導語：獨家原創:服裝品牌多樣化營銷模式的研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著我國服裝業由快速發展階段進入到一個穩定增長階段，一方面，以往僅僅靠數量和成本取勝的營銷模式已經遇到了很大的問題；另一方面，國內服裝行業增長逐步由出口導向型向內需主導型轉變，國內服裝消費需求的巨大潛力使得內銷在行業增長中發揮重要作用。同時，隨著海外國際名牌蜂擁而入，紛紛搶占國內服裝消費市場，國內各大服裝企業均感到了來自國外品牌的壓力，在激烈的市場競爭中，如何才能更好地生存發展？應該選擇怎樣的營銷策略？如何進行營銷創新，增強企業品牌、促進銷售增長，是擺在中國服裝產業面前的一個重大問題。

通過對縱橫二千集團公司整合營銷及創新案例的全面分析，為的是在當前形勢下，對我國服裝業的營銷方式提供借鑒思路。同時，服裝品牌多樣化營銷方式創新，也需因勢求變，因地制宜，針對不同區域、市場而調整實施，這樣才能夠建立成功、高適應性的營銷戰略機制。

本文運用實證分析與規范分析相接合、歸納方法與演繹方法相結合。主要是通過對縱橫二千集團公司整合營銷內容的及對創新措施的實施成效進行介紹，對其在營銷策略與戰略的制定與實施上進行案例客觀剖析，同時結合整合營銷理論、總結理論成果、綜合數據分析，對縱橫二千集團公司的整合營銷及創新成功之處予以肯定，總結出當前服裝企業營銷發展的方向及策略方法，并找出其值得我國服裝企業借鑒的經驗和不足之處。

關鍵詞：店鋪面積，最小庫存，經營業績，經營運作成本

緒論

1.1研究背景及意義

我國服裝行業不僅擔負著滿足國內對服裝需求的重任，同時，也是我國出口創匯的支柱產業。目前，生產能力超過80億件，生產能力和出口量均占世界第一。經過改革開放20多年的發展，我國服裝產量增長了18倍，20年創匯總額達1865億美元，使中國服裝出口額從占世界總量的2.5%提高到15.4%。2000年在極為不利的國際市場環境下，中國服裝及衣著附件出口總額仍達到350億美元，為我國外匯儲備的穩定增加作出了突出的貢獻。

從未來的10年看，全球約有1/3的市場份額面臨重新分配，未來的市場形勢對中國服裝企業來說既是機遇、也是挑戰。根據WTO多邊服裝貿易協議，所有紡織品和服裝配額限制都將于2005年以前取消。此項規定使我國紡織品服裝業對中國加入WTO產生了一種盲目樂觀情緒。實際上，加入WTO使我國紡織品服裝業面臨機遇與挑戰并存的局面。就紡織品和服裝出口而言，加入WTO后，紡織品服裝的協議量不會有過高增長。世界貿易一體化的進程也不會一帆風順，貿易環境不會立刻發生根本性改變。

而就紡織品和服裝進口而言，加入WTO后，在高檔紡織品及服裝領域，我國的相關行業相對稚嫩，很可能一時難以適應國外強有力的挑戰。對傳統的外貿專業公司來說，面臨的挑戰更為直接。由于純國營體制和純貿易流通的這兩個特點，傳統服裝外貿企業在新形勢下處境險峻。

首先，為適應社會主義市場經濟發展和以WTO為標志的新的國際貿易秩序框架的建立的需要，我國外貿體制改革不斷深化，外貿經營權逐步下放。我國在加入WTO的有關協議中已明確承諾，將在三年內全面實現外貿經營權由審批制向登記制的過渡。對于多年來躍的三資企業、私營企業來說，經營權將不再是進入國際市場的一道門檻。他們握有與國有外貿企業同樣資格的入場券。

其次，在進入國際市場之后，三資企業、私營企業等多種所有制形式的企業，在體制機制方面的優勢將凸現出來，經過多年市場經濟風浪摔打鍛煉的競爭力將給國有外貿企業帶來很大壓力。第三，生產廠家直接面對國際市場和沖動、和國外大的服裝商減少中間環節、降低成本的需求，正在兩頭擠壓外貿企業的生存空間。

與洋品牌相比，中國本土品牌的差距主要是：首先，國內企業對品牌價值的定位不夠準確，品牌核心價值不清晰，缺乏個性，品牌氣質趨于雷同；其次，企業在戰略上缺乏定力，廣告訴求主題月月新、年年變，成了信天游；第三，國內企業對廣告依賴過高，沒有用品牌核心價值統帥企業的一切營銷活動，導致品牌建設成本極高；第四，國內企業急功近利，面對市場竟爭壓力與內外環境，輕率地使用一些具有短期效果但卻會傷害品牌核心價值的戰術；第五，國內品牌資產單薄，品牌溢價能力極低。

當然，這些差距不是簡單的企業實力上的差距，更多的是一種觀念與品牌規劃及管理上的差距。而這些差距就是形成我國服裝企業營銷創新的主要障礙。

1.2研究方法、研究限制和假設

本文將整合營銷理論、品牌創新理論與香港縱橫二千公司實際應用案例結合起來，在對香港縱橫二千公司PROJECTC營銷戰略進行回顧和分析的基礎上，期望對我國服裝企業的營銷戰略制定起到一定的借鑒作用。

本文的研究限制包括：

1.對創新整合營銷的研究是以香港縱橫二千公司PROJECTC營銷戰略發展和實施過程為基礎的，落腳于“事實”，目的在分析“規律”和把握“發展”；

2.店鋪調查問卷調查對象局限于香港縱橫二千公司相關部門的員工以及商場環境的隨機消費者，旨在通過調查，結合理論與實踐分析，為國內服裝企業的多樣化整合營銷創新策略提出建議；

3.對服裝品牌多樣化整合營銷創新模式與經營業績相關關系的研究，為探索性研究，過程中簡化了對政策的量化，受數據所限，進行了一些變量的限制，后續研究需要考慮更完整的變量設置；

據以上分析，提出以下假設：

H1：在一定范圍內，SKU的數量與店鋪經營業績正相關；

H1：產品多樣化的整合營銷與業績平效正相關；

重要變量：SPF（平效），SKU（最小存貨單位），經營業績，經營運作成本

第二章有關文獻的探討

本文主要涉及兩個方面的理論知識，一方面為整合營銷理論的相關策略；另一方面為品牌創新思考。

2.1整合營銷策略

2.1.1舒爾茨定義的整合營銷傳播

整合營銷理論創始人之一、美國學者舒爾茨早期對整合營銷傳播的定義是：“整合營銷傳播是一個業務戰略過程，它是指制定、優化、執行并評價協調的、可測度的、有說服力的品牌傳播計劃，這些活動的受眾包括消費者、顧客、潛在顧客、內部和外部受眾及其他目標。”強調整合營銷是“以消費者為核心重組企業行為和市場行為，綜合協調地使用各種形式的傳播方式，以統一的目標和統一的傳播形象，傳遞一致的產品信息，實現與消費者的雙向溝通，迅速樹立產品品牌在消費者心目中的地位，建立產品品牌與消費者長期密切的關系，更有效地達到廣告傳播和產品行銷的目的。”這一定義與其他定義的不同在于，它將重點放在企業的商業運做過程上，強調整合營銷對品牌傳播與塑造的作用，認為應該深入分析消費者的感知狀態及品牌傳播情況，通過各種手段的整合達到最好地在消費者心中樹立品牌形象的目的。最重要的是它隱含地提供了一種可以評價所有廣告投資活動的機制，因為它強調消費者及顧客對組織的當前及潛在的價值。

在早期對整合營銷傳播界定的基礎上，近年來舒爾茨又對整合營銷的含義做了進一步的完善和發展，提出“整合營銷就是一種適合于所有企業中信息傳播及內部溝通的管理體制，而這種傳播與溝通就是盡可能與其潛在的客戶和其他一些公共群體（如雇員、立法者、媒體和金融團體）保持一種良好的、積極的關系。”即整合營銷既是一種營銷手段、理念和營銷模式，更是一種溝通手段和管理體制。對外具有整合各種信息綜合傳播企業信息和品牌的功能，對內則有通過各種溝通渠道和方式實現有效管理的作用。因此，在整合營銷被廣泛應用于企業的營銷的基礎上，舒爾茨又重點強調企業內部管理信息的整合和對外傳播信息及渠道的整合，并認為這才是整合營銷戰略的發展趨勢和基本的發展方向。

2.2服裝營銷策略

2.2.1關系營銷的各種策略

關系營銷是與關鍵顧客建立長期的令人滿意的銷售關系的活動,應用關系營銷最重要的是掌握與顧客建立長期良好業務關系的種種策略。

2.2.2設立顧客關系管理機構

建立專門從事顧客關系管理機構,選派業務能力強的人任該部門總經理,下設若干關系經理。總經理負責確定關系經理的職責、工作內容、行為規范和評價標準,考核工作績效。關系經理負責一個或若干個主要客戶,是客戶所有信息的集中點,是協調公司各部門做好顧客服務的溝通者。關系經理要經過專業訓練,具有專業水準,對客戶負責,其職責是制定長期和年度的客戶關系營銷計劃,制定溝通策略,定期提交報告,落實公司向客戶提供的各項利益,處理可能發生的問題,維持同客戶的良好業務關系。建立高效的管理機構是關系營銷取得成效的組織保證。

2.2.3個人聯系

個人聯系即通過營銷人員與顧客的密切交流增進友情,強化關系。比如,有的市場營銷經理經常邀請客戶的主管經理參加各種娛樂活動,如滑冰、野炊、打保齡球、觀賞歌舞等,雙方關系逐步密切;有的營銷人員記住主要顧客及其夫人、孩子的生日,并在生日當天贈送鮮花或禮品以示祝賀;有的營銷人員設法為愛養花的顧客弄來優良花種和花肥;有的營銷人員利用自己的社會關系幫助顧客解決孩子入托、升學、就業等問題。

通過個人聯系開展關系營銷的缺陷是:易于造成企業過分依賴長期接觸顧客的營銷人員,增加管理的難度。

2.2.4頻繁營銷規劃

頻繁營銷規劃也稱為老主顧營銷規劃,指設計規劃向經常購買或大量購買的顧客提供獎勵。獎勵的形式有折扣、贈送商品、獎品等。通過長期的、相互影響的、增加價值的關系,確定、保持和增加來自最佳顧客的產出。美國航空公司是首批實施頻繁營銷規劃的公司之一,80年代初推出了提供免費里程的規劃,一位顧客可以不付任何費用參加公司的AA項目,乘飛機達到一定里程后換取一張頭等艙位票或享受免費航行和其它好處。由于越來越多的顧客轉向美國航空公司,其它航空公司也相繼推出了相同的規劃。許多旅館規定,顧客住宿達到一定天數或金額后,可以享受上等住房或免費住宿。信用卡公司也向持卡人提供折扣。頻繁營銷規劃的缺陷是:第一,競爭者容易模仿。頻繁營銷規劃只具有先動優勢,尤其是競爭者反應遲鈍時,如果多數競爭者加以仿效,就會成為所有實施者的負擔。第二,顧客容易轉移。由于只是單純價格折扣的吸引,顧客易于受到競爭者類似促銷方式的影響而轉移購買。第三,可能降低服務水平。單純價格競爭容易忽視顧客的其它需求。

2.2.5俱樂部營銷規劃

俱樂部營銷規劃指建立顧客俱樂部,吸收購買一定數量產品或支付會費的顧客成為會員。日本的任天堂電子游戲機公司建立了任天堂俱樂部,吸引了200萬會員,會員每年付16美元會費,可以每月得到一本任天堂雜志,先睹或回顧任天堂游戲,贏者有獎,還可以打“游戲專線”電話詢問各種問題。哈萊•戴維森公司建立了哈萊所有者團體,擁33企業活力1999年第10期nn營銷籌劃YINGXIAOCHOUHUA有30萬會員,向會員提供一本雜志（介紹摩托車知識,報道國際國內的騎乘賽事）、一本旅游手冊、緊急修理服務、特別設計的保險項目、價格優惠的旅館,經常舉辦騎乘培訓班和周末騎車大賽,向度假會員廉價出租哈萊•戴維森摩托車。第一次購買哈萊•戴維森摩托車的顧客可以免費獲得一年期的會員資格,在一年內享受35美元的零件更新。目前,該公司占領了美國重型摩托車市場的48%,市場需求大于供給,顧客保留率達95%。

2.2.6顧客化營銷

顧客化營銷也稱為定制營銷,是根據每個顧客的不同需求制造產品并開展相應的營銷活動。其優越性是通過提供特色關于服裝折扣業營銷的知識與技巧折扣服裝導購的工作是要找出具體銷售工作中致勝的關鍵。只有找到折扣銷售致勝的關鍵，導購員才能夠有的放矢。世界上最頂尖的導購人員曾總結出10個成功的關鍵：明確的目標、健康的身心、極強的開發顧客的能力、自信、專業知識、找出顧客的需求、好的解說技巧、善于處理反對意見、跟蹤顧客和收款。2服裝營銷的策略

2.3品牌營銷創新理論

2.3.1品牌的發展

復雜多變的市場現狀決定了單一模式的品牌無法滿足最大多數消費者的需求，局限了企業及品牌的發展空間和市場占有份額，因此經營者需要通過多元化的品牌擴張來擴大產品范圍，不斷發展新品牌拓展新空間而不是守著一個品牌打天下。

品牌擴張的方式有三種，分別為品牌延伸、品牌拓展及品牌并購。

(l)品牌延伸策略

品牌延伸指以一個單一的品牌為基點擴展為相互關聯的品牌家族。當企業超過現有的范圍來增加它的產品線長度，即稱之為產品線延伸，這種延伸包括向下延伸、向上延伸和雙向延伸。一些國際知名的服裝品牌大多采用了品牌延伸策略，特別是向下延伸，如Giorgi。Armani是高級成衣品牌，EmporioArmani為之后延伸出的二線成衣品牌，Arman1Jeans為該公司面向大眾消費者的三線品牌。而范思哲的二線品牌緯尚時以及MAX-MARA的二線品牌SPORT–MA均創造了相當輝煌的銷售業績。但無論是哪種方向上的延伸，品牌延伸整體上都屬于水平擴張，因為它屬于在同一個市場空間內建立多個市場定位相同或接近的品牌，以此最大的限度擴展在該市場的占有率。由于多個品牌同時瓜分同一市場且市場定位相似，所以品牌與品牌間容易產生互動效應最終形成一個強大的品牌群。多品牌的滲透能加強品牌的市場競爭力，使該市場的競爭加劇從而有效地阻止其他品牌的進入。該策略適合于流行性強的產品如時裝、化妝品等。

(2)品牌拓展策略

品牌拓展與品牌延伸類似，也是在原有品牌成功的基礎上開發新的品牌，不同的地方在于品牌延伸出的品牌在名稱或風格定位上都有一定的關聯性，而品牌拓展通常會表現得比較豐富多變，品牌相互之間具有獨立的品牌形象和風格。因此品牌拓展屬于斜擴張，即通過樹立強勢品牌并利用該品牌的市場號召力，從而形成新的品牌線或產品線。例如G2000品牌從1980年成立至今，通過品牌拓展，旗下己有7個細分品牌，針對不同的目標市場，設計風格也各不相同。由于每個品牌有不同的風格，多元化品牌策略,可以滿足不同風格消費者的需求，相對擴大了市場占有率。

除了拓展有獨立風格和形象的新品牌外，企業甚至可以形成完全迥然不同的產品線，以高級時裝為代表的奢侈品在這一獨特領域里可謂屢試不爽，極高的附加值與想象空間是新的產品線成功的關鍵，從CHANELS號香水到CAR一RDIN馬克西姆的餐廳以及時裝話劇等莫不如此。然而目前我國服裝業實施斜拓展的市場條件還不夠充分和完善。

(3)品牌并購策略

近年來服裝企業的兼并與收購有愈演愈烈之勢，從國際形勢看，世界著名服裝企業正以迅雷不及掩耳之勢實現跨國并購，目的是利用多元化的品牌經營搶占市場份額最終進行行業的大整合。品牌并購的優勢是能在很短時間內使一個企業創立起有國際聲譽的大品牌，這一點是品牌延伸和品牌拓展很難在短時間內實現的。眾所周知的意大利著名品牌Prada正是通過品牌并購而成為世界首屈一指的奢侈品牌集團(表5一2)。Prada的并購策略是尋找類似的品牌和有相同經營理念的伙伴，并購后各公司基本保持自治，以此形成多元化品牌的多角化經營。時裝發展到今天，傳統的品牌營運模式己不能完全適應市場的需求和激的競爭，因此，進行品牌的擴張無疑是提升市場競爭力的一種較為有效的手之一，然而無論是品牌延伸、品牌拓展還是品牌并購，都必須因地制宜量力行。

2.3.2品牌創新策略

2.3.2.1品牌創新的必然性

創新是企業爭奪市場份額、擴大生存空間的有力武器。其中品牌的再創尤其重要，因為它是企業維持品牌的基石。任何事物都有一定的盛衰周期，旺和衰敗都不是永久的，品牌在市場上的地位也不可能一成不變，它有著自出生初創、長成發展和成熟拓展的過程，只有不斷為品牌注入新鮮的力量才更好的維持品牌地位，使其具有旺盛的生命力，防止其在成熟拓展期后步入化衰敗期。

事實上，不變的產品永遠無法滿足常變的消費者的需求，這一點不只適于服裝品牌，幾乎所有的品牌運作都應該遵從這一點，萬寶路之所以能將它輕的品牌形象一路延伸下來，就是因為總有流行的萬寶路香煙問世，可口可樂、麥當勞、Levi’s、就連最不適合變化的法國白蘭地和英國威士忌也在種類、裝和等級上不斷推陳出新變換花樣，這樣的品牌在消費者心目中才能青春永駐經久不衰。

2.3.2.2品牌創新策略種類

品牌創新策略可以歸納為以下幾種:

(l)進軍新市場

產品步入成熟期后，再開發新的東西己相對較困難，此時應將原有品牌無形資產移民到新的具有發展潛力的市場領域，賦予品牌以更新更豐富的內容

(2)增加附加價值

當品牌資產強大到一定程度后仍受到眾多競爭者的挑戰，其已無法從品特質上的優勢去壓倒對方，這種情況下，應考慮向消費者提供意想不到或獨一幟的服務和特色。增加新的附加值，找出能吸引消費者的與原有產品有充的聯系以便能產生實際利益的產品擴展，在品牌的成熟階段，這是一個能刺消費者購買欲的好方法。

(3)為品牌重新定位

為品牌重新定位關鍵得把握“產品與消費者”。具體又分為以下兩種情況以產品的獨特性為品牌定位，如可口可樂、麥當勞之類，這種策略下，需要去確定品牌的賣點，可從營銷組合也就是名稱、廣告、價格、研究、渠及產品范圍等方面來區分;

（4)以產品的特殊消費群來進行品牌定位

如鱷魚和萬寶路香煙，需要找目標消費群，不同的消費群會有不同的需求，進而形成細分市場，由具有不特殊功能的品牌來滿足。

品牌創新的方式還有很多，但關鍵要認識到在創新品牌的過程中，目標僅僅是產生附加價值，而且要把它建立在各種策略的平衡，經常包含進步的識活動，加強的質量感覺，改變的聯想，擴大的消費者基礎和提高的顧客忠度這些基礎上。

另外，品牌的變或不變，應與消費者的習慣、偏好、變化嚴格同向和同步因此企業除了將品牌變化的內容和形式告訴消費者，同時也要傾聽消費者的饋意見，這種雙向溝通的方式不僅可以增加企業與消費者之間的情感，也能高消費者對品牌的忠誠度，更能隨時掌握消費者需求的變化以做出及時地應策略。

2.3.2.3品牌創新的途徑

所謂市場創新，是指涵蓋了產品策略、渠道策略、價格策略以及服務網構架等一系列內容的過程，品牌創新正是通過市場創新來實現的。

在己加入貿組織的今天，國內外市場競爭日趨激烈的新形勢下，市場的創新開拓已成擺在企業面前的嚴峻考驗。

(1)研究目標市場的民風習俗

不同地域不同民都有不同的文化背景、習俗和宗教信仰。習俗的需求影響消費行為，迎合習俗是把握消費心理的常用手段，也是市場創新的常用途徑。

對習俗作出市場分析頗具影響的是美國經濟學家康芒斯。他在《制度經濟學》這一著作中提出了不少有價值的觀點。首先,他認為,經濟學家必須高度重視市場習俗問題的研究。他從市場角度為“習俗”下了如此定義:“習慣、慣例、前例以及根據它們推論出來的習慣假設,我們解釋為習俗”②。他把最不明確和不是眾所周知的因而強迫性最小的“習俗”,稱為“習慣”;把較為明確和眾所周知的“習俗”,稱為“慣例”;把“最明確的和人人知道的因而最有強制力”的習俗,稱為“前例”。他指出,一切經濟研究都是對人們經濟活動的研究。要了解為什么他們這樣行動,必須找出他們認為的那些理所當然的假設,這種假設非常普通,以致不必用文字詳細陳述。這種假設不是在自然里預先規定了的,而是在市場交易行為者的習俗和習慣里預先規定了的。

(2)研究目標市場的禁忌

消費行為心理學告訴我們，禁忌也是影響消費者行為的重要因素，禁忌有時可以激發消費欲望。市場上的禁忌無奇不有。例如：

1)、材料禁忌。包裝離不開材料,不少國家對進口產品包裝禁用的材料均作出了規定。

2)、數字禁忌。包裝中造成數字禁忌的原因有二,一是與某些重大的歷史事件有關;二是由于數字諧音產生不雅的象征意義而被禁忌。

3)、動物禁忌。國際市場產品的包裝圖案,不少都與飛禽走獸有關。因此,應該注意,同一種動物,在一些國家是寵物而在另一些國家是禁忌之物。

4)、植物禁忌。植物禁忌常與宗教、信仰、習慣、愛好等有關

5)、標志禁忌。某些特殊形狀的幾何的或非幾何的符號標志,由于種種原因也成為一些國家產品包裝的禁忌對象。

6)、色彩禁忌。造成產品包裝色彩禁忌的原因很多,一般與各國的自然、歷史和社會文化等密切相關。

7)、其它禁忌。如語言禁忌。雄雞素來為我國人民所喜愛,但在英美國家中是一個眾所周知的禁忌詞,含有下流、誨淫的意思。

因此企業在進行市場創新的時如能把握好禁忌的考證，也許會有出人意料地突破。當然，這種創新模式也有一定風險

(3)研究目標市場的消費喜好

消費者購買行為表現是比較容易把握的，但是要分析其背后的文化差異和價值差異，才能真正打動消費者。這也是常規的創新途徑。

商品的定價關系到商品在國際市場上的競爭地位。關系到企業的經濟效益，一個企業要成功的開拓，發展其商品的國際市場，在商品定價時，應注意進口國的文化傳統和風俗習慣，避開一些國家和地區的禁忌和規定。例如：

1）高低。銷往美國市場的商品價格不要訂得太低，比每個哦市場價格略低一點為宜，否則，會被指控其傾銷，致使這些商品銷路受到限制。銷往英國市場的商品價格訂的高些，因為英國人注重氣派，昂貴。

數字。由于名族風俗和文化傳統觀念的影響，往往存在對數字的偏愛和禁忌。例如，美國商品定價一般采用奇數定價，即價格的最后一位數字是奇數，避免采用偶數。因為美國消費者普遍存在一定心理定勢，即認為單數比雙數少，奇數顯的比偶數便宜。

除以上三點之外，與目標市場法律接軌、與目標市場的微觀實際合拍等是進入目標市場所不容忽視的，當然順應目標市場的變化也很重要。

總之，企業對市場的創新必須重視本土研究，做到“入鄉隨俗”，才能富成效的開拓市場空間，樹立品牌個性。

第二類:在特定業界、特定商品種類的市場中，處于第二、第三、第四位的企業為向龍頭企業挑戰，使自己能取而代之成為龍頭企業，從而拔高自己市場地位而制定的戰略，即所謂的“挑戰戰略”。具體形式列舉如下:

•廉價銷售戰略—營銷與龍頭企業品質相同的商品時，制定更低的價位，以使本企業的市場地位得到提升的戰略;

•提供廉價商品戰略—將一些品質較龍頭企業的商品多少有些劣勢的商品，以非常便宜的價格提供給消費者，以使現有市場地位得到提升的戰略;

•高級品戰略—銷售比龍頭企業品質更高、價格也更高的商品、以使現有的市場地位得到提升的戰略;

•制品多樣化戰略—提供比龍頭企業更多的商品種類，使自身整個商品線更具吸引力，以提升現有市場地位的戰略;

•商品革新戰略—革新或改進本企業的商品，動搖龍頭企業的地位，以使現有的市場地位得到提升的戰略;

•改善服務戰略—與龍頭企業相比，提供更多的更好的服務以使現有的市場地位得到提升的戰略;

•流通革新戰略—開發新的流通渠道，以期對龍頭企業己有的流通狀況構成威脅，以使現有的市場地位得到提升的戰略;

•降低成本戰略—用比龍頭企業更低的成本來制造產品，以使現有市場地位得到提升的戰略;

•廣告集中化戰略—投入比龍頭企業更大量的廣告，以使現有市場地位得到提升的戰略。

第三類:任何業界，都存在一些處于市場底層、時刻要考慮自身生存的中小型企業，這些企業不能照搬上述列舉的戰略，而應當探索更有效的戰略形式，即采取所謂的“弱者戰略”。這種戰略的思想是合理限定本公司開展經營活動的特定領域，在其中發揮獨具的專門性和特長，以此作為與大企業競爭的依托和優勢。在應用這一市場特定化戰略時，一定要注意妥當性和合理性，具體形式列舉如下:

•最終用途特定化戰略—在針對某一特定最終用途的商品進行專門銷售的戰略；

•特定階段特定化戰略—在材料階段、中間階段、最終制品階段中選擇某一個階段作為特定切入點的戰略;

•顧客規模特定化戰略—只以某一規模的顧客群體作為特定對象來進行銷售活動的市場戰略;

•特定顧客專賣化戰略—只針對級少數的特定的顧客進行專門銷售的戰略;

•地域特定化戰略—只在特定的地域開展市場活動的戰略;.商品線特定化戰略—只在特定的商品線范圍內開展生產銷售活動的戰略;.商品特征特定化戰略—只針對特定特征的商品線進行生產和銷售的戰略;.定制特定化戰略—只對顧客的定制商品進行商品生產和銷售的戰略;

•最高級品、最低級品特定化戰略—只對商品中的最高級品或最低級品進行生產和銷售的戰略;

•服務特定化戰略—以提供他人沒有的獨一無二的服務為特征的市場戰略。

以上按照“強者戰略”、“挑戰戰略”、“弱者戰略”對不同的市場戰略進行了分類，并就不同的戰略形式進行了列舉。由于進入成熟化市場后競爭更為激烈，為達成企業目標，制定與所處的競爭條件相匹配的戰略體系甚為關鍵。

第三章當前中國國內服裝市場現狀分析

3.1紡織和服裝業盈利增速下滑

2006年，我國紡織行業整體運行平穩，盈利增速有所下滑。規模以上企業實現銷售收入和利潤總額分別為24199億元和882.94億元，同比分別增長了21.33%和27.96%，較上年度分別下降4.96和7.85個百分點。行業收入和利潤增幅從06年7月開始持續緩慢下降，從7月的23.57%和34.92%下降到年底水平，分月度數據下降更為明顯。

2007年前兩個月，紡織全行業分別實現工業總產值和工業銷售產值3901.59億元和3759.69億元，同比分別增長24.06%和24.08%，利潤總額為115.8億元，較上年同期增長39.45%。其中，紡織和服裝業實現利潤分別增長34.47%和25.34%。同比06年前兩月的情況，紡織業利潤增速下降明顯，約下降了16.89個百分點，而服裝業利潤增速有0.53個百分點的略微提升。

3.2國內市場消費增長良好

有經濟學家研究，人均GDP超過1000美元后，衣著消費增長會加速，而我國目前正處在這個時期。2007年前2個月國內消費表現出良好的增長勢頭，全社會消費品零售總額增長14.7%，同比上升了2.2個百分點，而其中服裝鞋帽類零售總額增長27.9%，同比增長了8.6個百分點，兩者均創出近年來的新高。居民可支配收入的不斷增長加速了服裝消費升級，居民人均服裝消費額不斷提高。

3.3國內外銷型服裝企業轉戰國內市場

近年來，鑒于土地、人力資源成本一再攀升；原料、原材料價格高居不下；人民幣升值壓力越來越難以消化；外貿加工費日益透明；國際競爭國迅速成長等原因，常規產品的出口越來越無利可圖，加上對出口退稅下調的顧慮，國內外貿加工型服裝企業急需尋找新的利潤增長點，于是紛紛把目標指向國內市場。

2007年，國內外銷型企業進軍國內市場的步伐將明顯加快。

隨著GDP快速增長、擴大內需政策的實施等，目前國內服裝市場呈現增值增量的成長，物價指數的上升更加有效刺激了外貿型企業轉向國內市場，導致品牌個數急劇增多，市場競爭壓力加劇，品牌更迭速度也將加快。

3.4國外知名服裝企業加速搶入國內市場

除國內外銷型企業轉戰國內市場外，海外品牌也將成為新進的強有力的競爭者。近年來，世界各地大眾化服裝品牌相繼進入中國。

2001年丹麥Bestseller集團公司進入中國，旗下三大品牌：ONLY、VeroModa、Jack&Jones迅速占領市場。

2005-2006年，海外品牌進駐中國服裝市場的步伐加快，積累了一些成功的經驗和可借鑒的案例，激發了海外品牌對中國市場的拓展期待。經銷商、進口商隊伍的發展壯大，也為海外品牌進軍中國創造了有利條件。

2006年，西班牙Inditex進入中國(ZARA)。

2006年，歐洲服裝巨擘H&M（Hennes&Mauritz）正式登陸中國，在上海新開的H&M專賣店更是創下單日200萬元人民幣的銷售記錄。

2006年，C＆A一口氣在上海開出4家店，年底GAP也將進駐上海。

至2008年底，國際四大服裝巨頭將全部進駐中國。

3.5我國服裝企業策略應對

我國服裝業已經由快速發展階段進入到一個穩定增長階段。一方面，以往靠數量和成本取勝的模式已經遇到了很大的問題，服裝行業增長方式必將逐步由數量型增長向質量效益型增長轉型。

另一方面，行業增長逐步由出口導向型向內需主導型轉變。國內服裝消費需求的巨大潛力十分值得期待，內銷在行業增長中已經發揮并將繼續發揮重要的作用。我國目前的城市化正處在加速階段，未來內需將成為我國紡織行業發展的主要拉動力。

國內各大服裝企業感到了來自“國外品牌”的壓力，特別是曾經有一定市場占有率的老品牌，選擇怎樣的市場營銷戰略，增強企業運營管理能力，在激烈的競爭中得以生存、發展，是我國服裝企業面臨的一大挑戰，也是本文探討的重要內容。

第四章香港縱橫二千公司創新整合營銷PROJECTC案例分析

4.1香港縱橫二千公司簡介

縱橫二千集團公司創建于1958年，前身為萬泰制衣有限公司，創立者為香港四大家族之一人稱“一代褲王”的田元灝，萬泰主要生產棉褲出口,是戰后香港出口成衣到美國最成功的制衣廠，最著名產品是為美國零售商生產的Gap系列，是香港制衣業大雇主之一。

1985年創立G2000品牌，并於市場定位為職業服裝連鎖店，全力銷售時尚潮流的男仕及女仕上班服。翌年，集團開設另一休閑品牌－U2(於某些國家稱為LAB)。1987年，集團開始拓展海外業務，於星加坡開立第一間分店。

目前，縱橫二千集團公司已有5大品牌(G2000男裝以下簡稱GM、G2000女裝以下簡稱GL、U2男裝簡稱UM、U2女裝簡稱UL、時尚女裝UWOMAN)，超過1200間分店，遍布於香港、澳門、中國、星加坡、臺灣、馬來西亞、泰國、印尼、菲律賓、塞浦路斯及其他中東國家。

香港縱橫二千公司旗下有7大服裝品牌:

•G2000男正裝，以下簡稱GMF；

•G2000女正裝，以下簡稱GLF；

•G2000blu男休閑裝，以下簡稱GMC；

•G2000blu女休閑裝，以下簡稱GLC；

•G2000pink時尚女裝,以下簡稱GLI

•G2000BlackLabel高端女正裝,以下簡稱GLB

•G2000BlackLabel高端男正裝,以下簡稱GMB

由于G2000BlackLabel男女裝合店的店鋪數量較少，本文主要討論的品牌中暫未涉及。

4.2香港縱橫二千公司PROJECTC整合營銷策略介紹

對于香港縱橫集團旗下幾個20多年的老牌子來說，如果在形象及銷售模式上再沒有突破及創新，根本無法在這樣激烈競爭的市場環境中立足，事實上從2004年開始這幾個品牌已經開始走下陂。

因此，2007年，縱橫集團公司提出了PROJECTC的創新策略，C=Consolidating(組合)即根據一個商店的概念銷售不同的產品系列。公司旗下的7個品牌一是以性別劃分,二.是以正裝/休閑劃分，現在通過運用一個品牌名稱G2000,透過一個商店售賣5個產品系列，將不同性別不同需求的顧客招攬到一起，快迅提升單店鋪的SPF（單位平效），整體盈利及全新形象。PROJECTC帶給顧客一種全新的產品理念：簡約時尚、舒適大眾、多元化選擇。

根據原各BRAND在各地市場的銷售占比，制定出了各BRAND在PROJECTC店鋪內的面積占比，各BRAND銷售占比與面積占比的不合理之處再進行調整。從表一可以看到各店鋪BRAND的面積占比與銷售占比基本較為合理。

整合的目標有兩個:首先是消費者利益的最大化，表現為實現消費者便利的購物體驗;另外是企業利益的最大化，表現為業績和SPF的增長及成本的節約。

(l)實現消費者便利的購物體驗

產品多樣化營銷的運用，一方面通過發揮不同產品的優勢，可以促進消費者的全新購

物體驗;另一方面也產生了新的挑戰，即如何整合不同產品并帶給消費者便利的購物體驗。為了實現便利的消費者購物體驗，服裝企業必須對其系統和流程進行全面整合從而使得所有產品庫存、消費者數據、供應商、訂單和價格的管理都是從一個整體出發的，進而根據不同產品按消費者購物需要制定不同的SKU（SKU是stockkeepingunit的縮寫，譯為最小存貨單位，一般稱其為項目編號。SKU被定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規格、顏色、款式。）并根據銷售狀況隨時不定期地調整產品組合及陳列，以達到銷售最大化。例如，因各市場消費需求的不同，通過TEST發現，最優產品銷售組合為：一二線城市正裝與休閑裝在單店鋪的占比為55：45，三線城市正裝與休閑裝在單店鋪的占比為40：60，甚至更低。

(2)業績和SPF的增長

根據之前的假設，在G2000店鋪內SKU的增加與銷售的增長是同正比的，即越多的貨品產生的銷售業績越大，以2007年為例，公司給每1800平方尺面積每季購買180個SKU，即位置不變的情況下，1800公平尺的店鋪業績必定900平方尺的店鋪業績的二倍，但SPF一樣。PROJECTC的整合最大的優勢在于提升了SPF，實現了1＋1大于2，即PROJECTC的整合讓SKU同等的情況下增加了消費者購買欲。

(3)降低成本

整合還要考慮到成本的降低。

PROJECTC店鋪的面積較大，裝修費較高，但可以在銷售過程中提供更多的服務，給消費者帶來更好的購物體驗。由于店鋪面積擴大，大幅度減少整體交易活動費用。而且整合帶來的規模經濟往往會同時促進消費者滿意度的提高和企業成本的降低。店鋪裝修單位尺價與店鋪裝修費用成反比，比如店鋪裝修平方尺費用即是按面積的擴大而遞減，現在1家1800平方尺店鋪的裝修費比原來兩家900平方尺的裝修費要低10％。

在營運管理費用方面實現規范化、規模化、簡單化的集中管理，既能更好地滿足消費者的需求，又可以降低運營成本。

4.3PROJECTC戰略的主要實施內容

第一，設立整合營銷中心，協調營銷中所有可管理的部門。分管其下屬的企劃公關、產品研發、貨品周轉調配、售后服務等職能部門，協調各部門具體市場營銷工作，如廣告、公共關系、人員直銷、銷售促進等，將之調整為一個連貫的、統一的整體。同時，以營銷為中心，協調各個部門之間的工作為營銷服務。發揮各類資源優勢，推動全員營銷局面的形成。

第二，規劃企業的內部資源。建立相應的組織機構，從組織上保證整合營銷的實施。減少溝通環節，提高工作效率。同時，將品牌價值擴展到內部供應鏈每一環節的管理上，如果內部營銷傳播計劃不與外部營銷傳播計劃相一致，可能會使大量的營銷傳播花費被浪費掉。

第三，建立合理的信息管理系統。公司所有政策的實施都建立在以信息為核心的基礎上，根據信息系統提供的準確信息由決策系統進行決策，然后根據決策和相關信息由相關部門制定相應計劃，再由執行部門根據計劃下達指令給相應機構去實施，最后由執行部門反饋情況給相關部門及時進行檢查和反饋。通過決策系統、計劃系統、執行系統和檢查反饋系統對信息的共享和充分利用來完成整個循環。

第四，推動企業財務與戰略決策系統整合。通過關注顧客，獲取顧客價值信息，使得公司能以可評估的“投資回報率”為基礎來進行營銷傳播投資，公司可以得知整合營銷傳播能給公司帶來的價值。這就使得企業從每一個方面，從產品質量、人力資源到售后服務等進行戰略、組織等方面的全面改造，以真正發揮整合營銷的作用。

4.4PROJECTC整合營銷策略的市場相關性分析

首先，這種全新概念的營銷策略是非常創新的前瞻性的，并且有一定的科學根據及實際可行性，G2000等老品牌需要這種突破性，在香港的試行也非常成功，但中國大陸市場地域廣闊，人口分布廣泛，市場情況復雜，并不能完全照搬海外或某一特定地區的營銷模式，因此在實施PROJECTC策略時遇到以下幾個問題：

1、與內地商場模式的不兼容

香港地區的大眾性服飾產品是以街鋪銷售為主，而商場則較多為SHOPPINGMALL格局，因此比較容易達到PROJECTC策略的基本要求：面積方面的要求，男女裝合柜的要求、不同風格服飾合柜的要求等等。但內地的品牌服裝商業模式是以大型商場百貨商場為主，除了廣州等個別地區街鋪銷售比商場銷售有優勢以外，大部分城市的客戶消費習慣在商場。內地商場對于商品銷售的各方面限制頗多，比如樓層的詳細規化，男女裝的區分，服裝風格的區分等。其次的困難在于面積方面，要滿足PROJECTC策略的面積要求，我們做二個品牌的PROJECTC店鋪就要打通商場二個柜臺，做三個品牌的PROJECTC店鋪就要打通商場三個柜臺。還有裝修工程上的各種規定，能滿足這些要求的只能是SHOPPINGMALL，但SHOPPINGMALL模式的商場目前在大陸還未成主流模式。

2、公司片面追求政策的執行性

這個問題在很多公司存在，特別是在公司高層決定推行新政策時，會強硬要求各級人員嚴格地執行貫徹，而不去考慮其合理性和可行性。縱橫二千集團公司在推行PROJECTC策略時要求從2006年起全球所有新開店鋪、專柜必須為PROJECTC店鋪、專柜，否則不予批準，任何PROJECTC店鋪必須完全符合PROJECTC各類要求，有任何一條不達標不予批準。現有的所有非PROJECTC店鋪必須制定詳細BDPLAN在三年內陸續改成PROJECTC店鋪，否則關店。每一銷售體系（一般以城市為單位）在當地所有一級商場必須開發至少二種類型以上的PROJECTC店鋪。為了達到公司要求，OPERATION部門的人員只能變相地在二三級或更次級商場拓展新店鋪，對于一級商場原有店鋪調整至較高樓層多品牌經營，例如原位于銀泰百貨三樓男正裝的GMF調整至五樓運動休閑樓層做GMF+GMC的PROJECTC店鋪，并且在經營一段時間后發現GMF因風格不符合樓層格局導致業績下滑嚴重，只能增加休閑男裝GMC的出樣率以提高業績。

3、舍棄了成熟品牌U2

U2作為大眾化休閑式男女裝品牌在中國已經經營了20年，并且在各大城市有了一定知名度，現在PROJECT策略將U2改成藍標G2000BIU，即G2000休閑系列，U2原有的固定消費群體是不認可G2000BIU品牌的。在部分城市中，U2的銷售業績及知名度原本就比G2000高，整體上看U2每年的年銷售占G200035-45%。

4、新策略受買手式買貨模式局限

由于公司的買貨一直采取買手式，貨品的前導時間（leadtime，即產品從設計到銷售上架的時間）長達120-180天左右，而ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天。雖然受流行因素較小的職業裝前導時間比時尚服裝要長，但120天的時間還是讓PROJECTC策略受到很大局限。以前只是按現有店鋪的銷量為依據，買貨數量只因個別關店或開新店而微調，但現在無論是新開店及原店改裝的PROJECTC店鋪，必須在120天前就詳細規化好，OPERATION部門的人員每兩周就要更新BDPLAN，提供每一個PROJECTC店鋪的品牌組合及面積分割給BUYER(買手)，否則一旦沒買貨，BUYER只能從其它店鋪抽貨給新店，貨量肯定會不足，直接影響新店銷售。除此之外，還必須準確預估業績，因為BUYER是按OPERATION人員預估的業績來買貨，預估業績高的店鋪貨品數量多，預估業績低的店鋪貨品數量相對少，預估的準確性直接影響到STOCKPROVISION的表現。

但事實上商場的不確定因素太多，直接影響到PROJECTC策略的進行。綾致公司(Bestseller集團公司在中國的設立的分公司)可以保證任何一家新開店鋪只要提前7天下單買貨，就能保證該店鋪開業前收到全部貨品，這種快速的供應鏈才能完美配合PROJECTC策略。

4.5收集數據

4.5.1第一手資料

筆者在收集第一手資料時采用了如下方法：

一、通過問卷調查的形式，進行消費者調查。

二、查閱公司文件資料。通過搜集公司業務分析考核報表，查閱公司的經營業績、運作成本相關檔案資料，根據需要，對資料進行統計分析，發現其中的問題和關鍵點，提出戰略建議。

4.5.2設計問卷及數據分析

筆者在確定研究方向之后，設計了調查問卷（附錄一），對店鋪新形象效果進行調查、了解消費者對PROJECTC店鋪新形象的感受，調查消費者不同層次的購物需求，然后歸納重點，理解精髓，進行科學的統計、分析。

4.5.3說明研究結果

對所得的資料進行整理，分析和綜合，進行資料的內容描述并采取定性分析方法，得出研究結果。

G2000店鋪新形象效果評估：

為推廣G2000全新形象的Projectc店鋪，于2007年5月9日—2007年6月30日在各地方電視臺投放G2000電視廣告（共投放八周，平均每城市投放29次），借電視廣告推廣G2000形象，增加消費者關注G2000的機會，在30家Projectc店鋪內進行了為期二個月的消費者問卷調查分析

樣本數：2031份

調查范圍：14個TVC投放城市

調查方式:店鋪消費者問卷調查

數據分析：

（1）87％受訪者表示G2000Projectc店鋪貨品更加多樣，購物更加方便；

（2）91％受訪者表示習慣與別人結伴購物；僅有9％的受訪者習慣獨自購物。

（3）認為新G2000提供不同風格服飾的觀眾比例為：行政服飾39％，休閑便服47％，商務休閑33％，三種風格的服飾都有提供16％，不清楚8％；

（4）64％受訪觀眾表示偏重購買G2000的行政正裝，54％受訪觀眾表示偏重購買G2000的日常便服，39％受訪觀眾表示偏重購買G2000的商務休閑，8％受訪觀眾表示偏重購買G2000的BLACKLABEL，6％受訪觀眾表示偏重購買G2000的高貴淑女風。

（5）準確認知G2000產品英文標識相應的服裝風格的觀眾比例為:blù為休閑便服47％，PinkLabel為商務休閑20％（休閑便服30％，行政服飾17％），BlackLabel為行政服飾36％；

（6）G2000新形象給受訪者留下的品牌印象，7個備選答案中選擇比例為：自信52％，穩重48％，時尚45％，年輕27％，高貴26％，前衛10％，保守6％。

第五章結論及建議

5.1.結論

本文對G2000公司服裝產品多樣化整合的案例進行了分析研究，取樣了香港及大陸部分店鋪的銷售指標進行了統計分析，并通過理論分析和實證研究的方法，結果顯示，在一定范圍內，多樣化產品的整合與店鋪SPF增長率存在正相關關系，即：當擁有同樣SKU數量產品的二家店鋪整合為一家時，店鋪單位平效增加。

通過一年的實際銷售數據，G2000多樣化產品的創新整合在目前看來是成功的，這種整合對于很多服裝公司是有著借鑒之處，越來越多的服裝品牌開始走上多產品整合的營銷模式，但這種創新的產品整合理念是否是正確可行還有待更多的研究，例如：由于本論文數據所限，對經營情況的實證分析自變量不夠完整；也無法結合店鋪位置變化來研究，缺少店鋪運營成本、裝修成本的數據分析。

5.2.提出建議

針對以上PROJECTC策略的分析，本文提出以下建議：

改善的建議：

現代企業產品創新是建立在產品整體概念基礎上的，以市場為導向的系統工程。從單個項目看，它表現為產品某項經濟參數質和量的突破與提高，包括新產品開發和老產品改進；從整體考察，它貫穿產品構思、設計、試制、營銷全過程，是功能創新、形式創新、服務創新多維交織的組合創新。

縱橫公司的PROJECTC策略就是從產品設計、包裝、營銷等方面一系列的組合創新。

影響創新成功因素有這么幾點：第一，創新資源及時到位，創新資源配置合理；第二，開發一個不可戰勝的新產品－獨一無二、與眾不同，能給顧客帶來極高價值；第三，適宜的組織結構和人文環境，企業文化激勵創新，建立持續創新機制；第四，新產品具有世界性－新產品設計、開發和選擇目標市場時考慮國際化要求；第五，發揮你的強項，不要輕易采取多元化戰略和背離自己的核心專長；第六，市場吸引力是決定新產品項目取舍及優先權的一個重要標準，但該規則不能用于根本性創新；第七，速度雖然十分重要，但是決不能以犧牲質量為代價。針對PROJECTC策略以上幾個困難，可以在幾個方面修正及改進：

1、快速的供應鏈流程，縮短前導時間

“時間就是金錢，時間就是速度”，對于服裝業來講，這句話尤其重要。據經濟學家分析，一款計算機產品平均每天貶值0.1%，而一款服裝平均每天貶值0.7%，如果能提前10天賣出去，就會少貶值7％，毛利率也會隨之增加13%。因此，一旦服裝企業掌握了效率，就能把握市場的先機，捕捉稍縱即逝的贏利機會。這一點正是縱橫公司最需要改進的地方，在PROJECTC策略實施階段，上千家的店鋪都面臨著改頭換面，這個過程中的變數及不確定因素太多，沒有適宜的供應鏈結構，產品資源不到位，將直接影響到創新策略的成敗。OPERATION部門的人員認為前導時間壓縮到30-45天比較適宜配合目前的創新策略，如無法實現，可預留各品牌KEYBUY產品（買貨主打產品）為新開店鋪做準備，雖然增加了產品庫存但只要在安全庫存范圍內，作為更新速度不快的職業裝來講是可以接受的。

2、堅持原成熟品牌的風格及大眾價位，維護成熟市場的同時開發新品

日本的戰略管理大師大錢研一認為社會開始向M型社會轉型。所謂的M型社會是指在全球化的趨勢下富者在數字世界中大賺全世界的錢，財富快速攀升；另一方面，隨著資源的重新分配中產階級因失去競爭力，而淪落到中下階層。整個社會的財富分配，在中間這塊忽然有了很大的缺口。跟M的字型一樣，整個世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多。中間的部分出現“塌陷”。M型社會消費者開始走向兩個方向，而隨之消費者市場也同樣向奢華和省錢兩個方向挪移。

在奢華模式中，消費者不惜高價購買高級品質和滿足情感需求的產品和服務。中國這幾年奢侈品消費額的增加正是凸現了作為這類消費者的市場需求；二在省錢模式中，消費者盡可能的尋找低價的商品。

因為對處于M型社會中的另一個階層，有來自經濟壓力而使得他們更喜歡低價的產品，但同時他們又對高品質商品具有強烈的購買欲。

G2000等5大品牌都屬于中低價位，特別是一千塊左右一套的職業正裝對于動則上萬的西裝套裝來說已經是相對價廉了，這也是其生存20年的最根本原因，另一方面公司在開發BLACKLABEL正裝產品，價位比現有產品高30%－50%左右，想開發更高一層次的市場。對于現有盈利較大的U2店鋪、專柜，建議還是保留不變，新開發的G2000BIU系列仍舊可以做PROJECTC店鋪，但在產品風格上要跟U2有明顯區別，否則在同一商場內暫時只開發職業正裝的PROJECTC店鋪。

對于個別特殊市場，例如溫州市，它是國內服裝品牌的溫床，很多成功服裝品牌的發源地，但沒有職業正裝的市場，即使是本土的報喜鳥西服等在當地都無法經營。一是當地人不習慣穿職業正裝，這是消費習慣決定了市場，另一方面，沒有白領階層，沒有需要穿正裝上班的公司，這是消費需求決定了市場。像這樣情況還存在于很多小城市，PROJECTC的策略無法發揮它的整合優勢，就應該保留現有的優質資產的店鋪。在中國市場如果采取一刀切的政策，不考慮實際情況市場需求，失敗的可能性非常大。

3、產品配合PROJECTC思路，創新更多組合型產品

試行成功的PROJECTC店鋪一般為五品牌的組合店鋪，而且盈利驚人，例如廣州北京路PROJECTC旗艦店，年銷售額過1億元，取得巨大成功的原因就在于最大化實現PROJECTC策略的理念。PROJECTC將店鋪從裝修、陳列、營銷都改變一新，但產品僅作組合，沒有改變，建議從產品角度考慮配合PROJECTC策略，例如設計一些男女搭配的情侶裝，或者休閑與職業搭配的MAX＆MATCH（混搭裝），姐妹裝。。。在面料及設計上即可以節省成本，又方便增加購買率。

當今社會，產品的品牌價值越來越高，服裝品牌也是如此，很有可能幾年后消費者購買服裝的需求不再是按服裝風格，而是按品牌需求。走進每一家商場，都是按品牌劃分的格局，任何一個品牌專柜內都有各種各類的服裝，有童裝有成人裝，有男裝有女裝，有休閑有職業，有牛仔有運動，有時尚有淑女，有晚禮服有內衣褲。。。應有盡有，消費者買服裝不再層層樓跑，而是按自己喜歡的品牌來購買各類服裝。

這可能就是縱橫公司PROJECTC理念的美好遠景吧，我們也期待著本土服裝品牌創新成功的那一天吧！

未來研究的建議：

多樣化產品整合營銷的模式是否在改變消費者購物習慣，另一方面，消費者在適應這種全新的便利的購物理念時，是否會帶來整個傳統百貨業的業態改變，這都是值得進一步研究的內容。

5.3結束語

受本人能力所限，本文還存在很不盡完善和不恰當之處，敬請原諒。

本論文的研究嚴格按照英國威爾士大學工商管理碩士學位論文寫作指引的相關內容，歷時數月、并在教授的指導下反復修改逐步完成的。論文在參考大量文獻的基礎上，采用科學的調研方法，集問卷調查法、訪談法、文件記錄法、定量研究和定性研究相結合的方式。

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