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1普遍存在的問題

1.1考評目標不明確，方案可操作性低。由于行政職能部門考評目標制定尚不成熟，缺乏科學的模板，且每所醫院實際情況不同，多數醫療機構行政職能部門考評形同虛設，執行只停留在紙上，檢查多數為了應付。深究原因，主要是考評指標與崗位設置的符合度偏低，指標引導不明確，不能客觀評價科室的工作質量，沒有具體可操作性，有些醫院實行的考評工作通常是由各部門獨立開展，整體考評制度和相關流程的建立也是不科學的，只運用經濟手段來刺激其工作積極性已經不能滿足其對于發展個人的需要，給人感覺趨向功利化[1]，而且絕大多數單位考評制度根本沒有及時更新與調整，可操作性低下。1.2考評只重結果，不重溝通反饋。考評的目的是為了促進管理，而當前多數醫院績效溝通的隨意性較大，不規范，導致80%的職工認為考評管理的目的只是為了發錢，缺乏競爭力和對考評結果的利用，更沒有建立完善的信息反饋系統，考評管理信息反饋也不到位，不利于改進，持續改進效果差。1.3醫院領導重視不夠，推廣不到位。醫院屬于業務型單位，多數醫院領導“重臨床輕行政”的意識還比較重。特別是基層醫療機構，很多行政后勤工作由臨床專家兼任，行政部門缺乏專業化和標準化管理，業務只停留在應付臨床需求上，行政職能部門考評工作更是被拋到腦后，所以建立健全考評制度難，執行推廣改進就更難。

2考評機制建設與實施

2.1建立可操作的行政職能部門考評體系。建立以“一把手”為總負責人的考評領導小組，作為行政職能部門考評的最高決策機構，負責領導職能部門考評工作。領導小組下設辦公室和考評專家庫，辦公室具體協調、指導、監督考評工作，并做好考核結果的管理與歸檔。考評專家庫主要用于隨即抽調形成績效考評小組進行公平、公正、公開考評。根據《進一步改善醫療服務行動計劃考核指標》等文件指標，結合醫聯體實際制定出臺《醫聯體季度考評方案》，明確行政職能部門考評目標，由服務質量、效能考評（50%）和行風考評（30%）、成本考評（20%）3個維度組成。2.2堅持日常管理與關鍵績效考核相結合。考慮到不同行政職能部門工作既存在有普遍性，又相對特殊，在服務質量、效能考評（50%）設計部分建立了在通用的日常管理能力考核（30%）的基礎上，由行政職能部門作為責任主體，根據醫院發展戰略，結合不同的科室實際，建立不同的關鍵績效指標（70%）。2.3建立有效的評價和應用機制。2.3.1考評指標和結果的修正。為確保考評結果的合理與公正性，考評方案專門設立了申訴修正環節。根據考評結果，考評領導小組結合考評條款設定和被考評科室意見及考評環境，在集體決策的情況下，可以對考評結果進行修正，以便確保考評的嚴謹與規范。2.3.2考評結果的應用。為保證考評結果帶來的激勵作用，考評結果直接與醫院季度績效獎金和年度評先評優掛鉤，科室季度獎=考評分數/100×全額季度獎，年度集體與個人評先評優均以季度考評結果為重要依據。如此確定了考評結果與科室和個人發展直接掛鉤，確保每個個體與單元都必須重視考評結果及運用。2.3.3考評的持續改進。考評改進包含兩層含義：一是考評結果在科室工作中的改進作用，即考評結束后由院長約談被考核部門負責人（排名末位），就績效改進和能力提升工作進行溝通，包含“讓被考核部門負責人認識自身優缺點”“對下一階段工作的期望達成一致意見”“討論雙方都能接受的書面改進和培訓計劃”3個方面。二是考評過程對考評制度本身的改進作用，由考評領導小組辦公室負責，在每次考評結束后收集參加考評科室對考評制度的意見建議，結合醫院戰略目標調整情況和上級政策調整情況，提出改進意見，并提交考評領導小組同意后進行修訂，2017年閩南醫院醫聯體總共完成對考評方案的3次修訂。

3實施成效

3.1進一步提升醫院科學管理水平。閩南醫院醫聯體對行政職能部門考評工作主要成效、面臨的挑戰及意見建議進行了征求意見調查。調查結果表明，所有行政職能部門對部門考評工作均持支持態度，認為考評工作的開展有利于部門及時發現日常管理的不足，進一步激發職工的積極性和團隊凝聚力，強化了行政后勤管理隊伍的服務意識和服務質量，優化了各項工作流程，提高了辦事效率，促進了醫院精細化管理等，成效顯著，讓行政后勤部門更好地為臨床一線服務，但也提出了一些意見和建議。3.2進一步推進醫院各項業務發展。通過一年的發展，醫院服務指標呈良性增長。在門診樓改造以及實際開放床位減少的情況下，門診量和出院人數仍有一定增長，床位使用率大幅增長，2017年基本在100%以上；藥耗占比從原來的50%降為40.52%，降低了患者負擔；臨床路徑指標有了很大的提升，入組率由5.05%上升到64.25%，完成率由86.58%升為89.96%，變異率從96.64%降為49.88%，臨床路徑占比從3%提升為41.94%，極大地推動了臨床的規范化管理。急危重癥能力大幅提升，急診轉外就醫率下降到0.88%。3.3進一步加強醫院公益性。有助于公立醫院積極響應國家政策，實現自身改革，考評工作將技術和管理要素、責任要求有機結合起來，客觀反映了公立醫院的經營管理現狀，找出問題，對癥下藥，使得醫院管理更關注工作質量、效率、服務流程。既提升了公立醫院的醫療服務水平，又實現了公立醫院的公益性。

4體會與建議

4.1建立可操作的行政職能部門。考評體系是實現考評目標的基礎只有建立具體的可執行的考評方案，明確各項流程，形成長效機制，通過反復討論，而不是閉門造車，確保內容的科學性，才能提高方案全員認可并遵照執行，才能取得預期效果。4.2指標體系的建立應具有個性。導向目前，不同行政職能部門績效存在較大差異、發展不平衡是最大的技術挑戰。行政職能部門雖然都服務于臨床科室，但每個科室的定位與功能都沒有重復性和可比性，只有通過對各行政職能部門內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標量化管理指標來制定考核內容[2]，才能找到適合本單位的考評機制。因此，需要引進關鍵績效指標思維，以便于通過績效管理更加有效地激發員工的潛能和才智，實現員工個人的持續發展及醫院戰略目標的共贏。4.3建立有效的評價和應用機制。是取得更顯著效果的關鍵績效溝通是醫院績效管理的助推器[3]，適當、及時、明確的績效溝通和績效反饋對職工提高工作績效十分重要，特別是應用機制讓科室知道在哪些管理方面需要改進提升，同時還可以激發科室管理人員的上進心和工作積極性，讓員工自發主動地工作而不是被動應付，從而達到醫院持續發展的目標。

參考文獻

[1]張秀卿.全員績效考核在山西某醫院的應用研究[J].現代醫院管理,2016,14(5):57-59.

[2]王琪.醫院績效考核的關鍵性指標的探討[J].江蘇衛生事業管理,2016,27(5):26-27,42.

[3]陳馨賢.績效溝通是醫院績效管理的助推器[EB/OL].(2017-10-20)[2018-01-20].

作者:許賢雄 賴繁彩 單位:1.福建醫科大學附屬第一醫院 2.福建省福州市臺江區茶中路20號