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關鍵詞：工作滿意感；工作定向；工作模型；測量

摘要：現代社會條件下，工作本身已從“金錢行為”逐漸演變成了“滿意行為”，現代管理強調以員工的主觀滿意感為核心來進行工作規劃。盡管在不同工作定向的情況下影響個體滿意感的因素不同，但工作本身所具有的一些自然特性如常規流程、監管程度、復雜程度等常較大地影響到個體的工作滿意感，因此應該著力探討一些有效工作設計的理論模型來提高員工的工作滿意感。不僅如此，在對工作滿意感進行測量時，應測量導致員工滿意感產生的心理需要而不是外在條件因素。

一、引言

管理的目的是什么?許多人把管理目的定義為促進和保護所在企業(或組織)效益的發展。這是一個聽起來很不錯的管理理念，但如果對它作進一步的分析就會發現其實是一種謬誤。這種觀點就如同認為，房屋裝修的主要目的在于往房子增加各種材料，當然在增加材料同時也要考慮到人住在里面感到舒服，這豈不是本末倒置了?管理是人的管理而不是物的管理，增加員工的滿意感才是管理的最根本任務和目的。

滿意感是一種在認知基礎上產生的情緒體驗，具有主觀性特征。從其內涵來看，滿意感是指個體所獲得的實際心理感受與其期望值相比較后的結果，即滿意感=個體的實際心理感受／個體的期望值；工作滿意感則是指個體在對自己工作的各種特征加以認知(解釋、理解等)和評價(與自己的期望進行比較)后所產生的一種心理認同，是個體的一種積極心理體驗。西方大概在上世紀三十年代中期就有學者開始討論滿意感的問題，到上世紀六十年代，理論界開始大規模討論這個問題。和西方不一樣，滿意感在我國學術界是一個晚出的話題，直到上世紀末才開始正式探討。

盡管近年來我國很多企業和單位在一些具體的管理措施上有不斷的創新，但其管理理念卻始終還罕見地處在“效益決定一切”的舊理念之中。從管理心理學角度來看，選擇管理理念是一個比創新管理方式更為重要的問題，因為理念決定了管理者的視野，也決定了管理的未來發展方向。在過去很長的一段時間，管理者總認為只要給員工發薪水，使員工及其家人能生活下去，員工就會無怨無悔地去做任何事情，包括他滿意的事和不滿意的事。但現在這種情況改變了，大部分員工工作已不再只是為了獲得養老金和薪水，而是有了其它更高層次的目的，包括：在工作中發展自己或鍛煉自己，使自己在社會中顯得有價值，能給自己帶來快樂或自我實現等。也就是說，現代社會的員工參加工作的一個很重要目標是使自己心理感到滿意，工作本身已從“金錢行為”開始演變成了“滿意行為”。當然這種變化趨勢也會因具體的現實狀況不同而發生一些改變，如：當工作機會變得較稀少時，滿意感就相對不那么重要；當工作機會開始增多時，滿意感就會占據更重要的地位。但總的來說，社會正逐漸走向以個體工作滿意感為核心的社會，因為現代社會的生活保障事業不斷得到發展，一個人即使一輩子不工作，他也可以靠社會提供的最低生活保障而活下去。所以現代社會條件下的員工每天都在問自己：我真的需要做這份工作嗎?

二、不同工作定向下影響個體滿意感的主要因素

在關于增加員工工作滿意感的問題上，不得不首先提到工作定向問題，因為個體不同的工作定向常常制約著個體滿意感產生的條件。因此，盡管現代社會里大多數人把滿意感作為自己選擇工作的一個重要因素，但他們的實際關注點卻不一樣。工作定向按性質的不同一般大致劃分為三種：職業、事業和天職。

職業定向就是指個體把自己所從事的工作僅僅看作是一項謀生的手段。雖然個體也對自己所從事的工作感到滿意，但他所做一切主要是為了獲得金錢或物質報酬，因此這種工作定向的員工的工作滿意感主要是由金錢或物質報酬等因素所決定。職業工作定向的最大特點是：個體的自我并沒有投入工作中，而是游離于所從事的工作之外，是金錢或物質把自我和工作暫時性地聯系在一起，一旦個體不能從工作中獲得自己的物質利益，他便立竿見影地產生不滿意感，并會毫不猶豫地立即放棄自己所做的工作。

當把工作定向為一種事業時，個體就不太關心自己在工作中所獲得的金錢或物質利益，而是更關心自己在工作中所取得的成就和進步(不等同于我們通常所說的自我實現，自我實現的范圍更廣泛)。當然成就或進步有時可以通過金錢或物質利益來證明，但事業定向的個體只是把金錢和物質利益作為其成就和進步的一個附屬品，金錢和物質本身對其工作并沒有驅動力。在現代社會中，成就和進步常常表現為個人職位的升遷、名氣和權力的擴大、地位的增高等，因此職位、權力、名氣和地位等就成為影響事業定向的個體滿意感的最主要因素。從理論上說，這種工作定向個體的職位的每一次升遷、名氣的每一次擴大、權力的每一次增加等都會給他帶來莫大的喜悅和快樂，也就是說這些因素決定了他的滿意感大小。事業定向個體的最大特點是：自我有了部分的投入，具體來說就是個體自我所包含的認知部分已投入了工作，而情感部分則沒有投入到工作中去。事業定向的個體已經理解了工作背后的社會意義和社會價值，其在工作中的自主性、創造性較高，而且對在工作中出現一些厭惡性刺激時也能接受。但這種工作定向還僅是一種外在支配下的類自主，并沒有和個體本身的內在價值系統完全相融合，工作定向的員工如果其職位升遷(或與升遷相關的權力、名氣的增大等)一旦停止或他在主觀上認為升遷的機會不大，他就會到其它地方去尋求自己的發展，但這種轉向相對于職業定向個體較緩慢。

天職定向是一種最高層次的工作定向。人們把某一項工作當作是天職時，完全是因為個體對工作本身已產生了巨大興趣，工作的意義已徹底融化于自己的生活和生命，金錢的獲得和個體自身的發展已變得意義不大或毫無意義。天職定向的員工的工作滿意感不再受任何外在條件影響而只受唯一因素即工作本身的控制，只要做這項工作，即使在工作中不能獲得相應的金錢或物質利益、職位得不到升遷，他也會感到滿意。天職工定向的員工最大特點是：主體的自我已完全投入了工作之中，工作本身已成為工作的最大目的和意義。

從社會發展要求來看，社會一般要求那些和正義、生命等相關的工作應該具有天職定向，也就是說做這些工作的個體要不太考慮個人的名利得失，如法官、醫生、教師和警察等。但這并不是說所有從事這些工作的人就一定要具有天職定向，由于每個人各自的境況不一樣，再加上我國目前還主要處于前現代化階段，物質條件不是很豐富，社會保障也不夠健全，勢必會有許多人把自己的工作僅當作是自我謀生的手段或作為自己發展事業的工具。工作從職業定向朝事業定向或天職定向轉化我們稱之為升華，而從天職定向朝事業定向或職業定向轉變我們稱之為退化。傳統意義上，天職定向更多是在神職人員、科學家和社會公益活動家群體中出現，但現在看來，人們所從事的每一項職業都有可能升華為天職定向，如清潔工、收銀員等這些社會常見的工作都有可能升華。

三、讓員工產生滿意感的三種管理模型

3．1工作特性模型

工作特性模型是目前理論界較流行的一種工作規劃理論，這種理論模型的核心是把工作中具有代表意義的幾個特征抽取出來，然后針對這些特征制定相應的工作規劃來使員工產生滿意感。Oldham等在對工作結構進行分析后認為，每一項工作都包含有影響個體是否對其滿意的五個最根本特征，分別是：(1)技能的多樣性(skillvairety)。需要多樣性的技能會使工作更具復雜性，因而也就具有挑戰性，而且對員工來說，技能多樣性的工作也是一種有價值的在職培訓。(2)任務的同一性(taskidentity)。在一定的時間段內，任務的相同有利于增強個體工作的信心，有利于減輕個體工作的勞動強度，也有利于個體在工作中不斷總結工作經驗，從而使自己獲得不斷的成長和發展。(3)任務的重要性(tsaksigniif—cance)。使任務顯得具有重要性可以使個體覺得自己的工作有意義和有價值，在實際工作中，有時候有意識地擴大員工工作的縱向范圍，使他們的工作和一些通常由他們的上司才有資格做的工作相聯系起來，這樣可以提高員工對自己工作的價值感。(4)任務的自主性(taskautonomy)，也就是個體對工作任務的控制程度。個體自我能決定或控制的任務增加了個體對工作的控制感，而這種控制感則會大大增加個體的滿意感。(5)任務的反饋性(tsakfeedback)。及時的任務反饋會增強個體的工作動機和工作興趣。

從心理學專業角度來說，Oldham等人提出的工作中所包含的這五大特征本身并不直接增加個體的滿意感，但卻是直接導致個體產生三種心理狀態的必要條件，即對工作意義的理解、對工作結果的盡責和對造成結果起因的了解，而這三種心理狀態的結合就構成了員工較高的工作滿意感。從理論上說，只有以上這五個方面都滿足了員工的需要，員工才會有最大的工作滿意感。但在實際情況中，一項工作也許并不會使個體在五個方面的要求都能得到滿足，事實上這種全部滿足既不必要也不實際，對個體而言，工作滿意感只是一種總的心理體驗，它的產生并不依賴其工作的每個特征要素的滿足。因此管理者就必須分清上述五個方面中哪一個方面是個體在工作中最為關注的，也就是說哪些對個體工作滿意感的影響最大。心理學家Fired等人對此進行了研究，提出了一個相應的計算公式，由這個公式所計算出來的分數被稱為“潛力激發分數”(motivaitngpotenitalscore，簡稱MPS)。MPS=(技能多樣性的數目+任務重要性的程度+任務一致性的程度)÷3x任務自主性程度x任務反饋性程度。從這個計算公式中可以看到，任務自主性程度和任務反饋性程度明顯是五大特征中最重要的兩個，它們是乘法效應，對雇員工作動機的激發和潛力的開發起著最為關鍵的作用，也最能影響員工工作滿意感的大小。這一研究結果在我們現代企業管理的實踐中也得到了印證。現代企業管理有兩條常識性的重要法則：一是增加員工在工作中的自由度，如讓員工自己去控制自己的工作時間、工作進度、工作方法，甚至工作的地點等。對一個企業或單位來說，“約束是保持團隊完整性的必要條件，無論是團隊的領導還是一般成員都應受到一定程度的約束，而要形成一個富有創造力、高效運作的團隊，約束不應是僵化的，更不能覆蓋面過廣，使成員感到處處受約束，而應主要用企業的責任目標約束成員的行為，達到使成員自主約束這一至高境界，而行為準則只是起到輔助性的作用。”二是對員工增加工作反饋的次數，一個典型的例子就是許多企業由月薪制改成了周薪制(一個月至少發四次錢)，而目前我國大多數企業通行的做法則是把工資和獎金福利等分開發放(一個月發兩次錢)。

3．2要求與控制模型

要求與控制模型就是指員工的工作任務或要求要由他自己提出(如制定具體的工作目標、工作任務等)，而在實現這些任務要求時管理人員或管理部門也要為員工留下一定的自我決定余地，如讓員工自己決定實現任務要求的工作步驟和工作方法等。這種工作模型強調要為員工創造一個寬松良好的工作環境，從而增加員工的工作滿意感。要求與控制模式分別研究了四種不同工作狀態下員工的心理機制：

第一種是工作任務要求較高，員工對工作的控制性也較高，這種“平衡性雙高”狀態下的工作被稱為主動型工作。主動型工作能促使員工主動尋找良好的工作策略和挑戰性的工作情景來提升自己對工作的控制，在這過程中員工能有更多機會獲得新的知識和提高自己的工作技能；而且隨著個體在這過程中不斷主動學習，其自信心也會得到增強，從而抑制其工作中的緊張，使自己獲得工作滿意感。第二種是工作任務要求較低而員工對工作的控制性較高，這被稱為輕松型工作。輕松型工作不能使個體的各方面才能得到充分發展，也不能為個體提供足夠的激勵動機，因為工作不具有挑戰性。第三種是工作任務要求較高而員工對工作的控制性較低，被稱為高緊張型工作。高緊張型工作會使員工在工作中失去控制感，從而限制其技能或能力在工作中發揮或發展；而且高緊張型工作也容易導致員工產生“習得性無助”的體驗，從而損害員工的心理健康。第四種是工作任務要求較低而員工對工作的控制也較低，被稱為被動型工作。Karasek等人在研究中發現，和高緊張型工作一樣，被動型工作也容易使員工在工作中產生“習得性無助”體驗，而且被動型工作也不利于個體在工作中發展自己的技能和能力。

從以上分析可以看出，主動型工作狀態應該是管理者的首要選擇，因為它能給員工提供最大的滿意感。所以對管理者和管理部門來說，應該不斷調整員工的工作要求和控制度，給每一個員工提供足夠的外在支持，同時營造一種良好的集體氛圍，從而使他們始終能處于要求高、任務也高的“平衡性雙高”的工作狀態之中。

3．3角色模型

每一個人的工作都是在集體中展開的，其工作的成功既依賴于個人的努力，同時也依賴于團隊集體的支持，所以從某種意義l上說，個體參加工作實際上是擔當了某個團隊集體中的一個角色。從理想的角度來看，如果一個人清楚自己做什么，別人也清楚他應該做什么，所承擔的工作職責既有一定的挑戰性，同時又能被自己所控制，這樣的工作狀態自然就會給工作者帶來愉快感和滿意感，同樣團隊集體目標也會容易達到。反之，當一個人在工作中經常被要求做與自己角色不符的事，或者在工作中出現問題時也不知道該向哪一個領導詢問，這都會使個體產生心理不愉快并影響到集體目標的達成。

盡管員工有關自己角色的信息主要來自于同事和上司，但在角色內容方面，從上司那里獲得的信息價值顯著高于從同事那所獲得的信息價值。因此，角色模型要求管理者或管理部門應做好三個方面的工作來增加員工的工作滿意感：第一，要使員工對自己所承擔的角色有清晰的了解，如使員工對與本身工作有關的信息要有充分的了解，能夠知道自己現在要做什么、下一步要做什么等。為了使管理者和員工都能對角色有一個清晰的了解，在管理還沒有開始之前，管理者幣¨員工雙方應該各自以書面的形式寫出對某一角色的期待(包括職權利等多個方面)，然后雙方把各自的工作期待進行交流比較。在這過程中主要應避免三種情況：角色模糊、角色沖突和角色超載。對于那些模糊的角色期待，雙方應該明確界定其真實意義；對于那些有沖突的角色期待，雙方可以坐下來進行交流，共同修正，最終達到清晰一致的意見；對于角色超載的期待則應該堅決去掉。第二，對員工的工作要求和工作期待要和該員工承擔的工作角色相一致，如管理者不能一定要求一個清潔工能很清楚地說出全公司的具體業務情況。第三，給員工的角色要求既要有一定的挑戰性，同時又要能被員工本身的能力所控制(這一點類似于上文的要求控制理論)。

角色模型理論看起來似乎比較簡單，但它在增加員工滿意感方面的作用卻非常大。對一個團隊集體來說，當每一個人都對自己工作角色的目標、職責和權利都十分清楚的話，整個團隊集體的運作就會非常井然有序，個體在這種環境中工作也就比較容易產生較高的滿意感，團隊集體的效率也會提高。

當然，工作滿意感是一種個體心理上產生的主觀體驗，因此還受一個人先天的生物因素影響。據Brickman和Camp—bel在一項踏單車的實驗中發現，有些人對原地踏單車這種單調的活動一刻都不能忍受，而有些人非但能忍受，同時還能從這種單調的活動中感受到自己的樂趣。為什么會出現這種情況呢?Fujita(2005)等認為是由于不同的人有著不同的先天滿意感生物基準線。但不管一個人原來的先天滿意感基準線怎樣，如果把員工的不同工作定向和三種工作模型相結合，總可以在其原來滿意感基準線的基礎上或多或少地提高一些，而這也正是管理心理學研究的真實意義所在。

4工作滿意感的測量

對于滿意感的測量，一些學者常采用通過因素分析法來確定影響滿意感的各主要因素，然后針對這些因素來測量個體的工作滿意感。如有人提出應從以下五個因素體系建立員工工作滿意度評價模型：工作環境條件(場地布置、工作地環境、工作手段、工作時間)；工作本身(興趣度、挑戰度、自我實現、權責匹配度)；工作回報(薪金分配、事業成就感、工作認真度、晉升、福利待遇)；人際關系(意見溝通度，非正式組織活動度、沖突協調度、組織支持度)；企業整體(企業價值觀、企業形象、參與度、對領導滿意度、對企業戰略滿意度)。這種方式的測評看起來不錯，但其實不對。因為滿意感是一種心理體驗，它確實受外在的一些條件因素影響，但它和外在條件因素并不呈線性關系。比如說：作報酬，它確實是一個影響員工工作滿意感的重要因素，但它的高低就一定會提高或降低個體的工作滿意感，如上文所說的事業定向或天職定向的員工就不一定受報酬高低的影響。所以，通過測量影響滿意感的外在條件因素來測量滿意感，只測量了影響滿意感的外在條件而沒有測量滿意感本身。從心理學研究的角度來說，滿意感是個體在其特定需要滿足后的一種體驗，是需要而不是外在條件才直接導致了滿意感的產生，因此從本質上說，對員工工作滿意感的測量，應該測量員工在工作中與其滿意感緊密相關的一些需要是否得到了滿足。那么，哪些需要才直接導致員工工作滿意感的產生呢?第一是被期望成功的需要以及與工作有關的基本物質條件和設備的需要。一個人參加工作的重要目的之一是為了獲得自我發展，而自我發展是和某種工作成功緊密聯系在一起的，如果個體被管理者抱有一種成功的期望，那他就會意識到自己的價值意義，并產生較高的滿意感；另外必要的物質設備需要也對個體的工作滿意感有一定影響，因為這是個體取得工作成功的條件保障，同時這也表明集體或管理者對員工的信任和支持。

第二是重要性需要，指個體需要感受到自己是對團隊集體有貢獻的。重要性需要的一個最直接反映就是個體的特點(主要是指工作能力方面的特點)要與其職責或職位相匹配，也就是說要讓每一個員工做與其個人特點相適合并且是他喜歡的工作，這樣個體才顯現出自己的重要性。一D理學家理查德、米歇爾等人的研究表明，當一個人的能力特點約等于外在的工作職責要求時，他的內D會產生一種福樂(flow)．體驗；當其能力特點小于外在工作職責要求時，他就會產生茫然(anomie)體驗；而當其能力特點大于外在工作要求時，則產生分離(alienation)體驗，茫然和分離都是不快樂體驗。除此之外，一個人的重要性還可以從其它一些方面得到體現，如和同事間的關系(是否被其他人看得起)、是否有足夠的培訓機會或額外的獎金等。

第三是歸屬或參與的需要，指員工要有機會參與或決定與其本身工作或生活有關的事項。歸屬感其實是一種被愛的感覺，是指個體無條件地被他人(更經常是某個團體或組織)接受或者尊重的感覺。這里需要注意的是，歸屬感的這種接受或尊重不是取決于個體所具有的某些特定品質或其它的一些特定原因(如能力、相貌等)，只取決于這個個體是誰。因此，歸屬感是一個人生活安全的基石，意味著只要是這個個體，無論發生了什么，都會受到他人、某個團體或某個組織的接受和尊重。當個體有機會參與決定時，他會覺得自己和這個團隊集體融為了一體，就有了歸屬感，集體目標也就成了他自己的目標，自然工作滿意感就會得到增加。反之，如果員工總是不能參與決定和自己有關的事，常常在一一無所知的情況下被告之要怎樣或應該怎樣，他就會覺得自己沒有歸屬感，對工作失去了控制，從而產生由對管理決定的不滿到對工作本身的不滿。

第四是看到自己進步和發展的需要。管理者和管理部門要經常通過各種途徑(開會、給予新的工作任務、職務或職稱的升遷、工資薪金的增長等)讓員工看到自己在知識、技能和能力等方面的進步和發展，許多時候人們總是在自己的進步中不斷取得進步，這種積極的反饋對于激發員工的工作動機和工作潛力非常有效。

如果就員工工作滿意感的具體測量方法來說，一般主要有五種：

4．1自陳量表測量法

到現在為止，國內外有許多種測量滿意感的自陳量表，其中比較好的有明尼蘇達滿意度問卷(MSQ)，該量表包含短式量表和長式量表。短式量表包含有內在滿意感、外在滿意感和一般滿意感三個分量表；而長式量表有100項條目，這100項條目又被分為二十個大項，分別是：個人能力的發揮、成就感、能動性、公司培訓和自我發展、權力、公司政策及實施、報酬、部門和同事的團隊精神、創造力、獨立性、道德標準、公司對員工的獎懲、本人責任、員工工作安全、員工享受的社會服務、員工的社會地位、員工的人際交流、公司技術發展、公司多樣化發展、公司的工作條件和環境等。

現在通常采用“蓋洛普工作場所調查”(GallupWork．placeAudit，簡稱GWA)量表。GWA量表有12個條目，每個條目有6個程度不同的反應：1=絕對不同意、2=不同意、3=無所謂、4=同意、5=絕對同意、6=不知道(不知道選擇哪一項好)。其中選1—5的得分就是相應的數字，如選1就得1分、選2就得2分，以下類推，選6則不得分。一個人在測試中得到的總分越高，則個體對其工作就越滿意。從量表的具體內容來看，主要是針對單位管理者或管理部門的，因為從總體上說，盡管工作本身有時也有一定的影響，但一個單位的管理者或管理部門在員工是否滿意自己的工作上起著主導作用。

4．2行為記錄法

行為記錄法是指在一定的實驗情景中或在自然的生活情景中對被試的行為做詳細的記錄，然后對記錄到的行為進行分析整理，并從中對被試的心理體驗狀態做出判斷和認定。對大多數人來說(除非是特殊的演員)，行為常常就是他們真實心理體驗的載體，因此如果能對員工的手勢、身體姿態、面部表情等作全面的了解，就能掌握員工的真實心理狀態。行為記錄除了用紙筆記錄外，一般還借助錄像、錄音等設備。

4．3他人評價法

和員工關系比較親密、對員工影響比較大的一些人的評價也可以提供有關員工工作滿意感狀況的有價值信息，這些人主要包括家人、愛人、朋友、同事等。和自我報告法相比，他人評價相對比較客觀和公正。不過由于評價者只了解該員工在某一個方面的情況，而對員工的整個生活狀況不熟悉，因而他們的評價常常是片面的。但如果能尋找到足夠多的評價人，可以彌補這種評價法的片面性。

4．4生理指標檢測法

一定的心理體驗總是伴隨著一定的生理活動，如憤怒時人的血壓會上升，手腳血流量會增加；恐懼時人的呼吸和脈搏會加快，胃的蠕動會暫停，?肖化液也會停止分泌，手腳血流量會減少；興奮時內腓肽的分泌會增加等。而且當代生理學、神經科學已對某些情緒體驗的大腦活動有了明確的定位，因此如能借助一定的設備把員工的各種生理指標檢測出來，管理者也就可以掌握員工的真實心理狀態了。當然這種方法檢測出來的常是個體工作的即時滿意感。目前常用的設備有ERP(腦電記錄儀)和FMRI(功能核磁共振成像)等。公務員之家

4．5ESM法

ESM是心理體驗抽樣方法的簡稱(ExperienceSamplingMethod，簡稱ESM)，是一種對員工心理體驗進行全方位描述的方法，需要借助一定的現代科技設備來進行。這種方法要求員工佩戴一個文字傳呼機(pager)或隨身攜帶一個掌上電腦等設備，當接到特定的傳呼后立即利用其隨身攜帶的設備完成一個相應的短問卷。當然，管理者呼叫員工的時間及要求員工完成的短問卷等都是經過預先設計的，這可以根據管理者的具體目的來決定，但這些情況都不應讓員工預先知道。這種方法最大的特點是可以獲得員工真實的生活體驗，它不僅可以幫助管理者了解員工的即時活動和即時體驗，而且還可以了解員工當時的認知、情緒和需要等狀態，從而為管理者構筑出完整的員工心理畫面。這種方法應根據需要持續一段時間(一般至少一周以上)，那樣員工的日常生活狀況就會被很清晰地呈現出來，管理者自然也就可以從中獲得員工真實的工作滿意感。

過去的大量實踐已經證明，使員工在工作中保持身心愉快不僅是社會公共健康事業的一個重要組成部分，而且更有利于本企業事業的發展。當個體對自己的工作有較高滿意感，他就會在工作中盡心盡力、勤勤懇懇，從而提高工作質量。而且據大樣本調查發現，一個人的工作滿意感和其生活滿意感之間的相關在0．50到0．60之間，即工作在相當程度上能影響一個人對自己整個生活的滿意度，所以讓員工滿意地對待工作就顯得至關重要。對于現代管理心理學來說，員工工作滿意感已不再只是服務于外在效益的一種工具，而是一種獨立自主的存在，適應與服務外在經濟效益已經成為對現代管理的一種過時解釋。管理的本質應該是越來越多地與人類的幸福相聯系在一起，在回歸人性、關照生命的過程中，管理本身正開始重新書寫自己的歷史，這一過程也必將重塑管理心理學自身的新形象。