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摘要：不良貸款是制約國有商業(yè)銀行發(fā)展的關鍵，基層國有商業(yè)銀行消化不良貸款能力有限，可以考慮實行公司化模式，走不良貸款專業(yè)清收道路。

一、不良貸款的成因分析

一直以來，不良貸款問題是制約國有商業(yè)銀行進一步加快發(fā)展速度、提升市場綜合競爭能力的關鍵所在，由于不良貸款率一直居高不下，不良貸款消化難度大、成本高的現(xiàn)實，使得國有商業(yè)銀行在資金運用上捉襟見肘，這一點在基層國有商業(yè)銀行尤其明顯。基層國有商業(yè)銀行本身的存貸款規(guī)模不大，依靠自身力量消化不良貸款的能力又有限，一旦貸款無法正常回收形成不良，這勢必給基層國有商業(yè)銀行的發(fā)展造成嚴重障礙，減弱對縣域經(jīng)濟乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展的支持力度。不良貸款形成的原因主要有以下幾個方面：

第一，資金體制變革的影響。

在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的過程中，隨著“撥改貸”政策的逐步實施，國企不再得到國撥資金的補充，以致企業(yè)虧損等財政性支出被擠入了銀行流動資金貸款，因此造成企業(yè)資金捉襟見肘，周轉失靈，這對國企最終無力償付貸款本息是有相當影響的。

第二，投融資體制約束了銀行自主經(jīng)營。

我國的投資體制長期以來，形成一種“政府立項、計委審批、財政與銀行買單（撥款和貸款）”的模式，銀行只作為一個現(xiàn)成的貸款人。一旦投資結果使得貸款到期無力歸還，形成不良，對項目有決策權的部門一般不承擔經(jīng)濟責任，而銀行被動提供貸款資金，卻承擔了項目投資的全部經(jīng)濟責任。

第三，會計核算處理上的弊害。

流動資金貸款原是填補國企自有資金不足、由銀行發(fā)放的短期貸款。但“短貸長用”的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，相應的會計核算處理方法一直為“借新還舊”。隨著短期貸款到期申請展期期限，累計不得超過原貸款期限，經(jīng)批準展期后的貸款，如到期無力還款，次日起即屬逾期貸款等規(guī)定的出臺，堵住了沒完沒了的展期，貸款的逾期情況得到了真實反映，這是不良貸款快速增長的一個重要原因。

第四，通貨膨脹造成企業(yè)虛盈實虧，影響資金周轉。

第五，商業(yè)銀行業(yè)務與政策性銀行業(yè)務仍有混同不清。

第六，經(jīng)濟轉制、結構變化，企業(yè)經(jīng)營風險增大，帶來貸款風險。

第七，社會信用環(huán)境惡化，借機逃廢銀行債務。

第八，銀行經(jīng)營管理不善，風險意識和防范措施不強，人員素質(zhì)不高。

第九，利率調(diào)整，利差縮小，商業(yè)銀行利率風險增大。

有幾次存貸利率調(diào)整，對商業(yè)銀行財務收支和經(jīng)營成果的影響很大，最終也導致處理不良貸款存量的財力被削弱。這主要包括存貸款利率倒掛、存貸款利率風險和定期儲蓄存款利率與中長期貸款利率不對稱三個方面因素。自1996年以來連續(xù)調(diào)低貸款利率，而按儲蓄存款章程規(guī)定，各種不同存期的定期儲蓄存款均以存入日的掛牌利率為準，由于1996年之前存入的定期存款利率較高，甚至幾倍于貸款利率，使得商業(yè)銀行提存的“應付利息”全部付罄，余額變成了紅字（超額），這些巨額的虧損只能由商業(yè)銀行被迫承受，造成存款進來利率高、貸款利率負擔低的不平衡的局面。上述九個方面的原因大體上可以分為兩大類：一是國有商業(yè)銀行缺乏一個有效風險定價機制，整個風險的價格完全在政府的管制下；二是國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權結構和政府角色定位的失衡，這一點在本文第三部分會進一步分析。

二、基層商業(yè)銀行不良貸款現(xiàn)狀及瓶頸分析

本節(jié)選擇蘇南地區(qū)某一縣級城市的一家國有商業(yè)銀行作為研究對象，從貸款余額和不良貸款消化情況兩個方面來分析基層國有商業(yè)銀行發(fā)展所面臨的問題所在。

以某市基層國有商業(yè)銀行為例，可做出以下幾點分析：

第一，從2002年1月到2003年6月的18個月內(nèi)，該銀行的不良貸款余額絕對數(shù)從3.11億元減少至1.65億元，消化不良貸款1.46億元，占2002年年初的46.95%，成績明顯。

第二，在過去的18個月內(nèi)，該銀行的貸款業(yè)務發(fā)展非常快，貸款余額絕對數(shù)大幅度提高，月度間增長速度較高，尤其是進入2003年度后，月均增幅達到16.54%，2003年6月增幅更是接近30%，在一定程度上支持了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

第三，在不良貸款余額絕對數(shù)持續(xù)下降和貸款余額絕對數(shù)持續(xù)快速上升的雙重作用下，該行不良貸款率也呈現(xiàn)快速下降的特征，從2002年初的37.42%回落到2003年6月末的6.02%.但即便如此，該行的不良貸款率在當?shù)氐慕鹑跈C構中仍屬較高水平。

第四，通過嘗試運用回歸分析，發(fā)現(xiàn)不良貸款下降率和貸款增長率間并不完全具備線性關系，可見，該行貸款余額快速增長對不良貸款的“稀釋”作用僅是該行不良貸款率快速下降的一個因素，另一因素為核銷，僅2003年初該行核銷的不良貸款即超過一億元。在這兩個因素的共同作用下，該行不良貸款率呈現(xiàn)快速下降趨勢實屬正常，而不良貸款絕對數(shù)的下降則更多的依賴核銷。

從上面的分析來看，基層國有商業(yè)銀行的不良貸款雖有較大幅度的下降，但這是以貸款余額快速增長為代價。而從不良貸款的消化手段來看，核銷在基層國有商業(yè)銀行依舊占有主導地位，進一步在基層國有商業(yè)銀行展開不良貸款清收工作的難度和成本均較高。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和時間的推移，新增貸款中勢必出現(xiàn)新的不良貸款，不良貸款余額必然相應出現(xiàn)反復，這一點在進入2003年度已經(jīng)有所反映，不良貸款的消化正在逐步走入“瓶頸”。一方面，貸款增長速度和貸款余額不斷增加，雖然新增貸款最終形成不良貸款的比例很低，但由于基數(shù)較大，形成不良貸款的絕對數(shù)依舊不可忽視；另一方面，不良貸款的核銷按部就班進行，極有可能出現(xiàn)核銷數(shù)和新增數(shù)相抵，使得不良貸款率表面下降，絕對數(shù)不變的“困境”。下文從制度經(jīng)濟學的角度出發(fā)，進一步分析國有商業(yè)銀行不良貸款產(chǎn)生的根本原因，并結合基層國有商業(yè)銀行的實際情況，提出基層商業(yè)銀行不良貸款化解的框架構思。

三、內(nèi)部人控制和層級控制

目前，國有商業(yè)銀行分支機構按行政區(qū)劃設置，多級決策，一級經(jīng)營，法人是惟一的受托人（假定這種體制合理），各級分支機構是人，人應為法人利益勤懇工作。但由于層次多、政令傳遞速度慢、管理路徑長、信息不對稱、缺乏有效的監(jiān)控手段、不能對下級行績效進行及時甄別的問題依舊存在；掌握著本機構實際控制權的各分支機構也遠沒有樹立統(tǒng)一的法人觀念，在自身利益驅動下，有著強烈的自主性和不規(guī)范性。“內(nèi)部人控制”在國有商業(yè)銀行的結構特點下，又衍生出了“層級控制”現(xiàn)象，這是國有商業(yè)銀行，尤其是基層國有商業(yè)銀行不良貸款產(chǎn)生的直接原因。

行政選拔機制，較好的職位鎖定性，為“層級控制”奠定了組織基礎，它不僅嵌有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩，也給通過“尋租”行為獲取經(jīng)營權提供了可能，經(jīng)營者只要同上一級委托者搞好關系，即可一直壟斷職位。經(jīng)營業(yè)績好壞、管理水平高低，不是獲取職位、保留職位的惟一依據(jù)，甚至不是主要依據(jù)。國有資產(chǎn)保值、增值與否也無人考察。信息不對稱，各種監(jiān)管軟弱或無力，以經(jīng)濟處罰為主的監(jiān)管手段根本無傷經(jīng)營者個人利益。無約束的權力難以抵制誘惑，無約束的權力難以拒絕錯誤，無約束權力難以不為所欲為，經(jīng)營者完全可以通過手中的權力和法人的信用，來為小集團甚至自己謀取最大利益。所以，道德風險，層出不窮：“尋租”活動，也就成為必然。集中反映在信貸經(jīng)營活動中，就是粗放經(jīng)營、違規(guī)經(jīng)營、繞規(guī)模貸款、關系貸款、越權貸款、反程序和減程序貸款、將不該轉貸或展期的貸款轉貸或展期來虛降不良率、利用五級分類定性比重大的特點來主觀意。分類、考慮個人或小集團與地方關系，發(fā)放“首長”貸款、為了年底虛增存款，突擊放貸、為了搶占份額，向上邀功而放貸，種種現(xiàn)象，不一而足，貸款風險不能防范，內(nèi)控機制破壞殆盡。

同時，“層級控制”對法人治理有著天然的抵制對抗、內(nèi)耗了國有商業(yè)銀行的法人控制。不可否認，國有商業(yè)銀行；加強法人治理結構和內(nèi)控制度建設上采取了一系列措施，但往往得到各級經(jīng)營者不同程度的抵制或將其異化，使內(nèi)控機制建而不立、有名無實、政令不通、執(zhí)行不一、各行其是等是典型的外在表現(xiàn)。任何措施的有效性都是建立在上傳下行、切實執(zhí)行的基礎上，沒有有效的貫徹執(zhí)行，幾級空文則會使這些措施和其機構陷入一個惡性循環(huán)的怪圈，其可信度、權威性與日俱下，而這個基礎就是健全的內(nèi)控機制。

在這個怪圈作用下，信貸管理遭災最重：如高風險審查，起碼應包括三個方面，高風險行業(yè)、企業(yè)、品種，但實際上許多經(jīng)營者只在高風險行業(yè)審查上敷衍了幾天，最后都以不了了之。以中國建設銀行為例，2000年建行貸款中仍有15%投向高風險行業(yè)。同樣，原意為了提高貸款透明度和科學性、防范風險、提高效率、抑制違規(guī)和不規(guī)范而大力推行的客戶信用評級工作也被一些機構經(jīng)營者界定為對經(jīng)營者放貸隨意化的一種束縛而遭到冷遇和抵制，評級工作形式化、實用化、隨意化。要不是規(guī)定了未評級、授信的客戶信貸權限上收一級，則效果也許更差。

由此可見，由于經(jīng)營者在限制其行為、與其意志和利益相悖的規(guī)范、程序、制度、政令及一切內(nèi)控制度上的不合作，法人治理結構和內(nèi)控制度就形同虛設，在基層國有商業(yè)銀行內(nèi)部人控制和層級控制尤其明顯。內(nèi)部人控制和層級控制把國有商業(yè)銀行產(chǎn)權不明的危害性完全暴露，從某種意義上講，這在一定程度上揭示了國有商業(yè)銀行不良貸款產(chǎn)生的直接原因。不可否認，國有商業(yè)銀行龐大的不良資產(chǎn)有其外在原因，但不稱職的銀行經(jīng)營者的問題也不容忽視。剝離和核銷是目前國有商業(yè)銀行，尤其是基層國有商業(yè)銀行消化不良貸款的主要方法。不良貸款消化之后，不應忽視其產(chǎn)生的根基，即所謂的內(nèi)部人控制及其衍生的層級控制問題，只有從體制、機制上強化法人治理結構建設和內(nèi)控制度建設，才能從源頭上遏制不良貸款的再次產(chǎn)生。

四、基層商業(yè)銀行不良貸款化解的框架構思從上面的分析來看，雖然當前基層商業(yè)銀行（包括農(nóng)村信用社）不良貸款的化解工作取得了階段性成果，同時也面臨著更大難題，就是基層商業(yè)銀行不良貸款已經(jīng)清收到了臨界點，剩余部分的不良貸款不符合核銷標準，再加上銀行自身制度上的“瓶頸”制約，依靠自身清收難度和成本相當大。如何面對這一難點問題，進一步挖掘基層國有商業(yè)銀行的內(nèi)在潛力，使不良貸款消化工作百尺竿頭更進一步，直至把風險降到最低限度，對于基層國有商業(yè)銀行而言，本文提出的辦法是實行公司化模式，走不良貸款專業(yè)清收道路。

提出這一想法的主要理由，一是在于傳統(tǒng)的分層（分級）責任清收模式的局限性。這一模式更多的采取行政管理的手段，采取層層下達任務、層層簽訂責任書的方式，完不成任務就扣工資，并且與考核和晉升掛鉤等等，行政管理色彩較濃。這種做法不能最大限度地調(diào)動員工收貸的積極性和創(chuàng)造性。由于收貸難度大，同樣是一行（農(nóng)信社）職工，投入產(chǎn)出比的差距，使收貸者偏愛易收部分。對那些難度大的則不去理會，這樣難免出現(xiàn)挑肥揀瘦的現(xiàn)象，這一傳統(tǒng)的收貸模式不適于臨界點不良貸款的清收；二是臨界點不良貸款特性的制約。這部分不良貸款的形成原因復雜，甚至是一筆一個樣，多是人走樓空、破產(chǎn)關門的企業(yè)。個人貸款則是困難戶、釘子戶、賴皮戶居多，同時存在戶數(shù)多、平均金額小、點多面廣等問題。收貸難度比一般不良貸款清收難度要大得多。單靠行政管理手段去強行壓任務，逼迫式工作，難以奏效；三是形勢要求改革清收機制。迫于各自上級行（社）的層層考核壓力，以及風險管理的要求，商業(yè)銀行的不良貸款化解仍是經(jīng)營工作的重中之重，但不良貸款占用過高，化解精力大，成本不斷增加，而效果差，與目前商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）競爭日益加劇，而競爭的著力點在于新業(yè)務的開拓和市場的擴大，形成一對矛盾。再把過多精力放在臨界點不良貸款清收上，意義并不大，新的形勢需要基層商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）改革傳統(tǒng)的清收模式。

諸多制約因素，表現(xiàn)出臨界點不良貸款清收的巨大挑戰(zhàn)性，基層商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）實行公司化清收模式，一改傳統(tǒng)的責任清收模式，也就成為當前比較客觀而現(xiàn)實的選擇。建議成立清收公司，實行不良貸款公司化管理，把不良貸款作為一種資源進行經(jīng)營和運作，通過機制的改變，最大限度地激發(fā)清收積極性和創(chuàng)造性，從而達到不良貸款“雙降”的目標。具體思路如下：

第一，在基層商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）內(nèi)部成立不良貸款清收公司，作為商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）專業(yè)清收單位，實行商業(yè)化管理。公司經(jīng)營產(chǎn)品為呆壞賬不良貸款，通過清收公司不良貸款的公司化運作。最大限度地挖掘清收潛力，促進不良貸款絕對額下降，直至達到規(guī)定的占比。第二，建立不良貸款清收比例收益機制，為公司化運作提供政策空間。本著“早活化，早受益；多盤活，多收益”的原則，根據(jù)不良貸款清收難度，分別確定收益系數(shù)，難度越高，收益相應增加，清收越多，收益越高。

第三，實行公開招標，確定最低化解額度。對公司經(jīng)理人選本著“自愿、公開、透明、雙贏”的原則，向本行（社）員工進行公開競聘，在確定保底清收任務的基礎上，雙方簽訂聘任合同，在商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）授權范圍內(nèi)，對不良資產(chǎn)進行運作。

第四，實行即收即繳，即繳即獎制。即當天收回的貸款最遲于一個工作日內(nèi)上劃商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社），商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）嚴格按照既定的獎勵標準當場兌現(xiàn)現(xiàn)金。

第五，向清收公司派駐聯(lián)絡員。商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）向公司派一名聯(lián)絡員，直接對商業(yè)銀行（農(nóng)村信用社）負責。具體負責監(jiān)督不良貸款清收的真實情況和報表資料的統(tǒng)計上報，確保清收資金的安全及時上劃，防止清收資金的占壓和挪用。

第六，實行違規(guī)處罰制。對不遵守合同規(guī)定、有失約行為的，如有意占壓或挪用清收款的，給予沒收保證金、降低收益比率等處罰，直至解除合同，解聘職務，行政上予以開除公職等處罰，觸及法律的，移交司法機關追究刑事責任.