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摘要：全面預算管理是現代企業的一種管理機制，推行全面預算管理，建立完善的預算管理體系，有助于規范企業內部經濟行為，提高企業管理水平，實現全員、全過程的管控。本文結合酒店管理集團實施全面預算管理的現狀及存在問題進行分析，有針對性地提出了集團總部實施全面預算管理的相應策略，以期通過有效的全面預算管理來提升酒店管理集團整體的財務管理水平，同時推動經營業績的提升。

關鍵詞：全面預算管理;酒店管理;集團總部

一、酒店業全面預算管理概述

（一）酒店業全面預算管理的特點。1．全面性。全面預算管理的“全面”包括兩方面的含義。首先，在預算管理的過程中，所有工作人員需共同參與，而不僅僅是財務人員的事情。要將酒店各個職能部門都加入到預算管理過程中，明確各個部門在預算管理中的職能以及責任，全員參與能夠確保預算目標的達成。其次，預算管理內容的全面性，預算貫穿業務活動的全過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理。酒店業預算通常包括經營預算、現金流量預算、資產負債情況預算、籌資預算、投資預算等。2．戰略性。全面預算管理的實質是對酒店管理集團的資源做出合理、系統的統籌配置，使其達到最大化的使用效率。這種管理方法的實施要以酒店管理集團的戰略目標為前提。只有全程貫徹公司的戰略目標，才能為公司運營提供全面而不間斷的支持，為公司實現戰略發展目標做出合理有效的資源規劃。3．控制性。全面預算管理不僅僅只是編制預算，下達預算目標，更多的是預算的執行。對預算行為及執行過程實施全方位的監控，對市場發展形勢進行分析，對預算計劃進行適時調整，對預算結果進行考核和評價，真正發揮全面預算管理的作用和職能。（二）酒店業全面預算的基本內容。酒店業全面經營預算的基本內容因各單體酒店的不同而略有差異，但作為一個完整的預算體系，通常包括以下內容：營業收入預算（包括客房收入預算、餐飲收入預算、物業租賃收入預算、其他小部門收入預算）、各運營部門成本費用預算、人工成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、資本支出預算、融資預算、預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表等。（三）全面預算管理在酒店管理集團推行的必要性。1．有助于改善未來的經營狀況通過編制預算，許多潛在的風險能盡可能地被事先預見，從而防患于未然，幫助酒店改善未來的經營狀況，降低經營風險。2．市場經濟下衡量業績的標準。酒店業屬于完全競爭行業，酒店管理集團面臨著宏觀經濟形勢、市場競爭態勢及其他因素的日益變化，因此需要動態評估集團整體以及單店的經營業績。通過基于戰略導向的全面預算管理，可提醒企業經營者考慮在新市場環境中可能產生的收入、成本和利潤。依據新情況所做的預算作為評價管理業績標準，更能反映企業的經營管理水平。3．全方位實現集團戰略目標的需要。為實現整個集團的戰略目標，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合，使生產、經營、管理與公司目標協同一致，把專業計劃整合成實現戰略目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把經營目標層層分解，細化為各部門的業務預算與財務預算，最終確保整體經營目標乃至戰略目標的實現。4．有助于加強內部各部門之間的相互協調和溝通。通過全面預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮與其他部門及公司總體之間的關系。通過全面預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，促進企業各部門間相互協調與溝通，從而實現協同增效。

二、酒店管理集團預算管理目前存在的普遍問題

（一）缺乏戰略導向性。缺乏戰略導向的預算管理，不可避免會重視短期行為，忽視長期目標。短期的預算指標與長期的企業發展戰略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差。預算執行無助于企業長期發展目標的實現，以至于難以取得預算效果。長期以來酒店管理集團的預算目標與經營者的任期考核目標相一致，且多以利潤作為關鍵考核指標，導致出現經營者在任期內突擊利潤現象。例如為了實現短期的利潤增長，一味壓縮人力成本，不對殘舊的客房以及設施設備等進行翻新改造，長年累月破壞式保增長的經營，積累一堆問題，最終造成惡性循環。（二）缺乏組織體系保障。全面預算一般應建立最高管理機構預算管理委員會，在企業法定代表人或董事會領導下開展工作。而大多數酒店管理集團沒有預算管理委員會，預算的編制和執行由財務單個部門負責。一方面降低了預算的權威性，影響預算的執行，另一方面也降低了預算的獨立性和全面性。只有在預算管理機構的組成上增加銷售等運作部門的人員，并且由董事長或者總經理牽頭作為第一責任人，預算才能與瞬息萬變的市場相適應且執行力強。（三）預算的編制不科學。在預算的編制過程中，需要以全面詳細的編制資料為基礎，并從科學的視角對當前市場環境進行分析和預測，分析酒店管理集團自身的發展現狀，并找準集團未來的發展方向。與此同時，要從更廣的角度開展預算準備工作，不能片面地只看重利潤指標。在制定預算目標的過程中，不能僅僅考慮酒店集團的歷史數據，同時還需要參考市場動向，以及選取具有可比性的競爭對手數據作為橫向對標。然而，在實際的預算管理過程中，酒店管理集團往往忽略了對宏觀經濟和競爭環境的全面分析，只片面關注利潤指標，導致預算編制不科學。（四）預算松弛，預算指標有效性差。在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的自己管轄范圍內更翔實的信息，而上級管理者不擁有，這種不對稱表現在預算編制和預算執行的過程中。下級參與預算編制并且匯報預算，雖然使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的?；谛畔⒌牟粚ΨQ，下級管理者憑借自己的信息優勢，會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算，進而導致設立的預算指標缺乏有效性。（五）預算控制和考評機制不健全。酒店管理集團總部及下屬單店的預算多以總預算為主，缺乏各責任中心數據的有效分解，導致執行時無法有效監控。預算管理手段還不夠先進，管理制度不夠完善，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，以事后控制為主，缺乏事前和事中控制。預算分析僅限于財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題背后的深度經營剖析、改進方案的追蹤反饋等。此外，執行結果的考評也不健全?？己藭r，一方面被考核方過多地強調客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀原因；另一方面考核方有時根據自己主觀判斷人為調整指標，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。

三、酒店管理集團總部全面預算管理實施策略

（一）總部管理機構的設立。從管理機構上，酒店管理集團總部宜設立全面預算管理委員會，作為集團全面預算管理工作的領導機構。預算委下設預算管理中心，作為全面預算管理的工作機構，全面負責預算管理的日常工作。預算管理中心主任由集團總部分管財務的領導班子成員（如財務總監）擔任，成員由各職能部門負責人組成，分別負責財務預算、融資預算、投資預算、人工成本預算、工程預算、經營業務預算等相關工作。管理責任上，酒店管理集團總部與各酒店的董事長或總經理為全面預算管理的第一責任人，負責領導、統籌公司全面預算管理。分管財務工作的領導班子如財務總監或財務負責人應協助公司董事長、總經理落實全面預算管理各項具體工作。（二）自上而下強化制度建設。1．與戰略目標、戰略規劃相匹配的原則全面預算管理是實現酒店管理集團總部及各酒店戰略目標的重要手段，須以戰略目標為依據編制預算，與商業計劃相鏈接，實現戰略與預算結合，促進企業戰略目標的實現。2．與考核掛鉤原則全面預算管理執行結果需成為集團總部與各酒店年度業績評價的重要內容和依據。3.責任原則酒店管理集團總部與各酒店董事長或總經理為全面預算管理的第一責任人，負責領導、統籌公司全面預算管理。財務總監（或財務負責人）應協助公司董事長、總經理落實全面預算管理各項具體工作。4.穩健積極原則確定預算目標應遵循穩健及適度積極進取的原則，以經濟效益為中心，注重企業資源的優化配置，提高企業競爭力。5.全面性原則企業一切經濟活動以及人、財、物各方面，產、供、銷各環節，都必須納入預算管理，形成由業務預算、投資預算、融資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。全面預算要求全員參與。（三）體現企業戰略導向。全面預算管理是實現酒店管理集團總部及屬下各子公司戰略目標的重要手段，須以戰略目標為依據編制預算，與商業計劃相鏈接，實現戰略與預算充分融合?？梢哉f，全面預算管理是對企業戰略目標的程序化和量化過程，戰略管理則是全面預算管理的起點和導向。酒店管理集團總部及下屬各子公司，在編制年度財務預算前，應先組織討論制訂年度商業計劃，對年度關鍵戰略舉措和重要工作事項有明晰的安排，并得到財務預算編制中資源配置的充分支持。如下屬某酒店的翻新改造計劃，作為商業計劃中的一項重要事項，應充分反映在年度投資預算中。（四）明確年度預算編制的總體指導要求。酒店管理集團總部預算管理中心向下屬子公司下發的年度預算編制通知中，應明確總體指導要求，包括明確營業收入、人工成本率、經營利潤GOP、利潤總額、考核口徑凈利潤等關鍵財務考核指標。具體指引方面，如要求下屬酒店提交的年度預算中，營業成本、管理費用、銷售費用及財務費用合計占營業收入比率不得超過前三年平均數；銷售費用增長率不得超過營業收入增長率；應收賬款、預付賬款及存貨三項資產總額增幅不得高于營業收入增幅；嚴格把控管理費用和銷售費用的增長；投融資預算必須體現與年度商業計劃的一致性，重視和強調準確性；財務預算的準確性將列入業績合同中進行考核，如規定考核口徑凈利潤的預算偏差率不得超過10%；年度財務預算應適度進取，努力實現企業業績穩步增長，營業收入、凈利潤、凈資產收益率、成本費用利潤率等重要財務指標應保持合理增長，原則上不得低于前三年的平均值，同時預算要與戰略子規劃充分鏈接。根據總部下發的預算編制總體指導要求，下屬酒店完成預算初稿后，總部預算管理中心對各酒店上報的預算預案展開初審工作，一旦核查中發現有與集團總部長期戰略目標相悖的情況，不符合預算編制指引要求的酒店，必須對此進行協調修訂。初審顯示合格的資料才可以匯總、提交到集團總部預算委員會，完成審核定稿。為強化全面預算管理工作的嚴肅性和約束力，集團總部及下屬酒店的年度預算一經批準下達，原則上不可輕易進行調整。（五）建立并推行月度滾動預算。為解決現行預算中常見的“重分配、輕管理”的問題，更有效地結合變化的市場環境、競爭態勢、企業自身經營舉措，有效預測年度預算的完成情況、監測年度預算執行過程中的規范性，同時提升公司的財務管理水平，酒店管理集團總部應建立并在全集團范圍內推行月度滾動預算。以月份為期間的滾動預算是指預算的編制和執行以月為間隔，在預算執行的每個月之后，需要對于前一個月的預算執行情況以及經營管理成果進行分析并找出產生差異的原因，結合未來最新預測情況對原預算結果進行及時的更新。滾動預算用于指導最新的決策，一般不會作為更新的考核指標，以確保在目標設置上原預算的權威性。滾動預算的編制上，應強調切合企業的經營實際和最新市場環境分析，由企業高級管理層在月度經營分析會上共同討論制定。編制滾動預算的同時，應同時編寫滾動預算與年度預算的差異說明。進入到第四季度，應強調滾動預算較年度決算數據的準確性，如規定最后一期滾動預算的凈利潤較年度決算偏差率不能高于5%。這種連續滾動的預算編制方法非常適用于酒店這種經營波動比較大的行業，能夠及時地對預算差異進行調整，提高全面預算管理執行的效果。（六）落實嚴格的預算監控和分析制度。各預算執行單位應根據全面預算管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執行和控制，確保預算剛性。酒店管理集團總部應自上而下落實嚴格的預算執行情況分析制度，即定期對預算完成情況進行分析，發現預算執行中存在的問題，并及時地改進和完善?？偛繎⒃露阮A算完成情況分析制度，完善預算監督反饋機制，并將預算執行的情況納入到對各預算執行單位的考核中。集團總部可于每月召開一次預算完成情況分析會議，集團總部高層、各職能部門負責人、下屬酒店班子成員參加，并完成總部和下屬酒店對月度預算完成情況的匯報。在報告的時候要重點突出預算完成差異，各部門要通過演示來分析本部門在預算執行中形成的差異、產生差異的原因以及相應的改進措施。改進方案限時解決，并在后期的月度預算分析會上持續跟蹤解決狀況。（七）與業績評價相結合。首先，要實現預算的全面考核?？己四繕嗽陬A算編制階段就要設立，完成預算編制后就要形成業績合同。其次，設計科學的業績評價體系。業績評價不僅僅是通過財務指標量化，還應運用平衡計分卡這種績效管理工具，對于考評指標設計關鍵財務指標、內部運營指標、學習與成長指標，并結合商業計劃內容設計關鍵管理主題指標。最后，強化獎懲機制。對于預算編制合理、預算執行到位的下屬酒店要給予效益獎勵，對于編制不合理、執行效果差的下屬酒店亦要給予一定的處罰。

四、結語

全面預算管理是酒店業財務管理的一項重要內容，其質量好壞直接影響酒店管理集團的運營和發展。建立健全總部全面預算管理體系是解決目前酒店管理集團預算編制問題的有效途徑，也是現代化企業的必然趨勢。因此，酒店管理總部必須高度重視預算管理工作，設立完整的全面預算管理組織機構，加強制度建設，結合戰略管理和商業計劃，有效編制和執行企業年度預算乃至中長期預算，推行滾動預算，落實監控和分析制度，建立科學的預算管理考評體系，不斷提升酒店管理集團的財務管理質量。

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作者:王萍 單位:粵海國際酒店管理<中國>有限公司