導(dǎo)語：商業(yè)銀行質(zhì)量效率管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、六西格瑪與其他管理工具比較分析

六西格瑪管理是對平衡計分卡等其他管理工具的發(fā)展和完善(見表1)。商業(yè)銀行通過推行六西格瑪管理，努力提供完美的、高水平服務(wù)，進而實現(xiàn)質(zhì)量、效率和效益目標(biāo)的統(tǒng)一。

二、西方商業(yè)銀行實施六西格瑪管理的實踐與啟示

(一)增強銀行風(fēng)險管理能力，提高資本回報率。六西格瑪質(zhì)量管理體系為商業(yè)銀行管理各類風(fēng)險提供了科學(xué)的思維方式和適用的方法工具。利用DMAIC等工具方法(見表2)，有助于對客戶、產(chǎn)品、渠道等各方面歷史數(shù)據(jù)進行深入挖掘和有效分析，為開展低風(fēng)險、高資本回報的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和服務(wù)產(chǎn)品提供支持，大大提高了商業(yè)銀行風(fēng)險管理的效率。

(二)對流程的梳理規(guī)范、整合優(yōu)化，提高效率和效益。六西格瑪管理以確保核心流程能按最佳的方式有效地滿足客戶需求和實現(xiàn)銀行價值化，強調(diào)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)和運營管理的簡單化與集約化，其倡導(dǎo)以流程績效提升為著力點的改進方法，突破了職能部門設(shè)置所帶來的邊界，員工以群策群力方式，為完成一個共同的目標(biāo)而各司其職，團結(jié)協(xié)作，從而改進運營的效率并提高組織的競爭力。通過簡單化，提高前臺運作的效率。借助于集約化，通過專業(yè)化的分工和實現(xiàn)人力、財力和資源的有效整合，提高對市場和服務(wù)前臺的響應(yīng)效率。

(三)充分滿足客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，實現(xiàn)更高績效水平。客戶滿意度是客戶對產(chǎn)品服務(wù)的感受與評價，來自客戶對接受產(chǎn)品服務(wù)的實際值(感知質(zhì)量)與其期望值(認(rèn)知質(zhì)量)的比較，具有主觀性。商業(yè)銀行不僅要考慮全面實現(xiàn)客戶暗含的基本需求，有效滿足顯現(xiàn)的客戶期望需求，還要盡力追求暗含的客戶興奮需求。又由于客戶的主觀需求逐步客觀化，對商業(yè)銀行整體績效水平的要求將不再是一個靜態(tài)水平，而是通過不斷創(chuàng)新和突破，滿足客戶更高、更加全面的需求，從而達到更高績效水平(如圖所示)。

(四)不斷地對流程進行改進，有利于提高綜合運營效率。由于過程運行失效或缺乏效率，實際上存在著大量的不增值活動或不被人所察覺的損失過程。按照六西格瑪方法來尋找流程的缺陷，組織實施改進，從根本上解決問題，綜合體現(xiàn)出提高運營效率。如，商業(yè)銀行辦理一筆貸款審批通常要經(jīng)過材料受理、分析評價、貸批和簽訂合同等4個程序或步驟，一周內(nèi)共受理了100筆貸款，每個步驟淘汰10筆，每個步驟由于各種原因返工上一個步驟的有2筆，即：貸款審批的合格率=(100-4×10)/100×100%=60%；貸款審批的流通合格率=90%×[(90-12)/90]×[(80-12)/80]×[(70-12)/70]=55%。即，流通合格率要低于合格率。花旗銀行利用帕累托圖對效率、質(zhì)量、循環(huán)時間和成本方面進行分析與改進取得了驚人的成效。電子渠道(ATM、網(wǎng)上銀行)方面的差錯減少了88%；信貸處理時間縮短了50%，一個針對抵押貸款申請的項目使該項業(yè)務(wù)周期縮短了15天，信貸損失(包括欺詐)在每賬戶基礎(chǔ)上減少了28%，在全公司范圍內(nèi)客戶滿意度增長了25%。

(五)強有力的領(lǐng)導(dǎo)層支持，有助于完成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。六西格瑪實際上是自上而下，涉及設(shè)計、生產(chǎn)、市場等跨部門共同協(xié)作的龐大管理工程，其成功的關(guān)鍵是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)不打折扣地支持。最高層領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)推行六西格瑪?shù)呢?zé)任，而不是把六西格瑪?shù)墓ぷ魍苽€某個行政副總、質(zhì)量經(jīng)理或者培訓(xùn)中心。六西格瑪需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親自領(lǐng)導(dǎo)和參加培訓(xùn)，并根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢，對企業(yè)所服務(wù)的客戶有明確的界定，對企業(yè)的發(fā)展有清晰的認(rèn)識，六西格瑪才能通過DMAIC的理念來協(xié)助企業(yè)完成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。如，美洲銀行從總裁到員工一級抓一級地進行六西格瑪法則培訓(xùn)，把六西格瑪法則推廣運用到了產(chǎn)品供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，使每一位員工都具有較強的質(zhì)量意識。

(六)分享知識和經(jīng)驗，形成銀行與員工個人共同成長的良性循環(huán)。六西格瑪給員工提供了一個良好的培養(yǎng)和造就競爭力的平臺，員工通過參與和實施六西格瑪項目，在滿足客戶需求，達成項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，也能有效實現(xiàn)個人競爭力和價值提升。員工通過投身于六西格瑪管理工作之中，就能夠分享銀行內(nèi)其他部門其他人員的知識、技能和經(jīng)驗，加速個人學(xué)習(xí)和成長。實踐表明，推行六西格瑪質(zhì)量管理是一項覆蓋整個銀行、涉及到所有業(yè)務(wù)和管理流程，關(guān)系到銀行中每一個員工的全局性工作。

三、我國商業(yè)銀行實施六西格瑪管理的建議

(一)應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置資源，促進商業(yè)銀行流程梳理改造的制度化和規(guī)范化。對流程整合優(yōu)化工作的開展應(yīng)綜合考慮項目所需資源等多方面因素，合理配置資源，促進商業(yè)銀行流程梳理改造的制度化和規(guī)范化。如，戰(zhàn)略遠景層面需要系統(tǒng)地進行外部市場調(diào)查和內(nèi)部能力分析，確定本行實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點和業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向。戰(zhàn)略績效目標(biāo)考核層面要積極借鑒平衡計分卡的管理思想，將財務(wù)結(jié)果性考核與流程前導(dǎo)性考核有機結(jié)合起來，逐步建立適合“流程銀行”管理模式的戰(zhàn)略績效目標(biāo)考核體系框架。目標(biāo)市場選擇和客戶細(xì)分層面要根據(jù)本行戰(zhàn)略重點確定目標(biāo)市場，將客戶之聲歸納提煉為客戶期望，并將其轉(zhuǎn)化為本行開展業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量效率要求，驅(qū)動戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程的改進和創(chuàng)新。流程改進與創(chuàng)新層面要根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定流程改進和創(chuàng)新重點和優(yōu)先級排序；并根據(jù)具體情況采用六西格瑪項目或現(xiàn)場改進等一系列方法穩(wěn)步開展流程改進和創(chuàng)新行動。未來績效驅(qū)動力層面要把滿足當(dāng)期經(jīng)營需要和未來競爭需要有機結(jié)合起來，結(jié)合業(yè)務(wù)崗位的特點制定有針對性的能力培養(yǎng)計劃，使員工隊伍素質(zhì)、能力和思維等方面能夠領(lǐng)先同業(yè)。

(二)加強對六西格瑪項目的測量、選擇與評價，提高支持保障流程的質(zhì)量和效率。六西格瑪項目選擇應(yīng)遵循戰(zhàn)略相關(guān)性、重要性、范圍合理性、資源的可獲取性、有清晰的質(zhì)量衡量指標(biāo)的原則，必須突出追求盈利最大化、股東回報最大化等效益性特點，制定科學(xué)、合理、可行的項目選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。第一，建立商業(yè)銀行客戶之聲收集、分析和應(yīng)用機制，為科學(xué)地聽取、分析和應(yīng)用客戶之聲提供方法技術(shù)支持，提升流程銀行建設(shè)的市場驅(qū)動力。第二，建立商業(yè)銀行內(nèi)部流程用戶之聲收集、分析和應(yīng)用機制，為各部門科學(xué)地聽取、分析和應(yīng)用內(nèi)部流程用戶之聲提供方法技術(shù)支持，提升流程銀行建設(shè)的部門協(xié)同能力。在項目過程中保持順暢的溝通與反饋機制，以保證項目結(jié)果滿足內(nèi)外部客戶的真實需求。第三，加強對核心流程能力的測量和評估工作，采取有針對性的措施進行流程調(diào)整和優(yōu)化，進一步提高了支持保障流程的質(zhì)量和效率，從而提高商業(yè)銀行的運營績效。

(三)加強六西格瑪質(zhì)量效率管理培訓(xùn)和能力建設(shè)，保障流程的規(guī)范穩(wěn)定運行。一是加強系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。商業(yè)銀行要普及流程管理理念，讓更多的員工掌握流程管理的知識和技能，努力營造持續(xù)改進流程能力的文化氛圍，培養(yǎng)大批掌握流程管理知識和技能的人才。二是組建六西格瑪項目團隊。商業(yè)銀行應(yīng)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程驅(qū)動型的一個跨部門的多功能的團隊，團隊的運作是自我管理型的，整個團隊接受倡導(dǎo)者的指導(dǎo)，由指定的黑帶大師、黑帶或者綠帶帶領(lǐng)，以完成確定的項目目標(biāo)為任務(wù)，具有較大的獨立性、自主性和能動性。三是加強流程運行操作手冊(SOP)的制定和執(zhí)行工作。建立流程運行質(zhì)量監(jiān)測流程，保證操作手冊的正確執(zhí)行、及時修改維護，以確保流程能力的持續(xù)提高。在開展流程梳理規(guī)范、整合優(yōu)化工作時，要注意及時記錄、總結(jié)、歸納流程梳理規(guī)范、整合優(yōu)化工作的成果，制定相關(guān)流程的業(yè)務(wù)操作手冊，以保障流程的規(guī)范穩(wěn)定運行。

(四)建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的商業(yè)銀行運作模式。商業(yè)銀行在推行六西格瑪質(zhì)量管理過程中，建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的銀行運作模式，通過流程的持續(xù)改進優(yōu)化，從而為提高整體運作效率。近年來，我國商業(yè)銀行的數(shù)量和規(guī)模穩(wěn)步增長，外資銀行業(yè)務(wù)的逐漸開放使銀行業(yè)的競爭更趨激烈。數(shù)量眾多的銀行，依靠同質(zhì)業(yè)務(wù)模式和相對單一的收入結(jié)構(gòu)越來越感到生計維艱。銀行業(yè)競爭態(tài)勢的改變，促使銀行必須嚴(yán)格控制成本，提高創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的情況下，只有成本最低的銀行才有可能盈利。銀行通過增加對老客戶的銷售量，可以獲取具有競爭力的市場優(yōu)勢。準(zhǔn)確把握客戶的需求與完美的實現(xiàn)客戶的需求同樣重要。顯然，六西格瑪管理抓住影響客戶滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量要素進行系統(tǒng)改進，降低客戶流失率。同時，隨著兼業(yè)經(jīng)營限制的松動，商業(yè)銀行的競爭對手?jǐn)U展到了基金公司、保險公司、證券公司等。這些公司不僅分流了銀行的存款和部分貸款業(yè)務(wù)收入，其產(chǎn)品創(chuàng)新能力也讓銀行感到了壓力。因此，加快產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，增加銷售量，擴大盈利基礎(chǔ)。

(五)以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以績效作為考核標(biāo)準(zhǔn)，探尋效率和效益的有機結(jié)合。一是強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向。員工的績效高低以工作結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且結(jié)果必須客觀，能夠量化和衡量，改變以往從主觀方面進行評價的方式。二是關(guān)注對員工行為和能力的評估。六西格瑪應(yīng)用的是一套嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)和規(guī)范的方法，通過應(yīng)用于實踐檢驗其行為和能力的有效性。對員工的評價也將采取行為量表、評價中心、職業(yè)素質(zhì)測量等一系列新的方法。三是績效評價結(jié)果與薪酬、晉級和員工個人發(fā)展緊密結(jié)合。員工參與六西格瑪項目獲得成功，為銀行降低了成本，增加了收益，員工的知識、技能和能力發(fā)揮了關(guān)鍵作用，績效評估的目的是為了確定員工的貢獻程度，并采用頒發(fā)獎金，提供個人發(fā)展機會，晉升職務(wù)等方式予以認(rèn)可和承認(rèn)。四是質(zhì)量是每個人工作的內(nèi)容，實施六西格瑪提升企業(yè)的競爭力，無疑是項艱巨的工程，需有公司高層領(lǐng)導(dǎo)與基層共同關(guān)注質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，親自抓，強力推行，帶領(lǐng)團隊苦練內(nèi)功，真正實現(xiàn)從經(jīng)驗管理、粗放管理向科學(xué)管理、精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變。

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[摘要]本文在分析比較六西格瑪與其他管理工具的基礎(chǔ)上，結(jié)合西方商業(yè)銀行實施六西格瑪管理的實踐經(jīng)驗，對我國商業(yè)銀行實施六西格瑪管理提出了統(tǒng)籌規(guī)劃，項目的測量、選擇與評價，管理培訓(xùn)和能力建設(shè)，以客戶為中心，以績效評價員工等方面的對策與建議。

[關(guān)鍵詞]六西格瑪；商業(yè)銀行；質(zhì)量效率管理