對給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優(yōu)選擇追求個人效用最大化，最終達(dá)到博弈均衡加以解釋，并以Morgan解決模式為例，對組織沖突行為給出最優(yōu)沖突解決方案，即強(qiáng)制下并給予民主行為。

關(guān)鍵詞：組織沖突;博弈論;最優(yōu)沖突管理;Morgan模式

一、前言

全球化和戰(zhàn)略聯(lián)盟使得行政管理過程中的壓力和資源重新配置問題劇增。技術(shù)壓力在組織內(nèi)外產(chǎn)生了諸如喪失隱私、信息泛濫、缺乏面對面溝通、技能窘迫或知識匱乏得不到晉升等等方面的問題。企業(yè)龐大的集中控制的組織隨之與分散的、變幻莫測的市場之間的沖突愈加頻繁。這些發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部和戰(zhàn)略層面之間的沖突，極大地影響組織的決策。

（一）國內(nèi)外理論進(jìn)展

現(xiàn)代管理科學(xué)對沖突的研究源于20世紀(jì)60年代，巴納德和西蒙都認(rèn)為組織沖突長存企業(yè)內(nèi)部。“在一個大型組織里要所有人為其自身的個人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都認(rèn)為，組織中存在沖突對促進(jìn)目標(biāo)顯露有積極作用。之后對組織沖突產(chǎn)生原因及處理研究開始獲得進(jìn)展，學(xué)者們開始發(fā)現(xiàn)壓制沖突的傳統(tǒng)管理思維和方法的不合理性。LouisR•Pondy認(rèn)為，壓制沖突的組織剝奪了自我調(diào)節(jié)和穩(wěn)定成長的功能。60年代后，在組織管理和行為理論的研究中，都把沖突管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容加以關(guān)注。如RossA•Mebber于70年代完成的《組織理論管理》、GaryJohns的《組織行為學(xué)》、Derslergary的《組織管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《組織行為與管理》等著作，都對沖突的性質(zhì)和形成原因、影響解決沖突問題的因素和解決沖突問題的途徑等進(jìn)行了較系統(tǒng)的研究。

相比西方管理學(xué)者的研究，國內(nèi)管理學(xué)界對企業(yè)或其他組織沖突的研究尚處于起步階段，80年代后期港臺學(xué)者開始相關(guān)研究，從創(chuàng)新角度得出了一些具有時代特征的觀點(diǎn)。如“缺乏沖突的團(tuán)體容易陷入群體思考模式的陷阱。”“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該刻意維持良性沖突的產(chǎn)生，利用沖突激勵組織進(jìn)步。”等等。賴明正對組織變革中利益沖突和組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，提出在追求競爭力提升的同時,原先企業(yè)內(nèi)利益均衡的態(tài)勢也隨著組織的變革而有所不同。胡文琦、范慶玉從分銷渠道的角度對沖突關(guān)系進(jìn)行了分析；張繼征對企業(yè)轉(zhuǎn)包過程中的沖突行為進(jìn)行了評價(jià)并提出解決方法；張勇、張玉中分析了企業(yè)組織間沖突策略選擇的影響因素；李霄、徐中和則利用博弈論對沖突管理的策略方法進(jìn)行了推演等等。

（二）對沖突理論演進(jìn)的簡要評述

沖突（conflict）是指兩個或更多相關(guān)聯(lián)的主體，因互動行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)。是個體對外部環(huán)境做出的過激反應(yīng)，體現(xiàn)了決策意愿的個人化。

按照西方?jīng)_突理論，沖突過程一般分為五個階段，即潛在的對立或不一致、認(rèn)知和個性、行為意向、行為和結(jié)果。第一階段也稱為沖突的成因，一般概括為三類：溝通、結(jié)構(gòu)和個人因素。認(rèn)知和個性化階段是指個體對沖突有知覺存在，并且個體有了情感上的投入。行為意向介于一個人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。行為階段則是沖突雙方公開地試圖實(shí)現(xiàn)各自的愿望。結(jié)果階段就是沖突對組織績效影響的最后結(jié)果，即是功能正常還是功能失調(diào)的結(jié)果。激發(fā)功能正常的沖突是沖突管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，當(dāng)沖突出現(xiàn)的時候談判是解決沖突比較好的辦法。

組織內(nèi)部成員之間面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則下，同時或先后，依次或多次，從各自允許的行為或策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從中各自取得相應(yīng)成果的過程構(gòu)成了博弈論決策個體的特征。發(fā)生在組織內(nèi)部的沖突則是由對立的目標(biāo)、態(tài)度、行動所導(dǎo)致的組織內(nèi)部或組織間的非合作博弈行為。本文試圖引入博弈論觀點(diǎn)，對給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優(yōu)選擇追求個人效用最大化，最終達(dá)到博弈均衡的現(xiàn)象加以文本解釋，尋找沖突管理各方合理策略下博弈的解，從而建立最優(yōu)沖突管理方案。

二、織內(nèi)沖突的博弈特征

使用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型研究沖突對抗條件下最優(yōu)決策問題的理論稱博弈論。如果一個博弈存在一個戰(zhàn)略組合，任何參與人要改變這一戰(zhàn)略組合都可能導(dǎo)致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何參與人都沒有積極去改變這一戰(zhàn)略組合，這一戰(zhàn)略組合稱為該博弈的納什均衡。沖突之所以發(fā)生可能是利益相關(guān)者(stakeholder)對若干議題的認(rèn)知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。

沖突發(fā)生在復(fù)雜的組織內(nèi)部，存在組織戰(zhàn)略行為中的沖突加劇了博弈頻次。Libby認(rèn)為，組織是成員之間存在心理上相互依存關(guān)系的非簡單個人集聚。組織具有相互依存、協(xié)作、分工和權(quán)威階層的特征。［1，2］博弈論中的決策個體與微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的個體決策相比，博弈中的決策是相互依存的，即考慮了各個決策個體之間的相互影響。

基于事物矛盾性的認(rèn)識，組織沖突假設(shè)辨證表現(xiàn)在：（1）沖突是不可避免的；（2）沖突對變化而言是不可或缺的要素；（3）只要對沖突進(jìn)行很好的管理，其對全局效用的促進(jìn)是正相關(guān)的；（4）充分利用沖突為對于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有利的。沖突使組織內(nèi)部產(chǎn)生了問題，但也為組織興奮提供了必要的激勵條件。在組織沖突中，決策個體不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個體的選擇，各個決策個體之間的相互影響在博弈決策中被充分考慮，個體的效用函數(shù)不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個體的選擇，個體最優(yōu)決策μi(S)，是他人效用函數(shù)的函數(shù)μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi+1(S)μ，…，μn(S))(設(shè)i為博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n個局中人的決策向量，μi(S)記為局中人i的效用函數(shù)。從一定意義上講，博弈論研究的是存在相互外部性條件下的個體決策問題，組織沖突同樣是一次或多次相同外部條件下個體與個體、個體與組織、組織與外部環(huán)境間博弈的最優(yōu)策略選擇。［3］

三、一般性組織內(nèi)沖突的原因及影響

Creighton,Moore,Amy,Bisno分別探討沖突的根本原因，并歸納為：（1）程序沖突(proceduralconflict)。流程上發(fā)生問題，在責(zé)任權(quán)限模糊時可能發(fā)生角色沖突。［4］（2）資料或資訊沖突(dataorinformationconflict)。爭奪稀缺資源引發(fā)沖突。（3）價(jià)值判斷沖突(valueconflict)。隨著組織不斷擴(kuò)大，交流機(jī)會和次數(shù)減少，成員對所在組織的歸屬意識得以增強(qiáng)，組織內(nèi)競爭和文化相斥成為沖突的原因。（4）利益沖突(interestconflict)。報(bào)酬體系公平性導(dǎo)致的沖突。感覺到報(bào)酬體系中存在著不公平或發(fā)生偏離的情況，小集團(tuán)間或人際關(guān)系上可能出現(xiàn)沖突。（5）關(guān)系沖突(relationshipconflict)。工作中的依賴關(guān)系導(dǎo)致的沖突。（6）情緒沖突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差異導(dǎo)致的沖突。研究和掌握容易導(dǎo)致沖突的原因的考慮方法，比防止非生產(chǎn)性沖突發(fā)生或者把非生產(chǎn)性沖突限制在最小化范圍內(nèi)更重要。

沖突結(jié)果是長程的，回避沖突和掩蓋沖突同樣能導(dǎo)致消極和懈怠的狀態(tài)產(chǎn)生。Kast和Rosenzweig即強(qiáng)調(diào)不應(yīng)忽視沖突在促進(jìn)改革的積極的角色與功能。而沖突管理則是以系統(tǒng)、科學(xué)的方式來消除認(rèn)知與價(jià)值差異等障礙，以達(dá)成協(xié)議的過程。其目的在沖突過程中減少可能的或是不必要的傷害，以促進(jìn)有利沖突雙方的結(jié)果。［5］沖突管理的目的也是在均衡博弈不利于解決沖突困局情況下，采取合作態(tài)度尋求最優(yōu)解。

四、組織內(nèi)沖突管理——對Morgan模式的一個博弈理解

運(yùn)用博弈觀點(diǎn)闡釋組織沖突管理的難點(diǎn)就在于局中人所參與的每次博弈或多次博弈的得益。理性行為人往往從自身最優(yōu)策略選擇出發(fā)以實(shí)現(xiàn)自身利益為目標(biāo)參與博弈。

（一）Morgan的五種選擇

GarethMorgan在其《組織印象》(I(xiàn)magesofOrganization)中，說明在組織管理者在面臨沖突時，可進(jìn)行的五種模式選擇（見圖1）。沖突的消除從自我主張與協(xié)調(diào)性兩維度考慮。自我主張性是指當(dāng)事人使自身利益關(guān)系得到滿足的意圖；而協(xié)調(diào)性則是使他人的利害關(guān)系得到滿足。據(jù)此可以把解決沖突的方法分為五類：（1）強(qiáng)制型：為利益堅(jiān)持競爭，并以自身最優(yōu)策略完全實(shí)現(xiàn)為目的，顯示威力和強(qiáng)制力；（2）和解型：放棄自身利益做出讓步，重視雙方關(guān)系維持而不是競爭，也許不得已唯命是從；（3）回避型：雙方都不輕易將其真實(shí)意愿外露的對策，沒有信息交換；（4）姑息型：相互妥協(xié)處理沖突，即與其唯命是從，不如擇機(jī)達(dá)成共識；（5）合作型：完全理性行動，基于充分合作雙方共同決定尋找最優(yōu)策略并采取行動。合作通常被視為解決沖突的最佳方案。

Morgan解決模式構(gòu)成了非合作博弈的條件。博弈的過程就是各個理性的博弈方（當(dāng)事人）選擇自己決策的過程，當(dāng)各博弈方都不愿或不會單獨(dú)改變自己策略的策略組合存在時，或者說為了極大化自己的盈利（或效用），每一個局中人所采取的策略一定應(yīng)該是關(guān)于其他局中人所取策略的最佳反應(yīng)。［6］納什均衡說明沖突管理也必須符合這樣的規(guī)律：按照你愿意別人對待你的方式來對待別人，但只有基于他們也必須按同樣方式行事。

（二）沖突博弈的困境解釋

現(xiàn)實(shí)組織內(nèi)沖突發(fā)生時由于缺乏互釋的溝通，當(dāng)事人雙方處于對立面時必然表現(xiàn)為一種“囚徒的兩難選擇”。困境中每一方在選擇策略時都沒有“共謀”，他們只是選擇對自己最有利的策略，而不考慮組織福利或任何其他對手的利益。也就是說，這種策略組合由所有參與人的最佳策略組合構(gòu)成。沒有人會主動改變自己的策略以便使自己獲得更大利益。個人理性與集體理性的沖突，各人追求利己行為而導(dǎo)致的最終結(jié)局是一個“納什均衡”，也是對所有人都不利的結(jié)局。［7］雙方在合作與抵制策略上首先想到自己，這樣他們必然要陷入回避。只有當(dāng)他們都首先替對方著想，或者相互合謀時，才可以得到最完美的和解。

組織內(nèi)集團(tuán)利益沖突中，局中人心態(tài)構(gòu)成博弈困境。前者希望沖突解決以部門利益最大化為終極目標(biāo)，后者想打破這樣的均勢，博弈的結(jié)果可能出現(xiàn)Morgan模式，諸如強(qiáng)制推行，單方和解，雙方逃避或相互妥協(xié)幾種解決方案。那么通過怎樣的渠道才能在沖突人之間建立合作的基礎(chǔ)，使局中人一定程度上能夠站在對方的視角考慮問題，從而走出囚徒困境，最大化實(shí)現(xiàn)雙方利益。而客觀上，正當(dāng)?shù)闹鹄膽B(tài)構(gòu)成了人們正常與主要的行為動機(jī)。當(dāng)沖突管理試圖通過法律或者道德維系良好的社會秩序時，必須正視這種心態(tài)在各種博弈過程的深刻影響與具體作用。

（三）最優(yōu)沖突管理——強(qiáng)制下民主配合制度創(chuàng)新

組織沖突多是個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與組織強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)決策者的個人理性,強(qiáng)調(diào)不完全信息、不完全競爭條件下的經(jīng)濟(jì)分析，強(qiáng)調(diào)決策個體之間的相互影響和相互作用等外部性,強(qiáng)調(diào)通過規(guī)則、機(jī)制和制度的設(shè)計(jì)和優(yōu)化在個人理性得到滿足的基礎(chǔ)上達(dá)到個人理性和集體理性的一致。根據(jù)有關(guān)沖突的研究，無論是業(yè)績優(yōu)異的公司管理者，還是業(yè)績差的公司管理者，解決沖突的考慮首先均為合作型。然而次優(yōu)方案的選擇就差異很大，前者多采取強(qiáng)制姿態(tài)，而后者多采取姑息對策，由此可以導(dǎo)出最為有效地解決沖突的方法是強(qiáng)制的并以合作型為支持。由于合作型是采取基于民主解決問題的開放交流形式，可以說強(qiáng)制力下并給予民主的行動是解決沖突的最為有效的方法。［8］這也說明經(jīng)濟(jì)的博弈均衡并不一定是帕雷托最優(yōu)的，個人理性和集體理性可能存在著矛盾和沖突，對于這種矛盾和沖突，不在于否定個人理性，關(guān)鍵是通過設(shè)計(jì)一種制度的創(chuàng)新，建立起一種新的使得在滿足個人理性的基礎(chǔ)上能夠達(dá)到集體理性的機(jī)制。

Rummel認(rèn)為沖突過程從平衡與不平衡中間移動，達(dá)成一種平衡。同時沖突關(guān)聯(lián)利益人的關(guān)系也未必是全然相互競爭的，在運(yùn)用沖突管理的原則與方法時，反而通常存在競爭與合作的混合關(guān)系，貫穿如：（1）對事（或問題）不對人；（2）重視利益而非堅(jiān)守立場；（3）尋求互利的方案；（4）兼顧主、客觀評估標(biāo)準(zhǔn)等態(tài)度，追求整合協(xié)商談判（integrativebargaining），所謂的雙贏（win-win）才有機(jī)會。［4］但納什均衡博弈論由于僅關(guān)注個體行為的合理性。不可避免的是它在解決組織沖突中的局限性，博弈論描繪出困境，卻難以解決困境。納什均衡博弈論也不能從根本上保護(hù)博弈各方的利益，博弈不能帶來共贏，卻可能造成共輸（simultaneity-loss）。［9］

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