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摘要：商業銀行全面預算管理以預算為核心，是管理會計的重要組成部分。全面預算管理不僅可以幫助銀行進行有效的內部控制，而且利于銀行優化資源配置和提升市場價值。2020年以來，疫情的沖擊使得經濟下行周期和結構性調整下的中小銀行雪上加霜，既受到來自資產端、負債端和權益端的直接沖擊，加大了銀行發生信用風險、流動性風險和資本不足風險的概率，又面臨財會政策、貨幣政策及監管政策“跨周期”調節引起的利潤較大波動，亟待完善全面預算管理機制，憑借強化銀行治理、細分目標市場、進行差異化競爭的特色化經營，實現商業銀行持續發展、創新發展和跨越發展的愿景。

關鍵詞：全面預算管理體系預算目標評價機制跟蹤評價

一、商業銀行全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內容

全面預算管理體系符合現代化企業管理要求,作用于企業的內部管理,可有效提升商業銀行的經營管理能力與水平。全面預算的內容包含資本預算、財務預算、經營預算，集業務、投資、資金、利潤、工資性支出以及管理費用預算等于一體，既涉及以上所述資金、投資、財務等業務的預算，也包括信息科技、人力資源管理等服務業務內容的預算。

（二）商業銀行提升全面預算管理能力的必要性

實施全面預算管理建立在科學分析和全面評估經營和財務狀況的基礎之上，對于商業銀行提高經營管理能力具有重要意義：一是可以對經營目標予以量化和分析，使指標體系更加貼合商業銀行實際，確保預算目標的順利實施。二是可以促進銀行成本收入比的合理提升，優化商業銀行的資源配置，提高商業銀行的風險控制能力，進而促進商業銀行經營戰略的有效實施。三是便于有效解決商業銀行管理上的許多問題，并充分體現和執行商業銀行的經營和發展戰略，實現商業銀行的可持續發展和增強商業銀行的競爭力。四是有利于商業銀行應對市場可能出現的變化，在資金的運作上建立快速反應機制，提高企業的應變能力。商業銀行實施全面預算管理勢在必行，其必要性和積極意義還在于：通過全面預算的編制和實施，可以使銀行上下級之間形成互動，可以促進部門與部門之間的相互溝通，可以加深全員對銀行戰略的理解，可以提高各分支機構和各有關部門的預算執行力。

二、商業銀行全面預算管理現狀

（一）商業銀行全面預算管理體系概述

完善、持續有效的全面預算管理體系是促使商業銀行效益最大化的堅實基礎，是驗證商業銀行長期發展戰略的試金石。商業銀行進行全面預算管理就是以戰略規劃目標為出發點，以市場需求為導向，建立起涉及自身生產經營各個方面的預算管理體系。全面預算將商業銀行的經營目標具體化和細分化，對實現經營目標所消耗的資源進行合理的配置，引導自身生產經營活動，是一種集控制、激勵、評價等功能為一體的貫徹商業銀行經營戰略并對銀行進行內部控制的管理機制。全面預算管理體系要求商業銀行把一切經營活動，全部納入全面預算管理的范疇，作為完善全面預算管理體系的基本原則，并將銀行內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，以提高預算的控制力和約束力，促使銀行效益最大化。全面預算管理體系要求商業銀行根據預算項目屬性在固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算五種編制方式中選擇最為適用的編制方式，以有的放矢地做好全面預算編制工作，進而對商業銀行全面預算管理工作提供指導，穩步提高銀行的管理水平，優化銀行的資源配置。全面預算管理體系要求商業銀行按照全面預算管理堅持“上下結合、分級編制、逐級匯總”預算編制原則；要求商業銀行按照銀行董事會或高層辦公會下達預算目標———各部門編制財務預算方案———銀行財務管理部門審查、匯總、平衡各部門上報的財務預算方案———反饋有關部門予以修正的“自上而下，自下而上”的流程開展預算編制工作。全面預算管理體系要求商業銀行采取審議流程、動態監測、預算調整的方法強化預算控制。要求商業銀行對預算編制、預算執行、預算分析、預算考核等環節實施有效控制。控制手段有兩個方面：一是分別于事前、事中、事后對預算的立項、預算標準的建立、預算編制的規范、預算編制的流程等進行嚴格審議，從而及時分析和控制預算差異，并及時施策予以改進，確保預算順利貫徹執行；二是動態監測預算的執行情況，及時制止與預算相悖的現象與行為。審議預算的積極意義在于保證預算的貫徹執行。動態監測的意義在于保證資金的安全和提高預算執行的效率，在于預算的糾偏與完善。全面預算管理體系要求商業銀行采用跟蹤評價和考核督導兩種方式對銀行各分支機構、各相關部門執行預算的情況進行既客觀公正又權威的評價，做到事先否定不符合預算要求的預算項目，事中和事后對各分支機構和相關部門的具體預算進行評估，進而全面反映預算執行現狀,服務下一周期預算的編制與決策。跟蹤評價的意義在于及時糾正預算偏離情景的出現。考核督導的意義在于事中提升預算的執行效果和事后判研預算編制的合理性。

（二）商業銀行全面預算管理現狀

從商業銀行全面預算管理實施情況看，還存在一些需要完善及改進方面。一是商業銀行全面預算管理全面性、科學性欠佳。在預算目標實施過程中各環節緊密度配合不夠，不能環環緊扣地對銀行預算戰略的執行與預算目標的實現路徑進行全方位的動態管理。編制管理方案、制定預算目標時忽視組織架構變化導致的工作職責變更，從而未及時調整計量方法、統計口徑，導致出現了空白區域，影響經營整體經營目標的達成。所有這些均制約了商業銀行整體預算方案的實際貫徹執行。二是全面預算管理組織體系不夠完整健全。大多數商業銀行全面預算管理組織體系，雖有管理組織，但在實施過程中存在一些問題：（1）沒有建立完全獨立的、自上而下的銀行全面預算組織機構；（2）有的商業銀行貌似有自己的全面預算組織機構，但管理能力不足，管理有的較為緊密嚴謹，而有些則相對松散；（3）有些商業銀行的管理組織建立沒有出臺具體的預算監督復核機制，致使預算目標分解不足或者過高，預算執行無章可循。三是預算編制方法偏離商業銀行戰略目標及實際情況。一些商業銀行為求進度，沒有充分結合市場對標對表，脫離銀行實際，選擇零基預算、增量預算等易操作、速度快的方法進行預算編制，顯然無法與銀行的戰略目標相匹配。而大多商業銀行的管理層并沒有從根本上意識到不顧銀行實際情況選擇不當的預算編制方法給銀行帶來的致命影響，選擇預算編制方法隨意的現狀亟待改觀。四是亟待完善全面預算考評機制。全面預算管理重在執行，而目標是否偏離預算，預算執行是否到位，關鍵在考評機制的約束和督導。目前，大多數商業銀行能夠做到對預算目標執行情況進行監控，也能夠發現許多預算執行的偏差，但科學分析預算執行偏差深層次原因的動力不足，即使分析也找不準問題的癥結所在，嚴重影響預算方案的及時調整和優化。有些銀行在行使監管職權時，忽視長期發展能力預算目標考評，沒有把預算執行過程的考評列入績效考核，且存在考評指標不全面、不科學、操作性不強等問題，甚至考評結果不能體現公正與公平原則，制約了銀行全面預算管理的效能。有些商業銀行即使發現預算執行偏差，處理方法也停留在指出問題層面，未及時提出預算調整方案，致使全面預算評價的督導作用虛無。

三、商業銀行全面預算管理存在的主要問題

（一）預算意識出現偏差，預算管理和考核評價銜接不夠

一是一些商業銀行的決策層沒有在思想深處感悟全面預算管理的重要性和迫切性，把全面預算管理等同于財務管理，更缺乏對長期經營的戰略思考，直接制約銀行全面預算管理能力提升。二是商業銀行多由財務部門牽頭開展預算管理，影響預算管理的覆蓋面，出現偏重財務表現，忽略發展基礎預算建設，致使各部門執行預算積極性與主動性受挫。三是預算執行與預算考評脫節，預算考評雖然與員工績效掛鉤，但動態監測缺乏力度，難以糾正預算執行與預算目標的偏差，難以滿足預算目標的調整要求，也難以適應金融形勢的不斷變化。

（二）預算目標多重，缺少綜合平衡

商業銀行的終極目的無疑是提高盈利能力和實現利潤的最大化。商業銀行各分支機構與有關部門為追求利潤最大化或過多考慮部門利益，所編制的預算常常與銀行總體預算目標不一致，這種目標的多重嚴重影響銀行整體戰略的實施與推進。問題的關鍵是，面對目標多重現象，大多數商業銀行在銀行資源難以滿足多方需求的情況下，不能很好地根據輕重緩急程度予以平衡和調整，既找不到部門多重目標間的平衡點，也找不到局部利益與銀行整體利益間的平衡點，還找不到目標制定與目標分解之間的平衡點，致使預算管理遭遇瓶頸，嚴重影響商業銀行中長期發展戰略的運行。

（三）預算目標過于注重短期盈利，缺少長遠布局

目前，大多數商業銀行制定預算目標聚焦當期盈利水平，缺乏長期戰略性。主要表現就是，預算管理目標的制定考慮局部利益較多，顧及長遠發展較少；所制定的預算目標與年度計劃相聯系較多，與長期戰略規劃掛鉤較少，嚴重偏離全面預算管理的初衷。

（四）預算精細化程度不高，成本分攤應用有待深化

全面預算管理要求所編制預算覆蓋銀行業務的各個環節，要求全員參與預算，全程控制預算。現實情況是，大多數商業銀行的預算編制，往往指標過于籠統，無法細分至每一個崗位，也沒有覆蓋所有業務環節，致使部分預算指標的制定形同虛設且難以量化。

（五）預算側重方向失偏，整體利益最大化受限

目前，大多數商業銀行在制定預算目標時，重局部利益而輕長遠發展，加之無法實現各部門的有效聯動，進而導致預算執行過程中扯皮不斷，一方損害另一方利益的現象時有發生，嚴重影響商業銀行整體利益的最大化。

（六）盈利預測系統化程度較低，制約商業銀行發展

目前，大多數商業銀行盈利預測系統化程度較低，較難對商業銀行未來的利潤總額、凈利潤、每股收益、市盈率等重要財務事項做出精準的測算，致使有關未來合理預期的相關會計信息稀少。銀行盈利預測信息與投資者、債權人之間的信息不對稱給投資者、債權人等了解評價商業銀行帶來嚴重困擾，也嚴重制約著商業銀行整體利益的最大化。

（七）預算準確性不足，全面預算管理能力薄弱

一是商業銀行高層對全面預算管理的整體了解停留在低級層面，對長期經營戰略的思考不夠深入，導致全面預算管理的步履遲緩，嚴重制約銀行的長期發展；二是商業銀行管理層在全面預算管理過程中存在重視程度不夠、疏于管理等問題，且未對接銀行整體發展戰略，導致預算缺少戰略屬性。三是預算不具準確性。大部分商業銀行編制預算的方法，大多采用增量預算法，這種存在即是合理的增量預算，往往忽略對具體預算項目的判研與分析，而只是在基期的基礎上進行增量，極易在下一年度預算中復制和放大基期預算中的不合理因素，勢必造成預算的整體松弛。四是商業銀行的評價機制不夠健全、考核機制不夠完善。至使商業銀行不能全面、科學和系統地對預算管理對象進行到位的考核，直接弱化了全面預算管理的監督和控制職能，也無法對全面預算的修正提供指導。五是大多數商業銀行的全面預算管理還是一種較為集權的模式，預算管理等同上層建筑，導致大部分員工對預算沒有興趣和失去信心。

四、改進商業銀行全面預算管理的對策措施

（一）強化全面預算意識，提升預算與中長期發展戰略的匹配度

全面預算作為保證戰略實施的手段，關系各種資源在銀行內部的分配。只有全員關注關心預算和全員鼎力支持預算，才能使全面預算工作取得長足的進展。樹立全面預算意識，首先，要強化預算的“法律效力”。商業銀行預算管理要遵循一切經濟活動都圍繞預算目標開展的主旨，預算一經確定，銀行各部門的經濟活動和所有業務均要嚴格按預算目標推進。同時要提高預算的控制力和約束力，保證預算目標在持續在正確的軌道上。其次，要把提高全體員工全面預算意識放在重中之重的位置而加以把控；把動員全體員工主動關注預算、積極參與預算作為預算管理的要務。第三，要引起商業銀行領導的大力支持和高度重視，在商業銀行董事會和決策層強有力推動和反復強調宣傳及全程參與支持的氛圍下，實現預算觀念和標準的統一，進而增強全面預算管理的合力。商業銀行中長期發展戰略，標示的是銀行未來發展的方向和目標，而全面預算管理則是中長期發展戰略的具體化和載體，兩者之間的關系密切、相輔相成。全面預算管理如何與中長期發展戰略相匹配，是商業銀行全面預算管理的難點，考驗著銀行人的智慧與謀略。首先，全面預算管理要圍繞中長期發展戰略進行，在中長期發展戰略的主導下開展管理，實現預算與發展戰略的有效接軌。其次，商業銀行中長期發展戰略要有效對接全面預算管理，在兩者的良性互動中明確銀行的發展發展方向，落實銀行的戰略目標，找準影響銀行戰略管理和預算管理的不利因素，并建立相應的平衡指標，進而合理分配資源，提升銀行戰略管理和預算管理的匹配度。再次，要千方百計縮小戰略管理和預算管理的差距，使預算管理盡可能地體現戰略目標，從而實現思想與行為的高度統一；要搭建戰略管理與預算管理的立交橋，合理并有效地利用資源，實現資源的共享與重組。第四，為實現戰略目標，要緩和權責分離的矛盾，在全面預算管理中形成契約關系，兼顧投資者和經營管理者雙方利益，同時堅持績效考核，以減少成本和提高效率。

（二）健全標準高效的全面預算管理體系，提升商業銀行全面預算管理能力

首先，要成立專門的預算管理委員會，從組織架構方面保證預算的民主與合理。預算管理委員會要切實擔負起編制和調整預算的重任，根據商業銀行實際及時確定預算編制方法、適時調整預算管理目標，精準測算銀行盈利水平，審慎銀行盈利預測信息，促進商業銀行全面預算管理上水平、上臺階。其次，要建立包括預算政策、預算定額、預算費用執行標準等在內的預算基礎支撐體系，夯實全面預算的根基。第三，要建立包括全面預算管理制度、預算編制手冊等在內的預算制度體系，用制度約束預算管理行為。第四，要建立包括董事會、預算管理委員會、預算管理部、預算責任單位在內的預算組織體系，確保全面預算管理的按部就班。第五，要搭建預算編制、控制和分析的管理駕駛艙，實現全面預算管理的精準控制。

（三）推動信息化系統建設，提升精細化管理水平

首先，要強力推進商業銀行信息化建設，實施數據大集中與數據挖掘戰略，依托信息技術，持續創新商業銀行全面預算管理，使商業銀行全面預算管理搭上信息化的便車。其次，要建立商業銀行自己的信息庫，從大數據中尋找推進全面預算精細化管理的良方和啟迪。第三，要提高全面預算管理的精細化水平，做好戰略與運作計劃的銜接，追求預算目標編制、目標分解、目標調整的詳盡具體，追求戰略目標方向的清晰明確，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，報到上面又是一套預算的現象發生。

(四)強化執行評價和動態調整機制，提升滾動預測能力

要在預算實施過程中逐漸提升滾動預測能力，通過權威的、超前的、具有指導意義的預測不斷修正和調整預算，如此往復，不斷滾動，使原來較粗的預算由粗變細，使原來失偏的預算重上正軌，使原來不合理的預算逐漸向合理轉化，進而極大限度地增強預算的準確性。需要強調的是，提升滾動預測能力要建立在強化執行評價和動態調整機制的基礎之上。強化商業銀行執行評價機制，首先，要建立既有權威又工作高效的預算評價機構，使全面預算的執行因權威的評價而不偏離正確的軌道；要優化執行評價的方法和評價指標，把預算評價作為預算編制和預算分配的重要依據，促進財務資源配置的進一步優化，提高預算管理的精準水平。其次，要事先確定預算的基本原則，事中提升預算的執行效果，事后判研預算編制的是否合理，確保全面預算的順利實施。第三，要通過跟蹤評價和考核督導兩種形式，定期對全面預算執行情況進行評估，把與預算相抵觸、相違背的執行行為消滅在萌芽狀態，確保已經下達執行的總預算暢通無阻地運行。商業銀行強化動態調整機制，首先，要在做季度滾動預算時，對比之前各期預算執行情況，從銀行實際出發，重新調整當季度預算。其次，要動態控制日常的預算執行行為，發現與預算存在差異的行為或問題，及時上報銀行董事會或銀行決策層審核確認，并以追加、調減、推遲、提前等方式給予調整和糾偏。第三，要對預算管理的各個關鍵環節出臺相應的考核措施，設定相應的考核指標，對各分支機構、關鍵部門及相關部門的預算編制情況、預算執行情況等進行經常性和常態性考核，并把預算編制和預算執行情況完全納入商業銀行的績效考核體系，促進預算管理的飛躍。第四，要追根朔源，挖掘目標差異的深層次原因，消除預算編制和執行過程中的人為干擾因素，并提出有價值的改進意見與對策，杜絕超預算現象的發生，把不執行預算的行為扼殺在萌芽狀態。綜上所述，全面預算管理是商業銀行“夯基礎、強管理”的利器，對于商業銀行穩步提高管理水平、優化銀行資源配置，建立快速反應機制，提高市場應變能力和競爭力意義重大。商業銀行當努力改變全面預算管理現狀，下功夫解決全面預算管理中存在的諸多問題，使全面預算管理邁出堅實而穩健的步伐。

參考文獻:

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作者：張軍