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一、基于波特五力模型的網絡銀行業競爭態勢分析

在網絡銀行誕生之前，電子銀行、互聯網金融等競爭者已經進入在線金融服務市場，因此網絡銀行業作為新興行業，開端即呈現多方主體參與競爭的復雜競爭格局。運用邁克爾•波特的五力模型對行業內現有競爭者、潛在進入者、替代品、供應商、購買者的競爭力進行分析，以探究網絡銀行業競爭態勢，為電商銀行從三大基本競爭戰略———集中戰略、成本領先戰略、差異化戰略中選擇適當的競爭戰略提供參考。

(一)行業現有競爭者存在的主要問題

我國網絡銀行業現有競爭者主要為中小型股份制商業銀行和城市商業銀行成立的直銷銀行，如興業銀行“錢大掌柜”、北京銀行直銷銀行，因其自身資本規模小、線下營業網點少、跨區經營困難，面對線下銀行業務由國有商業銀行和大型股份制商業銀行主導的競爭格局，率先開通直銷銀行，搶占網絡銀行的業務市場，是尋求新盈利增長點的捷徑，但這些直銷銀行存在以下問題:

1.數量少、實力弱

一是在位直銷銀行數量少、資產規模普遍較小。截至2015年4月底我國現有直銷銀行約20家，其中規模最大的錢大掌柜資產規模也只有500億元，遠小于興業銀行自身實體銀行高達4.41萬億元的資產規模;二是用戶規模小、覆蓋面窄。誕生最早的北京銀行直銷銀行迄今為止用戶僅10萬戶，錢大掌柜50萬名用戶中60%為原有電子銀行和線下實體銀行的存量用戶。因此直銷銀行的發起早于電商系網絡銀行，卻仍局限于原有的細分市場，客戶覆蓋面窄，使市場留存較大空白。

2.產品和服務單一、同質化現象嚴重

直銷銀行的金融產品和服務雖然涵蓋銀行資產、負債和中間業務，但強調業務的“直銷”理念，業務去個性化，追求品種簡約，加之需要協調與自身實體銀行現有業務的關系，避免與其發生內部競爭，目前只能提供投資理財、個人貸款、信用卡還款等有限的在線金融服務，如民生銀行的直銷銀行僅提供如意寶、定活寶、民生金、隨心存、輕松匯五種業務，難以滿足用戶差異化的服務需求。因此直銷銀行的金融產品和服務的品種較為單一，同質化程度高，導致其易受到替代性產品和服務的沖擊。

(二)潛在進入者的威脅

1.潛在直銷銀行

目前傳統商業銀行幾乎都已開通電子銀行，尚未進入網絡銀行業的國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行開通直銷銀行不存在技術難題，憑借自身銀行業金融機構的身份設立直銷銀行沒有政策門檻，其中，國有商業銀行依托資本體量、客戶資源和政府信用背書的優勢，可將線下銀行業務的主導地位延伸至直銷銀行，極大影響行業競爭格局。這部分傳統商業銀行有的已經開始籌建直銷銀行，如工商銀行正積極打造直銷銀行“工銀融e行”，將加劇網絡銀行業的競爭。

2.潛在電商銀行

大型電商企業如騰訊、蘇寧均有意成立網絡銀行，其中騰訊作為共同發起人之一的深圳前海微眾銀行線下網點已對外營業，未來或建為純網絡銀行，蘇寧銀行的名稱已經過工商總局預核準。電商企業均有獨特的電商業務體系和資源積累，可發揮自身商業模式的優勢，例如騰訊龐大的產業體系涵蓋社交、娛樂、電商、金融領域，已實現社交平臺內嵌電商、金融服務，擁有巨額的用戶流量和多層次的渠道優勢，若開通渠道入口與微眾銀行共享用戶流量，可迅速吸納大量用戶，躋身電商銀行前列。

3.進入壁壘

進入壁壘是潛在進入者進入某一行業時面臨的障礙，分為結構性進入壁壘和策略性進入壁壘，兩者共同影響潛在進入者進入網絡銀行業的難易程度。網絡銀行業的在位直銷銀行可以利用法規政策等外部因素構造的結構性進入壁壘和自身市場行為制造的策略性進入壁壘，加大潛在進入者進入行業所需承擔的生產成本，迫使其放棄進入行業，維持自身在行業中的現有地位。目前，對于由傳統商業銀行和大型電商企業成立的網絡銀行，并未形成高進入壁壘。(1)結構性進入壁壘結構性進入壁壘主要有絕對成本壁壘、必要資本量壁壘、產品差異化壁壘、法規政策壁壘。第一，作為銀行業金融機構，網絡銀行的融資渠道和融資成本相當，技術、經營模式可復制，使潛在進入者易獲得相同成本，在位直銷銀行難以形成絕對成本壁壘。第二，必要資本量壁壘來自監管部門對成立銀行業金融機構的注冊資本要求，直銷銀行隸屬商業銀行的內部機構，無注冊資本約束;新設電商銀行以成立民營銀行為前提，注冊資本門檻將排除中、小型電商企業。第三，直銷銀行金融產品和服務同質化程度高，未形成產品差異化壁壘。第四，民營銀行試點加速，監管部門正加快完善有關遠程開戶的法律法規，法律政策壁壘逐漸降低。(2)策略性進入壁壘策略性進入壁壘是在位直銷銀行主動采取的進入阻撓行為。由于在位直銷銀行的數量少，資產體量有限，業務范圍基本局限于實體銀行所在的經營區域，主要覆蓋原有實體銀行和電子銀行的客戶，且市場集中度低，產品和服務同質化嚴重，尚未形成寡頭壟斷市場，各方均無壟斷勢力以實施影響后續進入者的市場行為，因此現階段通過策略性行為阻撓潛在進入者進入網絡銀行業的方法和效果有限。

(三)替代品的威脅

網絡銀行的替代品是同樣借助互聯網渠道提供在線金融服務的傳統電子銀行和新興的互聯網金融，前者主要為網上銀行、手機銀行、微信銀行，后者具有代表性的如第三方網絡支付、P2P網絡貸款、互聯網貨幣基金。由于網絡銀行的替代品有極強競爭力，對網絡銀行的業務造成巨大威脅:

1.替代品的替代性強

網上銀行、手機銀行分別面向PC端用戶、移動端用戶，覆蓋互聯網的主流用戶終端，微信銀行則介入即時通信服務應用程序微信提供的網絡社交平臺，通過微信公眾號面向數量達5億的微信用戶提供移動銀行業務。電子銀行在渠道構建、操作流程上都與網絡銀行高度相似，但能提供全面的銀行業務，與網絡銀行相比業務種類和范圍不但高度重合甚至更為豐富。另外網上銀行向用戶發放USBKey、動態口令牌等安全介質以增強安全保障，手機銀行還提供周邊搜索等增值服務，對用戶極具吸引力。互聯網金融提供普惠的在線金融服務，金融服務多樣化、進入門檻低，定位傳統銀行業務無法涉及的個人和小微企業，滿足其在電子商務領域的消費、投融資和個人理財需求，其業務功能和目標客戶與網絡銀行高度重合，如使用支付寶等第三方網絡支付可實現即時轉賬匯款和個人支付結算，P2P網貸可兼顧民間資本的投資需求和小微企業的融資需求，余額寶等互聯網貨幣基金采取1元起購、T+0贖回機制可兼顧個人閑散理財和消費需求。互聯網金融將分流部分銀行存款和支付業務，促使資金繞過網絡銀行渠道，即金融脫媒。

2.替代品具有先發優勢

我國電子銀行、互聯網金融的出現早于網絡銀行，經營模式相對成熟，其中電子銀行面向所有企業和個人用戶，互聯網金融則針對小微企業和普通個人，兩者發展勢頭強勁，業務已深入在線金融服務市場，截至2014年末我國網上銀行個人客戶為9.09億戶，同比增長19.71%;手機銀行個人客戶為6.68億戶，同比增長30.49%;微信銀行客戶達到3666.81萬戶。電子銀行的快速發展使得當年末銀行業平均離柜率達到67.88%，同比增加4.65%①。第三方網絡支付交易額為80767億元，同比增長50.3%;P2P網貸平臺共1575家，月均增長5.43%;余額寶用戶為1.85億戶，規模5789.36億元，是國內規模最大的貨幣基金②。由于用戶粘性的存在，若無產品、服務的創新或收益、成本的優惠，電子銀行和互聯網金融的用戶向網絡銀行轉移乏力。3.替代品與網絡銀行的轉化成本低網絡銀行、電子銀行、互聯網金融均依托互聯網渠道開展金融業務，為提升客戶體驗和操作便捷性，都應用開放的網絡平臺，推崇人性化服務，最大程度簡化操作流程，減免開戶和銷戶的成本和門檻，擁有一定操作經驗的用戶可輕松完成在三者間的切換。用戶同時持有數個電子銀行和互聯網金融領域賬戶的情況較為普遍，與替代品之間較低的轉化成本對網絡銀行而言，使得吸納用戶的機會與流失用戶的威脅并存，因此如何吸納潛在用戶并防止現有用戶流失是網絡銀行面臨的重大難題。

(四)購買者的議價能力

網絡銀行作為銀行業金融機構，貸款業務是主要業務，業務的購買者是資金需求方(借款人)，主要是作為其目標客戶的小微企業和普通個人用戶。以對小微企業貸款為例，目前我國小微企業共1169.87萬戶，其中66.67%的小微企業外部融資渠道首選銀行貸款，53.8%的小微企業有銀行貸款需求卻無法滿足，63.3%的小微企業的借款期限在1年及以下，54.1%的小微企業的借款規模50萬元以下，40.6%的小微企業貸款利率超過10%，銀行的小微企業貸款余額占企業貸款余額僅30.4%③。以上數據表明，在我國小微企業融資難環境下，小微企業的總體融資缺口巨大，不同小微企業貸款在具體額度、期限方面存在差異化需求，但主要融資渠道仍為銀行貸款，大部分小微企業的貸款需求金額低、期限短，在銀行的企業貸款業務中所占比重小，沒有真正成為銀行貸款業務的主要服務對象和盈利點。考慮到向小微企業提供貸款需要面臨因信息不對稱、缺乏抵押擔保造成的信用風險，貸款收益與投入成本不匹配，銀行普遍對小微企業惜貸。因此小微企業難以取得優質客戶那樣的直接議價權，為價格的被動接受者，雙方貸款利率主要由網絡銀行單方面決定。

(五)供應商的議價能力

網絡銀行的本質是銀行業金融機構，經營對象主要為貨幣資金，從事貸款業務的持續性資金主要來源于企業存款和居民儲蓄，因此在網絡銀行存款、儲蓄的企業和個人即為供應商。供應商的議價能力是對網絡銀行業務的貨幣資金的價格和供應量的影響程度。供應商的議價能力由于以下兩方面的原因正逐步增強:

1.替代品和金融脫媒的影響

電子銀行等替代品數量眾多且替代性強，用戶有極大的選擇空間。在金融脫媒背景下，企業和個人尋求資金保值增值的方法不再局限于銀行存款，互聯網金融、資本市場提供了諸多投資理財渠道從而分流了銀行的企業存款和居民儲蓄。銀行存款的流失將迫使網絡銀行采取應對措施，如繼2013年“余額寶”推出后各直銷銀行爭先推出自己的“寶類”理財產品，采用高收益率、低申購門檻、快速贖回機制，試圖挽留居民儲蓄。金融脫媒中企業和個人向銀行體系外部大規模轉移存款的集體行為已明顯影響網絡銀行的金融產品定價和供應。

2.存款利率管制逐步放開

2015年以來我國利率市場化進程加速，人民銀行多次調升金融機構存款利率浮動區間上限，存款利率管制由逐步放開直至完全取消勢在必行，將給予網絡銀行更大的利率自主定價權。依據西方國家利率市場化經驗，由于對利率敏感的存款用戶為追逐更高的存款利率而在銀行間轉移存款，利率定價作為銀行價格競爭的重要手段在利率市場化初期將被頻繁使用，各銀行普遍傾向于為吸存攬儲而調高自身的存款利率，因此網絡銀行勢必被迫相應上浮存款利率。

二、電商系網絡銀行競爭戰略選擇———以浙江網商銀行為例

浙江網商銀行(簡稱“網商銀行”)是由阿里巴巴集團的關聯企業浙江螞蟻小微金融服務集團有限公司④作為主要發起人發起設立的電商銀行，也是我國首批試點成立的民營銀行，注冊資本40億元，主要提供20萬元以下的存款產品和500萬元以下的貸款產品，即推行“小存小貸”業務，采用基于云計算的“金融云”網絡銀行系統，借鑒螞蟻微貸(原名“阿里小貸”)成熟的大數據技術與貸款風險管理，以其為例加以分析具有一定代表性。綜合網商銀行獨特的資源、優勢和行業的外部競爭環境，認為應采用成本集中和差異化集中的競爭戰略組合，而非單一的基本競爭戰略。

(一)網商銀行的獨特資源和優勢

1.依托阿里巴巴電子商務平臺

網商銀行屬于阿里巴巴商業生態系統的一部分，可對接開放的阿里巴巴電子商務平臺(B2B、B2C、C2C平臺)，充分利用平臺注冊用戶、資金、數據資源。僅阿里巴巴中國站注冊會員就已突破1億戶，支付寶實名用戶3億戶，且大部分用戶是處于傳統銀行業務無法覆蓋的需求曲線長尾端的小微企業和草根階層個人用戶。高頻率的網絡貿易產生的大量商流、物流、資金流和信息流，帶來海量的用戶流量、沉淀資金、大數據資源。此外平臺用戶因網絡貿易產生對信貸、結算業務的基本需求，并衍生出對投融資、個人理財的差異化金融服務需求，為網商銀行業務布局創造需求基礎。

2.輕資產運營模式

網商銀行的網絡化運營以現代信息技術為支撐，以網絡營業平臺替代物理營業柜臺，以云計算的虛擬化技術對IT資源的拓展和管理來替代銀行計算機系統所需各類服務器設備的實地部署，因此資產結構中技術、專利、金融資產等輕資產比重大，價值創造主要來源于輕資產，不依賴房地產、大型機械設備等重資產。這使網商銀行在生產方式層面具有巨大優勢，具體表現在:金融產品研發至銷售和提供服務實現全流程網絡化，自動化程度提高，大幅降低生產成本、期間費用;賦予經營管理更大靈活性，能彈性調整業務流程以適應柔性生產的要求，提供的金融產品和服務可兼顧運營成本控制和客戶差異化需求。

3.大數據的支持

大數據是結構復雜、類型多樣的海量數據集合，企業和個人用戶在阿里巴巴電子商務平臺進行網絡貿易和其他操作積累的大量行為數據、交易數據、信用數據匯集成大數據，對其深入挖掘可對用戶的收入水平、消費偏好等個人特征進行連續、多維度的量化評估。阿里巴巴的大數據是與商流、物流、資金流和信息流聯動的動態數據，能實時反映用戶動態，相比之下諸多聲稱運用大數據的傳統商業銀行，實際只掌握用戶靜態的信用記錄和孤立的現金流水賬，無法真正挖掘大數據內在價值。大數據技術和阿里巴巴數據資源給予網商銀行生產要素層面的巨大優勢，網商銀行可以將大數據挖掘運用于客戶細分、信用評估和風險監控等經營管理流程中，提升其運行效率和執行效果:一是精確篩選用戶，快速、精準地判斷其對金融產品和服務的需求，有針對性地開發和提供銀行業務，形成金融產品和服務的差異化競爭優勢;二是貸款風險管理，在貸款業務中依據大數據挖掘反映用戶動態進行貸前—貸中—貸后的實時監控，量化客戶信用狀況、償債能力、償債意愿，進而合理授信，對異常行為及時預警并采取措施，可以有效控制信用風險，降低風險成本，并減少人工授信、監督造成的高額運營成本。

(二)采用成本集中和差異化集中的競爭戰略組合的必要性

1.借助獨特資源和現有優勢應對行業競爭的需要

依據網絡銀行業競爭態勢分析，在位網絡銀行均為規模小、市場占有率低的直銷銀行，其產品和服務簡單、同質化嚴重;潛在進入者是由傳統商業銀行和大型電商企業成立的網絡銀行，可發揮經營主體的優勢跨越較低的進入壁壘，進入行業的可能性極大;替代品有替代作用明顯、擁有先發優勢、轉化成本低的特點。故應考慮使用成本領先戰略和差異化戰略，重點利用大數據挖掘來塑造產品和服務的差異化競爭優勢，以輕資產運營塑造成本領先優勢來應對行業競爭。

2.聚焦細分市場的需要

目前網商銀行僅40億元的注冊資本難以支撐大范圍的業務布局，加之自身經營管理模式尚未成熟，更缺少諸如國有銀行的國家信用背書，短期內難以樹立市場聲譽。在位直銷銀行和電子銀行等替代品則已率先滲入市場搶占先機，網商銀行成立初期即在全行業范圍、向各個細分市場全面鋪開業務的難度較大。采用集中戰略，將目標和資源聚焦于阿里巴巴平臺這一細分市場，以平臺內注冊用戶為目標客戶，充分利用阿里平臺的各類資源作為打開后續市場的基礎。

3.發揮網絡效應的需要

網絡銀行將多邊用戶連接成具有網絡效應的龐大網絡，新用戶的加入將增加網絡價值和原有用戶效用水平，吸引更多潛在用戶加入，推動網絡規模持續擴張，即正反饋。在線金融服務市場具有開放性，大部分企業和個人同時為多個網絡銀行和替代品的用戶，率先達到網絡效應的用戶規模臨界值的網絡銀行將觸發正反饋。網商銀行若采用集中戰略，以阿里巴巴平臺這一開放的市場為突破口，從中吸納基礎客戶，率先達到網絡效應臨界值，可觸發正反饋作用，不但能加快新用戶的加入，而且能促成與競爭對手的共同用戶向其轉移，削減競爭對手存量和潛在的用戶，對競爭對手形成相對優勢。

4.塑造持續性競爭優勢的需要

外部的競爭態勢處于動態變化中，單一的成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略塑造單一的成本領先優勢或者產品和服務差異化優勢，均難以維系持續性競爭優勢，這是由于:金融產品缺乏排他性、技術可復制、經營模式易模仿，競爭對手可迅速跟進，從而降低網商銀行金融產品和服務差異化優勢或運營成本的領先優勢;利率市場化將誘發各網絡銀行圍繞利率定價展開存款價格競爭，存款利率浮動常態化，保持低資金成本優勢十分困難。網商銀行獨特的資源和優勢使得成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略的結合成為可能，應聚焦阿里平臺，并行推動成本領先、產品和服務差異化優勢，以兩種競爭優勢的互補使總體競爭優勢持續化。

三、電商系網絡銀行競爭戰略組合的實施建議———以網商銀行為例

網商銀行進入行業初期，為避開與在位直銷銀行和替代品的直接摩擦，發揮阿里巴巴平臺大數據和用戶的資源、優勢，應將目標和資源聚焦于阿里平臺內的企業和個人用戶，即以傳統金融機構無法覆蓋的平臺內小微企業和個人為目標客戶，依據其差異化的服務需求提供個性化金融服務，增加用戶粘性，促成用戶使用習慣和資金向網商銀行轉移，在形成穩定的基礎客戶群之上發揮網絡效應，吸納平臺外客戶加入，逐漸打開平臺外市場。

(一)實施成本集中戰略

從內部成本控制和價值對外傳遞兩方面進行。第一，以輕資產運營、云計算外包、大數據減少人工放貸工作的方式來降低運營成本;運用基于大數據的風險控制機制降低貸款業務的信用風險，減少貸款風險準備金的提取，從而降低風險成本。第二，將節約出的成本回饋客戶，轉化成客戶價值，例如，以贈送網購紅包、信用積分等免費增值服務的方式增加客戶效用，以減免轉賬手續費、賬戶管理費和其他服務費用的方式降低客戶成本，這對習慣享受互聯網免費服務的用戶極具吸引力。成本集中戰略的實施通過以上兩個維度同步進行，使得成本控制的內部效果轉變為外在競爭優勢。

(二)實施差異化集中戰略

以大數據挖掘為基礎，從四個層次著手:一是識別客戶差異化需求，進行客戶細分，挖掘潛在客戶，即發掘需求曲線的長尾部分;二是實施差異化營銷組合策略，依據客戶偏好、收入等特征合理定價，以恰當渠道適時推送針對性服務，吸納有效客戶;三是建立多樣化的金融產品和服務體系，如小額貸款、消費金融、快捷支付、存款增值服務等，兼顧網絡貿易的信貸、支付結算需求和個人理財需求，突出產品和服務層次豐富、差異化的特點;四是著重塑造獨具競爭力的核心業務，形成持久的競爭優勢。應塑造網絡小額信用貸款為網商銀行的核心業務:由于長尾市場的小微企業存在總額巨大、個體差異化的融資缺口，對其提供針對性的信貸支持將發揮長尾效應，即獲取巨大收益。應用大數據挖掘于信用評估、貸款風險監控，能有效降低信息不對稱、借款人償債能力弱、缺少抵押擔保而產生的信用風險，從而批量、自動化地為小微企業提供針對性的小額信用貸款服務。憑借獨有的大數據資源和大數據技術，網商銀行的該項核心業務將對其他網絡銀行形成難以企及的續性競爭優勢。

作者:覃一鳴 裘麗婭 單位:安徽財經大學