導語：淺析商業銀行發展問題一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、中小商業銀行發展中面臨的主要問題

1、市場定位問題——市場定位的趨同性，可能把中小商業銀行帶入死胡同。

目前，我國中小商業銀行大多采用跟隨型市場定位戰略。從區域定位看，一般都定位于中心城市和經濟發達地區；從產品定位看，基本上是四大國有獨資商業銀行經營什么業務，中小商業銀行就經營什么業務；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上”（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準上市公司）上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業銀行產權明晰，經營靈活，但四大國有獨資商業銀行擁有強大的網點體系，較完善的清算系統，國家信用的強有力支持。所以雙方優劣勢不同。由于中小商業銀行堅持跟隨型戰略，沒有自己的經營特色，因此，至今無論從區域上，還是從產品上，甚至在某一個單項業務上，都無法打破四大國有獨資商業銀行的壟斷格局，沒有突現自己的發展特色，唯有招商銀行的“一卡通”業務似乎能與國有獨資商業銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業銀行加快了改革和轉軌步伐，并將業務發展重點轉移到中心城市，使得中小商業銀行業務開拓更加艱難。出現目前這種狀況，與中小商業銀行的市場定位過于與國有獨資商業銀行趨同，沒有根據自身優劣確定其自身發展方向有一定關系。所以，這種不研究自身特點，簡單甚至盲目跟著“老大”跑的情況，勢必會把中小商業銀行帶進發展中的死胡同。

2、競爭對手問題——對中小商業銀行形成沖擊最大的不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。

加入WTO之后，有人認為外資銀行是中小商業銀行最大的競爭對手，筆者認為，目前對中小商業銀行真正形成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。這是因為第一，外資銀行在中國拓展業務機構網點較少，業務獲圍受到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶經營管理系統在中國一時還難以得到應用，其高效的管理需經一定的時限后才能逐步顯現。對大多數國民而言，認識、接受外資銀行的理念或產品有一個過程，這也會使最初的營銷過程變長。第三，中國市場金融工具的基礎環境并不完備，限制了外資銀行產品創新能力，資本項目仍然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場的資金業務、資產管理運作納入其全球統一控制架構內仍會受到諸多限制。

而國有獨資商業銀行就不同了，他們有著本土經營的獨特優勢，有著很高的知名度和信用度，有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文和環境的社會背景；有著已經建立起來的相對穩定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結算系統；有遍布全國各地的相當規模的營業網點和服務網絡及豐富的社會資源；有適合在不同崗位的不同知識層次、不同專業、不同年齡層的龐大的銀行從業人員。特別是近年來，國有獨資商業銀行正積極地朝商業化方向轉變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯增強，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅”。因此，入世后，中小商業銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。

3、人才制度問題——用人制度是在國有獨資商業銀行傳統制度上進行修補和改良，靈活的用人機制仍然可望不可及。

首先，從“進入”環節看。近年來，中小商業銀行進人表現出越來越“媚俗”的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進高水平的人才。目前中小商業銀行的隊伍狀況可概括為“三多三少”：（1）在整體隊伍中懂傳統銀行業務的人員多，懂現代商業銀行業務的人才少；（2）在人才類型上操作技能型人員多，專家學者型人才少；（3）在管理崗位上懂業務操作的人員多，善經營管理的人才少。目前，中小商業銀行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因為，有能力的不愿來，無能力的不敢來。

其次，從“育人”環節看。目前，中小商業銀行由于缺乏建立培訓體系的意識和方式方法，因此，在培訓方面表現出了種種令人擔憂的輕重倒置的現象。（1）在培訓的內容上重知識技能輕心態與觀念教養。雖然目前一些中小商業銀行的培訓，在知識補充和技能訓練上已經有了很大的進步，但是對于直接影響員工工作動機的心理教育還缺乏應有的重視，如敬業精神、創造精神、責任感、使命感、新概念、新觀念的意識等沒有進行系統教育，教育層次相對低下；（2）在對培訓結果的理解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業銀行習慣于以立竿見影的思路來看待培訓，缺乏對人才培養的系統研究及對中遠期培訓的尊重和耐心。

第三，從“用人”環節看。與國有獨資商業銀行本質無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有解決好干部制度的核心問題。關鍵是現行的干部任免辦法導致各級行長對同級副職缺乏應有的約束力，行長無權對同級副職視其工作能力、工作態度作出使用的選擇。如果一個領導班子中大家都有很強的敬業精神、工作責任感和很強的工作能力，這一矛盾可能被掩蓋，但一旦班子成員中出現能力不強者、事業心不強者，行長對同級副職的處理與選擇就比較困難了。

4、經營風險問題——客戶定位和擴張欲望是構成中小商業銀行經營風險的主客觀因素。

中小商業銀行限于資金實力和地域性特點，主要服務對象是中小企業。但目前這類企業多存在資產負債比例高，經營穩定性差、可作抵押的有效財產較少、發展后勁不足等問題，少數中小企業甚至還存在借資產重組、兼并收購、聯營或實施破產等形式逃廢債現象。面對經營狀況穩定性差的客戶群客觀上將承受更多的經營風險。同時，我國中小商業銀行普遍存在著追求“做大”的傾向，在缺乏有效的監督制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規模、貸款規模、機構擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風險不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經COPY了四大國有獨資銀行所有的“病毒”。中國民生銀行作為一家幾乎無國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業銀行的情形也不例外！

5、資金價格問題——由于國有獨資商業銀行與中小商業銀行存在規模上的懸殊，導致資金價格上將給中小商業銀行致命一擊。

隨著我國利率市場化進程的加快，這一問題就會顯現出來。由于資金價格的保本點與資金規模的大小關聯極大，即資金規模越大，資金價格保本點越低，這樣國有獨資商業銀行在資金價格上的優勢顯而易見。因為，國有獨資商業銀行可以利用利率的浮動區間合法地沖擊中小商業銀行資金價格。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業銀行負責人曾放言：我將利用自身規模優勢，第一年存款上浮至浮動區間的最高點，貸款利率下浮至浮動區間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場就是我的了。對此中小商業銀行已開始大聲疾呼，他們如何應對必然來臨和即將來臨的利率市場化，還真是一個值得嚴重關注的問題。

二、中小商業銀行進一步發展的幾點思考

1、中小商業銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰略。

中小商業銀行要想在急劇變化的市場環境中取得競爭優勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優劣勢，選擇一個符合其實際的恰當戰略。當前要重點研究如何應對國有獨資商業銀行的挑戰。我國的中小商業銀行由于金融資源的有限性和專門技術資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰略也不應相同。從地理區域、客戶、產品和服務這四個方面結合起來，選擇戰略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個方面的多元化戰略，另一類則把重心放在上述四個方面的一個專門領域中的多種因素上。筆者個人傾向后者。因為我們面對強者無法“攻”其全面，只能“攻”其一點。唯有這樣才是中小商業銀行的發展出路。招商銀行的“一卡通”業務可以證明這一點。

2、聯合是解決中小商業銀行發展瓶頸的有效選擇。

隨著外部環境的變化及銀行自身問題的積累，中小商業銀行的量性和質性成長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業銀行可采用聯合取得更大發展。一是幾家中小商業銀行合并，不僅規模經營能力和抗御風險的能力大大增強，而且通過合并還可以精簡機構，精簡人力及設施，從而降低管理成本和營銷成本。二是利用經驗曲線效應，提高經營管理水平。即通過并購在獲得原有銀行各種資產的同時，還獲得了其它銀行的經營管理經驗，從而提高經營管理水平。三是新技術在商業銀行發展中起著越來越重要的作用，商業銀行在成本、質量、服務、品種上的競爭往往轉化為高新技術上的競爭，通過并購可以優勢互補。四是引入國外資本參股，這既是資金引進，也是管理經驗、科技與人才的引進。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，從資產總規模排名來看，皆位居全球金融機構的前五位，競爭能力得到極大提高，日本銀行走聯合發展之路有可鑒之處。

3、在人力資源管理方面要有重大突破。

現代金融學被譽為管理科學領域中的“火箭科學”，現代金融業被比作當代西方經濟管理中的“航天工業”。要經營好一個企業需要四大資源，即人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發和管理機制，誰就會創造一流的業績，就會在競爭中穩操勝券。目前，中小商業銀行在干部管理機制上突出要解決的問題：一是改革各級行長任免辦法，各級行長應具有對同級副職的任免權。各級行長有權對同級副職提出任免意見交上級審批，改變目前同級副職由上級行考核任免的辦法。只有這樣才能真正體現行長負責制；二是完善教育培訓體系，抓兩個核心問題：第一，教材。教材要體現“三性”，即系統性，教材不要臨時拼湊；超前性，教材要保持國內甚至國際領先水平；完整性，不僅有業務操作技能、管理技能方面的知識，還要有觀念、思想、職業道德方面的內容。第二，方法。方法要體現理論與實踐相結合，短期與中長期相結合。既要進行課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉，既要搞好實用人才的短期培訓，也要抓好高級管理人才的中長期培養與儲備。

4、從戰略的高度選擇混業經營之路。

從國際金融業發展的主流來看，絕大多數國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合經營的管理體制。混業經營之所以成為國際金融業發展的必由之路，究其根本原因，是現代信息技術發展推動了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業經營已無法滿足金融業投資主體對利潤追求的最大化沖動。目前，部分發達國家傳統資產負債業務獲利水平已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業務、表外業務、中間業務盈利水平已提升到30%-70%.而我國金融業混業經營遲早要在法律上解禁，這對中小商業銀行來說，盈利方向將會發生重大轉變：銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業務。因此，中小商業銀行高層管理者對此必須具有前瞻意識，在業務發展戰略上進行戰略超前準備，加大業務結構調整的力度。同時，急需儲備組建一支精通證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業務的高素質人才，為日后的混業經營作準備，實現專家經營、專家管理、專家治行。

5、大力推行全行系統的大營銷戰略。

中小商業銀行應在明確其市場定位的基礎上，整合內部資源，推行全行系統的大營銷戰略。現行的按銀行自身條塊設置安排資源的做法，已經不能適應現代競爭的需要，必須進行改革。首先，應改變資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據客戶對銀行的貢獻水平配置相應的資源。其次，全面推行客戶經理制，根據對客戶的考核結果安排不同級別和數量的客戶經理，對客戶經理實行嚴格的利潤指標管理。第三，大營銷戰略必須是總分行聯動，以總行開發為主，分行營銷為輔，形成全國系統的整體聯動，構造系統大客戶，這對網點、人員偏少的中小商業銀行尤為重要。

6、強化無機構業務擴張。

傳統銀行的競爭力主要在于資產規模、機構網點、地理位置等，但網絡銀行的低成本與個性化的服務能力，使銀行的核心競爭力發生轉移，從而改變傳統銀行依靠營業網點的擴張方式。因此，網絡銀行將為中小商業銀行贏得競爭優勢。中小商業銀行要斥巨資發展虛擬銀行，力求在這一方面超過國有獨資商業銀行，通過發展網絡銀行，充分利用IT優勢，實現無網點業務擴張，通過利用設計的軟件系統，使客戶在辦公室進行查詢、轉賬、資金交易等業務，在網上也可以享受這些服務，從而進一步突破業務的地域限制。這是中小商業銀行揚長避短，與國有獨資商業銀行競爭的重要手段之一。

7、正確處理穩健、發展、效益之間的關系。

當前，中小商業銀行面臨著激烈的競爭，任何安于現狀、不求進取的想法都不利于中小商業銀行的發展。但加快發展必須堅持以依法合規、加強管理、防范風險為前提。從目前實際看，中小商業銀行發展中值得關注的不是發展的動力不足，而是發展中的沖動，往往因渴求發展而忽視穩健的問題。所以我們中小商業銀行一定要處理好發展、效益與穩健三者關系。一是決不以一時的發展、效益為代價而破壞穩健的基礎。發展是建立在穩健發展上的發展，效益是建立在穩健基礎上的效益，是實實在在的增長速度，是一種長期的、可持續的發展。辦銀行一年好不算好，二年三年好也不算好，只有年年好才算好。二是決不以犧牲合規合法經營來換取一時的發展和效益，發展要行之有道，效益要取之有道。依法合規經營既是發展的需要，也是保護干部的需要。三是堅持實事求是原則，量力而行，做力所能及之事，不片面追求速度，不搞高指標，不盲目追風，腳踏實地干工作。這樣才算是走高質量的發展之路。