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中國企業對外直接投資經營面臨的新難題

(一)全球經濟復蘇受挫，對外直接投資經營的阻力持續加大當前，在美國和歐洲債務危機的多重壓力沖擊下，全球經濟狀況不斷惡化，使得對外直接投資經營的阻力持續加大。如又出現國際資本新的異動，金融風險再現高企等等，就會形成各種形式的阻力效應，使對外直接投資經營受到新的不利影響。(二)經濟增長路徑依賴短期難有重大突破，對外直接投資經營的導向不穩定近年來，許多學者都明確指出國內經濟增長過分依賴于資源消耗和要素投入。這盡管取得宏觀管理者們的認可，但在操作層面上，短期內有重大動作的突破卻不容易。因而對外直接投資經營在怎樣的導向下去合理規劃和利用對外發展戰略，促動產業的轉型升級，以提高核心競爭力是迫切需要解決的難題。(三)企業本身目標不夠明確，沒有一個長期戰略規劃許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策僅是為了眼前的利益或者帶有濃厚的機會主義色彩。不可否認，中國的跨國經營起步比較晚，總體實力不夠強，但這并不意味著我們的企業就很難成長為大型跨國公司。真正制約中國一些企業成長為大型跨國公司的主要原因之一是企業缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏長期的戰略思考。企業管理層往往并不清楚自己企業的核心競爭力是什么，也沒有規劃一下企業10年，20年之后的目標……中國宏觀戰略不夠高明，微觀戰略也有明顯缺陷。例如，品牌意識不強，使很多企業的成長受累于“品牌之痛”。曾由“世界品牌實驗室”、《世界經理人周刊》和世界經理人網站聯合的“世界最有影響力的100個品牌”的排名榜中，中國只有海爾作為唯一的本土品牌入選，而且排在較靠后的位置。中國大部分企業跨國經營都是貼牌生產，因此其產品只是處于從屬者的地位，所能獲得的也只是很小一部分利潤。(四)政企不分，未建立起現代企業制度，導致內部管理機制不夠健全世界上絕大多數國家和地區跨國經營的管理體制是按市場化的原則形成、發展和成熟起來的，而中國企業的跨國經營是在計劃經濟體制下形成和發展的，管理體制嚴重滯后，部門分割，各自為政，缺乏統一且透明的政策。當前，中國企業跨國經營的最大體制障礙還是政企沒有完全分開，政府還管著企業很多事務，如對企業投融資、進出口貿易等一系列市場活動的審批過細;在部門與地區利益的驅動下，對企業的聯合重組、收購兼并進行行政干預等等。現代企業制度的不完善，也導致了內部管理機制不夠健全。綜觀國際一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難發現，這些企業總是盡力去做好一些最基本的事，比如嚴格控制產品質量、加強企業的內部人員管理、搞好產品售后服務等方面，總是立足于履行企業最基本的職責，并把它盡量做到最好。而中國的一些跨國企業總是好高騖遠，盲目自大，一味強調籌集資金，擴大企業規模，增加自己的實力;或者想方設法進行各種各樣的不切實際的創新。到頭來，企業經營失敗的很大一部分原因不是在企業的外部，而是在企業的內部。中國航油(新加坡)股份有限公司投機期貨巨虧5．5億美元的原因就在于企業的內部管理不過關。(五)企業投資結構不合理，投資效益也不高投資結構不合理表現在兩個方面:一是企業投資地域主要集中于中國周邊的東亞和南亞的發展中國家，對于發達國家和地區投資較少。二是在產業結構方面，過分偏重初級產品和勞動密集型產品的投資，相對忽視高新技術產業的投資;偏重消費品投資，忽視生產資料投資。這就使得中國的大部分海外投資只是掙得了一點苦力費，而大部分利潤被國外企業“搶”走了。(六)海外企業普遍缺乏具有較高層次的跨國經營管理人才不少國內投資單位將外派企業工作作為一種待遇，因此，這些外派干部通常抱有臨時觀念，缺乏跨國經營應有的素質。相當一部分管理人員不懂國際貿易法和慣例，會外語的不懂專業知識，有豐富專業知識的卻又不會講外語，直接影響了企業效益的提高。

中國企業對外直接投資經營策略的再探析

(一)轉變企業體制和經營機制，盡快建立適合跨國經營的現代企業制度世界企業500強中，中國入圍的企業全部是國有企業。很明顯，這些大型國有企業的現代企業制度還沒有完全建立，部分大企業改制的法律制度也不夠明確，還有一部分國有企業經營機制不適應國內外市場競爭的新形勢。更重要的是，中國的大型企業仍然習慣于靠組織人事原則選人，用行政手段代替了本該由市場機制完成的工作，實現人才流動困難重重，尤其企業用人觀念地域意識濃厚，企業的激勵與約束機制很不完善，具備全球化意識的經理人員更是微乎其微;在企業結構方面，中國的一些跨國企業并沒有按公司法建立，已經上市的企業并沒有實現產權的多元化，國有股一股獨大的現象十分嚴重，董事會、監事會、經理層混亂，制約機制根本無法形成;在母公司的治理結構上，母子公司之間的關系復雜，母公司缺乏整合其分支機構的能力，在治理結構上存在先天不足。所有這些，都嚴重制約著中國跨國企業的發展。因此，中國的跨國企業建設，當務之急是必須認真轉換企業經營機制，建立現代企業制度，按國際慣例組建和發展中國的跨國經營企業。企業不僅僅要關注外部的發展，更重要的是要加強內部管理，只有這樣，才能增強中國跨國企業的國際競爭力。(二)調整產業結構，加快產業升級近幾年，中國產業競爭力由高到低依次是服裝、個人及家庭用品、紡織品、辦公設備、電信設備。最弱的是集成電路和電子元件、汽車、石油、礦產品、藥品。從以上的排列順序我們可以看出，中國跨國企業經營的主要是一些技術含量低、勞動密集型的產品。如果中國僅局限于這些產品的生產，那么我們在國際上只是在賣苦力，最終是要被國際市場淘汰的。基于中國跨國企業經營的客觀實際，應該調整產業結構，加快產業升級，這樣才能增強國際競爭力，提高對外直接投資的效益。中國跨國企業在引進的基礎上應加大對高新技術的研究和開發，使企業盡快進入知識和技術密集型產業領域。目前國內產業結構的層次還比較低，對外直接投資還處于起步階段，因此，不可能盲目地要求高技術產業成為對外直接投資的重點，但應將其作為中國對外直接投資產業的重點發展方向。中國跨國企業應該首先汲取國外先進的產業技術和管理經驗，帶動國內產業升級，然后進行自主創新。目前，中國高新技術產業對外直接投資符合此種模式的途徑主要有以下幾種:一是在境外設立研發中心。在世界技術創新密集區建立研發機構是取得新技術和提高本國企業技術水平的重要方式。二是跨國并購高科技企業。通過直接收購發達國家的企業，可以快速獲得其技術，提高中國企業的技術水平，促進產業升級。在此基礎上，我們要不斷進行自主創新，尤其要加大對電子信息、生物工程等方面的研究。三是擴大對服務業的直接投資，促進中國產業結構的升級。中國對外直接投資主要涉及的是工業和農業，對服務業的對外直接投資認識不足。事實上，服務業已經成為國際直接投資中最具活力的部分。中國作為發展中國家，也應在這種國際趨勢下抓住向服務業開展對外直接投資的契機，以優化國內產業結構。(三)企業應該制定高起點、高層次的跨國經營戰略規劃研究一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難悟出這樣一個禪理:經營企業和成就事業在某些方面有相似之處。一個人，如果沒有理想，沒有一個對自己人生長遠的規劃，抱著過一天是一天的心態懶散生活;或者有自己的理想，但是這個理想已經和現實格格不入，那末這樣的人是絕對成功不了的。經營企業也是一樣。在中國的一些跨國公司中，存在不少這樣的兩類企業:一類是對自己跨國經營的目標不是很明確，他們的投資往往只是為了眼前的利益，對自己要經營的方向、自己的優勢往往很模糊，更談不上什么戰略規劃。另一類是雖然有自己的企業戰略規劃，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業還不多見。舉一個較常見的例子，現在中國已經有許多中小型民營企業走出去了，且大部分企業都是以貼牌的方式生產自己的產品。貼牌生產也可以為企業贏得一部分利潤，但從長期來看，對企業的經營是不利的。首先，從產品鏈來看，在開發、生產、銷售、服務等環節中，生產制造的利潤是很低的。訂單雖然很大，但是利潤很低。其次，貼牌只注重加工環節，不利于研發和技術創新，使中國企業始終處于不利地位。此外，貼牌生產導致中國企業忽視國產品牌的開拓，很多企業為外資企業生產，無法創建自己的品牌。因此，對于中國的這些企業來說，如果僅局限于眼前的利益，沒有一種規劃在10年之內創出自己的品牌的話，那末這樣的企業最終是要被市場所淘汰的。因此，對于走出去的任何一個中國企業來說，無論其實力是大是小，都應該根據客觀實際，制定一個跨國經營的高起點的長遠規劃，這樣才能讓自己不斷成長壯大。(四)持續培育企業核心競爭力在中國國內，許多人認為企業的核心競爭力就是應該體現在“高科技產品”中外在的技術引進或者制造的低成本上。其實這是一個錯誤的觀念。企業真正的核心競爭力應該建立在企業擁有某種優勢并且其他企業并不能模仿的基礎上。例如，海爾的核心競爭力就在于其五星級的服務上，就是海爾的服務人員到了你家腳上套塑料袋，帶上帽子，穿上特殊的服裝，在你家鋪塑料袋進行修理;絕對不喝你的水，不吃你的飯，不抽你的煙等等。又比如，花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力。再比如，索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力、可口可樂的核心競爭力等等。中國一些優秀的大型跨國公司其核心競爭力還是僅僅局限在高科技和一些低成本的產品上，有些公司根本就不知道自己的核心競爭力在哪里。這就要求我們的公司應在培養自己的核心競爭力上多下工夫。根據中國一些跨國公司的客觀實際和研究國外一些大型跨國公司的成功案例，今后中國跨國企業在培養核心競爭力方面應該做到“人無我有，人有我優，人優我轉”。其意思就是說我們擁有的核心競爭力是別人所不能擁有的，即使別人擁有了，我們一定要比別人做得更好，而一旦別人跟我們做得一樣好時，我們就需要轉向其他的方面去培養自己的核心競爭力了。就目前來看，中國在一些高科技產品上與其他國家相比，確實存在著差距，但是我們可以來培養一些消費品的核心競爭力，比如牙膏、洗衣粉、服裝等等。(五)強化本土化戰略我們知道，不同的文化習俗差異使得企業對產品的外觀設計、命名等等方面有著不同的要求，我國的一些跨國公司在這些方面是吃過很多虧的。曾經有這樣一個事例:有一家中國企業在非洲國家設廠生產某種洗發水，因為這種洗發水在補充頭發的營養方面有特殊的功效，因此，公司就將這種洗發水命名為“含有豐富營養的洗發水”。由于當地的語言風俗習慣有些特別，結果這種洗發水被當地人翻譯為“能讓頭發長虱子的洗發水”。可想而知，這種洗發水在當地是一瓶也沒賣出去。相反，國外一些大型跨國公司在這方面做得比較好，這也許能給中國跨國公司一些深刻的啟示。比如，可口可樂的命名就很符合中國人的傳統習慣，雙聲疊韻，音義雙佳，讀起來朗朗上口。同時，又顯示了飲料的功效和消費者的心理需求，很受中國人的歡迎。除此之外，其制作的廣告也本土化。可口可樂品牌形象本土化創新最高的一次嘗試是2002年春節期間的大阿福包裝的推出，喜慶的大紅色加上中國傳統的阿福娃娃的形象幾乎讓人忘卻了這罐中的褐色液體是從外國引進來的。實際上這也是可口可樂對非常可樂的無聲回應。除了強調命名和廣告的本土化外，人才的使用也應盡可能本土化。因為非本土員工存在明顯的障礙，比如語言障礙突出、文化傳統習俗差異，而所有這些都會給公司管理帶來很大的不便，因而也就使得企業難以作出正確的戰略抉擇。中國企業真正實行本土化戰略，應從以下兩個方面著手:首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業就往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。通過上述經營策略的有效組合，不僅能全面拓展中國企業的發展空間，為推動國內經濟上行增添新力量，而且對全球范圍內的金融扭曲及資源錯配起到一定的糾偏作用，為中國防范國際上更大的金融風險打下新的基礎。

本文作者：彭智勇工作單位：江蘇鎮江行政學院