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摘要:集中運營是國內外商業銀行近十年的運營發展趨勢，是將部分業務操作和風險管理職能逐步轉變為前臺接單、后臺集中運營的模式，以改變傳統分散模式高成本、低效率的局面。同時，通過流程再造和整合，將非核心環節轉交外包供應商完成，起到降低成本、獲取新技術、整合資源和提升競爭力的作用，但金融服務外包也帶來了諸多風險。本文通過分析集中運營的風險特點，針對外包服務過程中較為普遍的風險評價體系不健全、指標監控管理不完善、防范措施執行不到位等主要問題，提出商業銀行集中運營過程中服務外包風險管理的措施和對策。

關鍵詞:集中運營；服務外包；風險管理

隨著金融服務貿易自由化的深化和服務外包業務的迅猛發展，在競爭日益激烈的市場環境下，金融服務外包以其降低經營成本、規避經營風險和強化核心競爭力的優勢受到越來越多國內商業銀行的青睞和采用。但是，服務外包也是一把“雙刃劍”，在成為競爭利器的同時，給商業銀行的經營帶來市場失效、連續性斷裂、信息泄露、外包失敗等潛在風險，對商業銀行自身的風險管理也構成一系列的挑戰。因此，商業銀行如何對經營活動中的服務外包活動進行有效的風險管控，成為金融服務外包領域的研究熱點。

一、文獻綜述

近年來，國內外學者針對金融服務外包過程中不同的風險問題，從風險分類、識別、度量、控制、規避、治理和監管等方面，進行了相關的研究。在風險分類研究方面，以巴塞爾銀行監管委員會為主導的“聯合論壇”出臺的《金融服務外包》（2005）文件中分析了金融業務外包存在的10項風險，這為以后的研究提供了參考標準。吳更仁（2007）將金融服務外包風險分為6個類別，在此基礎上提出風險防范和控制措施。唐柳等（2009）進一步把《金融服務外包》中的10項風險歸納，將戰略決策、財務、人力和管理風險歸為內部風險，而系統、市場、技術和外包商風險歸為外部風險，并進一步得出金融服務外包風險是一種項目風險的結論。在風險識別研究方面，王瀛和趙鵬等（2008）認為金融服務外包風險來源于機構本身、外包服務商和市場環境等方面。吳更仁（2007）提出識別風險因素的手段，并分析了風險因素的作用機制。吳國新（2010）認為交易的雙方在獲得收益的同事也面臨著各種風險，分別從服務提供商、客戶和交易風險的視覺提出風險識別與規避的方法和相應的對策。在風險度量研究方面，唐柳等（2009）在分析金融服務外包風險治理特性和治理機制的基礎上，構建了風險管理框架。唐柳等（2010）在基于風險矩陣法的風險重要性度量基礎上，進一步設計了銀行業服務外包的風險模糊綜合評價指標體系。吳國新等（2010）采用因子分析法對金融服務外包影響因素進行了因子綜合評價，系統分析了28個變量，得出影響金融服務外包風險的主要8個因素的結論。在風險控制、規避、治理和監管研究方面，唐柳等（2009）認為治理的主要目標是保證金融機構的安全和穩健經營，治理機制設計應兼顧外部和內部，更多地協調和關注利益相關者。曹淑艷（2009）以金融服務外包理論與國內外實踐為切入點，對金融服務外包中的常見業務和風險進行分析，并對風險控制及監管進行了探討。國內相關文獻對金融服務外包風險的類型、成因、管控等方面都進行了詳細的研究，但沒有針對某一具體類型的金融外包服務提出風險管理對策，本文將針對運營集中后的風險特點，提出在運營集中過程中實施金融服務外包常見的風險管理問題和對策，對國內商業銀行開展業務具有一定的借鑒意義。

二、金融服務外包概述

服務外包是指企業將價值鏈中原本由其自身提供的具有基礎性的、共性的、非核心的業務或環節剝離出來，委托給企業外部的專業服務提供商來完成的經濟活動。2005年2月，巴塞爾銀行監管委員會公布了《金融服務外包》，將金融服務外包定義為“受監管實體持續地利用外包服務商來完成以前由自身承擔的業務活動”。從第三方來看，金融服務外包供應商不僅包括外部供應商，還包括集團內部其他子公司；從外包的方式來看，金融服務外包不僅包括進行初始轉移，還包括服務的再次轉移，即所謂“分包”，由承接金融機構服務的直接供應商，將服務事務再外包給其他供應商；從外包內容來看，金融服務外包可分為金融信息技術外包、金融業務流程外包、金融知識處理共三大類.商業銀行集中運營外包服務屬于金融業務流程外包的其中一部分內容，是將非核心業務流程和經過評估的部分核心業務流程委托給外部專業服務提供商來完成，包括數據錄入、業務審核、信息核查、呼叫查復等。

三、商業銀行集中運營風險特點

(一)集中運營概述

商業銀行運營業務主要包括柜面交易處理、財務會計核算、資金交易與清算、中間業務受理等，在銀行業務開展的過程中，起到重要的服務支撐和保障作用。近十年來，“以客戶為中心”和“流程銀行”的創新思路不斷沖擊著國內商業銀行現有的經營模式，在借鑒國際先進理論研究成果和同業的實踐經驗的基礎上，國內商業銀行逐步從傳統的分散運營模式向為集中運營模式發展。所謂商業銀行集中運營，是將銀行柜臺或其他渠道受理的客戶提交的指令或憑證，運用電子影像和網絡傳輸等技術，把數據傳送到后臺進行流水線、集約化處理，并由系統自動完成數據校驗、賬務核算、資金清算等步驟，最后將結果信息反饋給客戶的運營模式。

(二)集中運營風險特點

隨著集中運營模式的建立和業務處理方式的調整，原有運營體系中的風險特點也隨之轉變，出現不同的變化和產生新的風險。一是總體風險趨于集中，業務集中處理后，原業務的風險點也隨著處理層級上移而集中，同時，處理筆數大、交易金額大、涉及范圍廣等，也形成了多種風險的聚集區域；二是系統運行風險提升，電子化的處理流程對系統的安全和穩定具有極強的依賴性。系統功能、運行穩定、網絡連通、系統間交換等多方面因素都會影響到系統安全和穩定的運行，如果出現通訊異常、系統故障等無法及時修復的情況，對全行的業務正常運行產生巨大的影響，嚴重時甚至引起業務中斷、引發資金風險；三是信息安全風險，后臺集中處理的交易含有大量客戶賬號、印章、支票號碼等涉密信息和票據影像，如果未能對這些電子數據進行必要的保管、訪問控制和銷毀，極易造成客戶重要信息泄露；四是業務連續性，業務集中處理后，一旦出現系統運行故障、外包公司單方毀約等因素導致業務中斷，對全行員業務正常運行造成極大的影響，甚至造成客戶資金損失、賠付等。

(三)集中運營主要的外包風險

結合運營模式轉變后的風險特點，根據巴塞爾的《金融服務外包》的外包風險分類，可將集中運營各階段的服務外包風險細化為六大類，具體風險分類、原因和發生階段.決策階段，是服務外包的第一步，極易產生外包責任風險和運營質量風險，對后續服務外包的實施造成影響，甚至由此引發簽約、執行階段的一系列風險。因此，在決策階段，銀行需要對自身業務進行合理評估，根據風險承擔能力和相關法律、法規要求，明確可實行外包的業務范圍。確定外包業務范圍后，對市場的服務外包商經營能力、資信狀況、服務水平等進行充分的調研，據此制定相應的外包計劃和方案。簽約階段，是銀行和選定外商進行商務談判和合同簽訂的環節，易產生法律風險。因此，在簽約階段，銀行應在合同中明確信息安全、質量控制、連續性管理、人事管理等責任條款、服務標準和賠付要求，同時，考慮到經營環境的不確定性，銀行應具有一定的前瞻性，預計未來可能發生的變化，將相關契約也一并列入合同內，避免因合同條款不明確而對銀行、外包商、客戶造成損失，或增加溝通、訴訟成本。執行階段，是服務外包的具體實施過程，外包商按照合同條款向銀行提供服務，并進行項目管理。此階段易產生數據安全、運營質量、準時交付、經驗技能等風險。因此，在執行階段，銀行應對外包商制定考核方案，根據考核方案做好外包商的服務質量和交付時限控制，監控外包公司信息安全、業務連續性、質量控制等管理制度是否執行到位，同時，銀行應做好外包成本的控制，避免對某一外包商進行專項投資，使銀行、外包商在服務外包過程中達到“雙贏”。結束階段，是銀行和外包商合作完成，外包商退出項目的階段，易產生經營成本風險。如果銀行對外包商過渡依賴，會造成銀行無法擺脫與外包商的服務關系，外包商無法安全退出項目，迫使銀行在接受不利的條款的情況下繼續與其合作，甚至在后續服務外包過程中處于非常被動的地位，使銀行成為被控制的一方。因此，銀行在服務外包實施過程中，還需要密切留意市場其他外包商的情況，避免或減少對單一外包商的專項投資，做好外包商突然中斷服務的應急預案，減少對單一外包商的依賴程度。

四、商業銀行集中運營外包風險管理存在的主要問題

目前，中行、建行、工行、農行、招行等大型全國性商業銀行已基本實施后臺集中運營，并在集中運營過程中引入外包商。運營服務外包業務的蓬勃發展，使商業銀行可以借鑒國外同行的成功經驗，選擇合適的外包商，將非核心業務剝離，提高自身經營效率，降低運營成本，因此，運營服務外包是商業銀行來經營轉型的一個強有力的“推進器”，有利于銀行將更多的財力、物力和人力等資源投入到客戶渠道拓展、新產品研發等核心業務中，但是，在成為“推進器”的同時，運營服務外包也可能給商業銀行的運營帶來連續性斷裂、信息泄露、外包失敗等潛在風險，對運營業務的風險管理也構成一系列的挑戰。

(一)風險管理制度不完善

部分商業銀行在實施集中運營外包前，缺乏風險管理意識，沒有制定相應的準入條件、質量管理、過程監控、安全檢查、資料保管等風險控制制度，或有相關的風險管理制度但不完善，例如，服務標準不明確或不清晰、監控內容未涵蓋外包商的服務內容等，而且，在實施集中運營外包時，也沒有根據實際情況對相應風險管理制度進行調整，使銀行無法全面掌控外包商的執行情況，出現客戶信息泄露、高峰期無法滿足業務需求、作業質量無法達到服務標準等情況，給銀行帶來風險。

(二)風險評價體系不健全

部分商業銀行在實施集中運營外包時，沒有建立外包風險評價體系，或建立的評價體系但評價標準不合理，或評價內容未能覆蓋風險管理范圍，例如，只對外包商的經營狀況、財務能力進行評價，沒有對其資信、服務狀況進行評價；只對外包商進行評價，沒有對業務外包合理性進行評價等，出現將不能外包的業務外包，或把業務外包給無承接能力的外包商處理等情況，從源頭上給銀行帶來風險。

(三)風險防范措施執行不到位

部分商業銀行制定了相應的風險管理制度和防范措施，但是，沒有落實制定要求或執行不到位，例如，實施運營集中外包前，需要對外包商和業務進行風險評價，但銀行只對外包商進行評價，沒有對業務外包的可行性進行評價；在實施過程中，沒有按照制度要求進行質量管理、過程監控，或執行不到位等，出現本可以通過落實制度要求和執行防范措施進行控制的風險仍然出現，風險管理制度成為“一紙空文”或流于形式。

五、商業銀行集中運營外包風險管理的對策

外包風險管理的目標是在充分利用外包降低經營成本、規避經營風險和強化核心競爭力的優勢下，將外包對商業銀行可能帶來的不良影響降務求降到最低，即以最小的經濟成本獲得最大的安全保障效益。因此，實施集中運營外包后，商業銀行需從根本上轉變風險管理觀念，對原有和新增的風險進行重新識別、分析和評估，制定相應的管理機制并嚴格執行。

(一)提高外包風險識別能力

風險管理的前提是對風險進行識別，同時，由于風險具有可變性，風險識別是一項持續性和系統性的工作，提高風險識別能力，有利于商業銀行正確、有效的開展后續風險管理工作。商業銀行集中運營和原有分散式運營模式的風險特征不同，而且，在實施集中運營的過程中引入外包商，使得風險動因更為復雜多變，例如，一般情況下，人員穩定性對操作熟練程度有影響，而操作熟練程度對作業質量有影響。在原分散模式下，銀行正式員工流失率較低，人員流動性對業務質量的影響微乎其微，人員穩定性基本不構成風險。實施集中運營外包后，外包人員流失率遠遠高于行員，使得人員流動性的風險成為重要風險管理內容之一。因此，作為發外包的商業銀行應該樹立正確的外包風險管理意識，根據集中運營的風險特性調整風險識別方式，通過對各種客觀的資料和風險事故的記錄來分析、歸納和整理，必要時進行專家訪談等，再利用頭腦風暴法、德爾菲法、面談、訪談、流程圖等科學方法，區分外包項目的不同階段，找出明顯或潛在的風險規律，做出定性或者定量評估，提高外包風險的識別能力。

(二)完善外包風險度量和評價體系

在對集中運營的外包風險進行有效識別后，商業銀行應結合業務外包的可行性、外包商的資質、服務后評價等方面內容，建立風險評價體系，并根據監管機構政策調整、市場環境變化、商業銀行制度或修訂等內外部風險動因，適時調整評價系統指標內容和標準。風險評價體系可分為決策準入和監控預警兩部分，決策準入主要是評估外包商財務狀況、經營情況、管理能力、企業規模等條件是否滿足業務承接要求，合同內容和責任條款是否清晰明確，以及商業銀行的業務是否可以外包等；監控預警主要是評估集中運營外包運行情況，監測可能發生的風險動向和侯征，例如外包商的履約情況、作業質量、生熟手比例等指標，對指標的定量計算和監控變動情況，啟動不同的風險管理措施，將風險管理由被動變為主動。對于風險評價體系內的各項內容，利用風險矩陣法、波爾達序值法、多因素層次分析法等方法構建指標體系，并進行準確度量，以區分不同的風險等級，使商業銀行根據不同風險等級做出相應決策或有針對性的執行各種外包風險管理措施。

(三)落實外包風險管理制度

商業銀行建立集中運營外包風險識別、度量、評價、預警、監控等管理體系后，讓這些措施落實到位才是關鍵，制度執行不到位，風險管理工作將大打折扣或偏離原有效果。如何提高執行力，加強風險控制，商業銀行可從主觀和客觀兩方面入手。從主觀方面，商業銀行運營條線須從意識入手，潛移默化，且持之以恒，通過培訓、宣講、場景演示等手段，提高全員的風險防范意識，同時，明確獎懲，建立良好的約束與激勵機制，使員工“不敢為不作為”；從客觀方面，通過一定的外部力量來監督執行情況，避免風險管理制度成為“紙上規章”，例如，定期與不定期的檢查執行情況，現場檢查與飛行檢查相結合等。只有落實到位，才能檢驗風險管理制度的有效性，才能據此對計量標準、風險評級、預警機制等進行調整，使機制運營外包風險管理更全面、更可行、更完善。

六、結束語

綜上所述，國內大型商業銀行基本已實現外集中運營外包，中、小型銀行也在快速發展，但外包風險管理仍處于探索階段，隨著我國金融體制改革的不斷深入，商業銀行為了跟上改革步伐，將會進一步提高核心競爭力、降低經營成本，金融服務外包勢必成為重要的“推進器”，服務外包范圍也會不斷擴大，特別是占用經營成本較大的運營業務。因此，通過分析集中運營的風險特征，探討銀行實施集中運營外包過程中主要存在的外包風險管理問題，提出加強風險識別、完善評價體系和預警機制、嚴格落實管理制度等措施，對商業銀行集中運營外包的風險管理有一定的借鑒意義。

作者:蔚藍 單位:廣州廣發銀行股份有限公司

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