導(dǎo)語：石油銷售企業(yè)績效考核論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、目前石油銷售企業(yè)績效考核存在的問題

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)體現(xiàn)在：部分企業(yè)績效考核過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)無法實現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確考核；未按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進行考核，產(chǎn)生考核不全面、不標(biāo)準(zhǔn)、不公平及不客觀現(xiàn)象；績效評價標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標(biāo)尺，評價者的考核可能參雜有個人因素。

2.流程不明確，可操作性低

讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處，揚長避短，有所提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

3.缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制

受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)層也不對考核結(jié)果進行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制，考核過程形式化。許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。

二、設(shè)置完善的績效考核指標(biāo)體系

1.選擇合適的績效考核理論和基本模型

根據(jù)企業(yè)特點選擇適合企業(yè)文化與企業(yè)制度的績效考核理論，是建設(shè)符合企業(yè)特色的績效考核體系的第一步，也是關(guān)鍵的一步。在選擇績效考核理論時，不要以績效考核理論的應(yīng)用范圍和先進，還是落后作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，而要以是否符合本企業(yè)特點為依據(jù)。我國中小企業(yè)都有其各自鮮明的特點，因此在績效考核方法的選擇上一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點來定，也不要妄圖能找到一個萬能的考核方法直接拿來用，中小企業(yè)可以將幾種考評模式相結(jié)合，自己打造適合本企業(yè)的績效考核模型。

2.設(shè)置適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)

考核指標(biāo)的確定對于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時候不要盲目選擇，指標(biāo)過低不利于發(fā)揮員工的積極性，指標(biāo)過高則容易使指標(biāo)成為空談，沒有任何實際意義。員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該以企業(yè)的績效目標(biāo)作為根據(jù)，是企業(yè)總績效目標(biāo)的分解和微觀體現(xiàn)。企業(yè)在確定了企業(yè)戰(zhàn)略，確定了企業(yè)績效目標(biāo)之后，將總目標(biāo)分解到各部門，各部門再根據(jù)自己的實際情況制定員工績效指標(biāo)，當(dāng)然這個過程具有可逆性。經(jīng)過這樣層層分解，所制定的員工個人績效指標(biāo)才能確保是合理的，才能促進整個企業(yè)的績效目標(biāo)的達成。

3.完善績效管理的反饋體系

按照現(xiàn)代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系，考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務(wù)的。這也就說明了，考核結(jié)果員工有權(quán)利知道，員工也有權(quán)利根據(jù)考核結(jié)果對企業(yè)確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及制定績效改進計劃提出建議。高互動性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環(huán)節(jié)，并給予被考核者申訴的權(quán)利，給予被考核者申訴的權(quán)利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對考核者進行監(jiān)督的手段。

三、用業(yè)績考核工作提升企業(yè)管理工作

1.應(yīng)結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略導(dǎo)向，科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

企業(yè)的發(fā)展過程中，由于管理者的經(jīng)驗有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業(yè)即使有，也只是獨有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業(yè)管理者可以根據(jù)企業(yè)員工的整體素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展定位、戰(zhàn)略部署等幾個方面進行制定，從員工的工作實際情況出發(fā)，將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，針對不同的考核群體，設(shè)計出具有差異性的考核指標(biāo)。應(yīng)該注意的是，績效工資考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計要具有彈性，防止可能出現(xiàn)的偏差。

2.建立績效考核的雙向溝通機制

一是企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓職工申訴，這樣企業(yè)既能掌握職工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決職工的不滿與問題。二是應(yīng)建立合理的溝通環(huán)節(jié)，績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給職工反映自己想法或意見的機會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，因此應(yīng)建立雙向的溝通機制。

作者:牛振海 單位:中石油新疆銷售有限公司