導語：組織結構扁平化特點論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:本文針對大多數國有施工企業組織結構臃腫的現狀，全面闡述了組織結構扁平化的適用條件、特點、實施步驟以及對企業管理的影響，組織結構扁平化是提高國有施工企業核心競爭力、突出項目管理的有效途徑。

關鍵詞:國有施工企業；組織結構；扁平化

我國的國有施工企業大多原先隸屬于中央各部委或地方各行業管理部門，屬于政府部門的工程施工單位經過管理體制改革，即與政府部門脫鉤，逐步向現代企業制度過渡。如中國鐵道建筑總公司，原屬于鐵道部，后經過改制，劃歸國資委。改為工程公司后，按國際工程公司模式設置了適應工程總承包的經營方式，實行了項目管理。由于長期以來形成的管理模式，國有施工企業雖然在人事、責任制、工資、分配等方面進行了一系列的改革，但企業管理層次多，組織結構臃腫的狀況并沒有得到根本的改變，為了適應市場競爭和發展的需要，國有施工企業組織結構扁平化是非常必要的。

一、國有施工企業進行組織結構扁平化的適用條件

組織結構是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結構是否適應競爭需要，決定著施工企業的成功與失敗。但并非所有的國有施工企業都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。根據企業成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。企業的五個成長階段如圖所示。

隨著施工企業規模不斷擴大，承攬工程任務的增加，不會局限于一個地區或者國內建筑市場，需要成立眾多的工程指揮部和項目經理部，在精細階段以前，施工企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度，管理層次也會隨之增加。在合作階段，施工企業變得越來越龐大，進入國際化市場，與國外工程施工企業競爭，近年來，我國施工企業在亞洲、非洲及拉美國家的工程承攬量不斷增加。與國外工程企業相比較而言，隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，施工企業需要組織扁平化，簡化管

理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力，否則很難在國際建筑市場跟國外同行的競爭中占上風。

二、扁平化組織的特點

由于歷史原因，國有施工企業的組織結構多為金字塔狀結構，也稱科層制組織，是一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對業主和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。扁平組織則是指當國有施工企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。科層制組織與扁平化組織的差別如圖所示。

所謂扁平化組織結構，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。其典型特征是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結構；(2)縱向管理層次簡化；(3)企業資源和權力側重于基層；(4)業主需求驅動。扁平化組織的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，同時還大大提高了企業對市場和顧客的反應速度及滿足市場與用戶需要的能力。

三、國有施工企業組織扁平化的實施步驟。

國有施工企業實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。國有施工企業組織結構扁平化是一項復雜的、持續的工作，要有計劃地、有層次地、有步驟地推行。施工企業實行扁平化工程可按以下步驟。

3．1提高國有施工企業管理者素質，進行教育培訓。組織扁平化要求管理者素質的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結構要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質與能力要求有所提高。目前，施工企業管理者的素質整體水平不高，必須通過教育培訓，使管理者的素質適應組織扁平化的要求。

3．2構建國有施工企業內部的信息網絡，實現企業信息化。施工企業信息化有兩個層面上的含義。一是企業管理層面上的信息化，包括信息的采集、文檔的傳遞等基本工作流程，還包括經營、計劃、預算、采購、供應、設備、人力資源、財務、后勤、客戶關系等；二是工程項目管理層面上的信息化，包括進度計劃、網絡計劃編制、施工平面圖、項目成本控制、機具設備管理、合同管理、材料管理、安全管理等。組織扁平化要求施工單位加強信息管理，美國組織結構專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數據庫資源等技術的不斷發展而減弱。”組織扁平化借助信息技術，以重整業務流程為突破口．將側重于縱向控制的職能部門改造為側重于橫向協作的團隊，實現以業主需求驅動組織運行。施工企業信息化是組織扁平化的保證條件之一。

3．3認真調查論證，周密編制實施方案。對國有施工企業實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，在推行組織結構扁平化時，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證，做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。對作業層進行整合時，整合的原則是工藝相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。必須周密編制實施方案，特別是大型施工企業的管理關系和社會環境復雜，大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。組織重構可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴展到全公司，這樣可以積累經驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。

3．4培養團隊精神，實行目標管理。團隊精神主要是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。目標管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現企業目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。以每個工程項目作為一個團隊單位來說，施工項目部包括的主要業務部門有工程技術部門、經營核算部門、監控管理部門和物資設備部門。項目經理在明確總目標的基礎上，要確定各部門的分目標，進行責任劃分和適當授權。建立崗位責任制,授權是重要的內容，授予下屬適當的決策權,使其在計劃和管理中有一定的自主性,既能增強下屬的責任心,從而調動下屬的積極性和創造性。目標管理使每個項目管理人員必須注重項目整體的成果，他個人的成果是由他對項目所作出的貢獻來衡量的，在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

3．5妥善安置裁減人員，消除員工心理抵觸情緒，保證國有施工企業內部穩定。設法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發揮作用的關鍵，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調其個人未來發展的良好機遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組后．士氣和生產率都會顯著降低，導致整個改組工作的失敗。

四、組織結構扁平化對國有施工企業管理的影響

4．1減少了國有施工企業的管理層次，提高了管理效率。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由于管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實現對人員的管理和控制。然而現代信息技術的發展使得信息、知識的共享可通過計算機網絡得以完成，溝通的順暢直接導致原先承擔上傳下達任務的中層管理人員人數的大大減少。組織結構扁平化使國有施工企業的高層領導和管理人員指導與溝通相對緊密，使管理決策快速準確。

4．2提高了國有施工企業的市場競爭優勢。對市場快速的企業在勞動分工基礎上，更強調系統觀念。組織結構扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協作優勢贏得市場主導地位，因此系統和協作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統學家馮?伯塔朗菲指出的那樣，一個企業組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統，管理人員應用系統方法就可以闡明系統目標，確定評價系統工作成績的標準，并把企業同各種環境系統更好地聯系起來。

4．3有利于國有施工企業內部知識、信息的整合、創造和管理。在知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結構。因此，扁平化組織是一種靜態構架下的動態組織結構，其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。

4．4有利于國有施工企業組織體制的精簡高效，激活了職工潛能。減少管理層次，必然精簡機構，改變長期以來國有施工企業人浮于事，崗位工作量不足的弊病，節約了管理開支費用，一般管理人員權限和責任的放大，調動了其主動性、積極性、創造性，增強了使命感和責任感，同時也有利于為施工企業培養管理人才。

五、結束語

國有施工企業進行組織結構扁平化是一個持續改進的過程，一定要根據企業自身的情況,將企業的發展目標,外部環境和內部條件結合起來,運用扁平化的原理,以提高整體素質和整體最優為目的,進行機構重塑,資源重組,創建一個信息暢通,決策靈活,成本低廉,管理高效,不斷創新的企業管理模式。隨著國內國外市場一體化，施工企業面臨的對手不僅僅是國內的，還有眾多實力雄厚的國際建筑承包商，國有施工企業組織結構扁平化,是企業生存發展和強化競爭優勢的途徑之一。公務員之家:

參考文獻：

[1](美)理查德?達夫特；組織理論與設計(第七版)[M]；清華大學出版社,2003

[2]段從清,楊國銳；從科層制到扁平化——再論企業組織變革下心理契約的重建[J]；中南財經政法大學學報；2005年06期

[3]衛虎林；現代企業組織結構的發展趨勢[J]；山西財經大學學報；2002年02期

[4]王佳；目標管理法及其應用[J]；企業改革與管理；2004年10期