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【摘要】業(yè)務流程重組（bpr）能使企業(yè)打破傳統(tǒng)的金字塔式職能組織結構，更好地適應激烈的市場競爭。文章首先介紹了銀行業(yè)實施BPR的原因，接著論述了銀行BPR實施方法，最后強調了銀行業(yè)BPR的成敗因素。

【關鍵詞】BPR；業(yè)務流程重組；銀行業(yè)BPR

2G時代各類銀行卡產(chǎn)品的競爭已經(jīng)結束，銀行業(yè)已經(jīng)進入3G時代國內(nèi)銀行的激烈競爭階段，一杯咖啡一個笑臉式的文明服務已不再成為吸引顧客的法寶，品牌效應、服務多樣化逐漸成為顧客的選擇方向。由于銀行經(jīng)營的貨幣、信用的性質相差不大，銀行之間的差距主要體現(xiàn)在業(yè)務流程，業(yè)務流程的優(yōu)劣才是銀行競爭的關鍵因素。如果把銀行比作一把刀，人力資源是堅實厚重的“刀背”、營銷體系是斷金削玉的“刀刃”，那么，管理機制和運營模式就是連接銀行和客戶的“刀柄”。當我們試圖打造一個有強大競爭力的銀行時，首先要打造一套先進的、高效的、運轉自如并能吸引客戶的管理機制和運營模式，這就是BPR的任務。

一、BPR概念

業(yè)務流程重組（BPR）流程再造是一種由來已久的管理哲學。19世紀末期，管理理論中就提出了“使流程最優(yōu)”的“再造”思想。20世紀初，法約爾把流程再造定義為“為實現(xiàn)特定目標而使既有資源最優(yōu)化的活動”。近代BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、麻省理工學院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。按照MichaelHammer教授的定義，BPR是“追求業(yè)務流程變革的根本性和徹底性，希望取得成本、質量、服務和速度方面的顯著性改善”，后來經(jīng)過了不同學者的補充、完善，這種比較激進的管理理念逐漸變得內(nèi)涵豐富。目前BPR的基本內(nèi)涵是以流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到快速適應市場變化的目的，包括不同程度的業(yè)務提升、業(yè)務優(yōu)化、業(yè)務改造。從BPR的定義中可以看出，BPR借助各種手段，比如運籌學、管理科學、信息技術等從業(yè)務流程、組織結構和企業(yè)文化等方面對企業(yè)進行系統(tǒng)重構，其核心是提供面向顧客滿意度的業(yè)務流程。

二、銀行業(yè)實施BPR的原因

企業(yè)進行業(yè)務流程重組目的是以業(yè)務流程為中心，打破傳統(tǒng)的職能組織結構，建立全新的扁平化的組織模式，使企業(yè)內(nèi)部上下左右的溝通更迅速有效，使企業(yè)具有較強的應變能力和靈活性，適應當今社會的高效和塊節(jié)奏。進入信息時代，IT的應用引發(fā)了全球金融業(yè)深刻的變革，在對美國上世紀80年代末和90年代中期銀行業(yè)的運營情況進行大量分析研究后，可以看到，銀行界并沒有從中或得很大利潤，從業(yè)務流的角度看，由于任務性質和承擔者的不同，業(yè)務流程被切割和分散，業(yè)務管理環(huán)節(jié)過多，流程周期過長，業(yè)務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程。這不但加大了各個業(yè)務部門之間的交流工作強度，使交易費用大為增加，而且，客戶服務水平也難以提高。從信息流的角度看，傳統(tǒng)的銀行組織結構雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各部門都有自己的信息渠道和信息處理流程，給總行戰(zhàn)略決策和風險管理帶來了極大的不便。所有這些，都降低了信息的溝通效率和信息技術潛能的發(fā)揮。

對于國內(nèi)銀行來說，國內(nèi)市場競爭日益激烈，各大商業(yè)銀行、國家銀行瓜分著市場，多樣化的客戶需求以及復雜的產(chǎn)品使銀行提供的服務不能僅局限在存取錢上。隨著加入WTO，國內(nèi)銀行需要與國際接軌，提供大眾化、多樣化、國際化、靈活化、信息化的服務。因此，人們將目光投向了BPR——通過對原有業(yè)務流程的分解和重組，構建面向客戶的、敏捷的、價值增值型業(yè)務流程，以實現(xiàn)銀行增長方式和經(jīng)營模式的根本轉變。

三、銀行業(yè)實施BPR的方法

一般企業(yè)實施BPR的方法可分為兩類，第一，系統(tǒng)的改造法，即辨正地分析企業(yè)現(xiàn)有的流程，通過現(xiàn)有的方法，在企業(yè)現(xiàn)有的流程基礎上，創(chuàng)造提供所需要產(chǎn)出的新流程；第二，全新設計發(fā)，從根本上重新考慮產(chǎn)品服務的提供方式，零起點地設計新的流程。目前，國內(nèi)許多銀行都不同程度地實施了BPR。如中行對營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務流程進行了改造，將簡單的業(yè)務交給自助設備處理，減輕柜員壓力，實行操作性業(yè)務的集中化處理模式，加強復核和監(jiān)督，前、后臺分離，優(yōu)化人力資源配置，改善服務質量；工行進行股份制改革，成立股份公司，并推行零售銀行管理模式，合并成立零售銀行業(yè)務部，各級分支行也將相應進行組織結構調整；建行在信貸管理上推出“一級審批制”，對各級行信貸授權權限以上的信貸業(yè)務，由經(jīng)營主責任人提出申報材料后，不再經(jīng)其所在行審批，而直接將報批材料上報具有審批權的分行審批部門審批。下面就以工商銀行為例，介紹銀行BPR的一些方法。

（一）營銷流程重組

BPR之前，工商的營銷流程分為分行、支行兩條業(yè)務線，分行負責管理整個銀行業(yè)務，支行負責營銷，和客戶接觸。BPR之后，營銷業(yè)務以客戶為中心，將消費群劃分為三個類別，個人、公司、機構，并針對每個類別制定了營銷方式，三條縱向的營銷線取代了原有的橫向管理體系，即避免了業(yè)務的重復操作，又能提供個性化服務。

（二）信貸業(yè)務流程重組

原來的貸業(yè)務流程是審查支行信貸業(yè)務，最后交給分行主管部門，BPR之后的信貸業(yè)務流程取消了支行信貸審查這一環(huán)節(jié)，信貸業(yè)務客戶經(jīng)理直接對分行主管業(yè)務部門負責。通過流程梳理與整合，分行全面上收了支行信貸審查審批職能，評級和評估流程一起并入授信業(yè)務流程，實行“一站式”集中審查審批，即信貸業(yè)務經(jīng)客戶經(jīng)理調查后可以直接報送分行主管業(yè)務部門審查審批。通過重組信貸業(yè)務流程，作業(yè)鏈條縮短了50％以上。

（三）管理流程重組

在網(wǎng)點管理方面，工商銀行縮短了分行機構管理鏈條，擴大管理半徑，將原來的“分行——支行——網(wǎng)點”三級模式轉變?yōu)椤胺中小W(wǎng)點”兩級模式，通過設立多家網(wǎng)點機構，擴大了分行的直接管理范圍。

（四）中間業(yè)務和新業(yè)務改革

BPR推進了工行的中間業(yè)務和新業(yè)務，并取得了一定成效。通過增加外債風險管理項目，實現(xiàn)對公外匯衍生產(chǎn)品“零”的突破；通過展牡丹卡消費積分兌獎，使得發(fā)卡量、消費額持續(xù)增加；通過全面展開“金融@家”營銷，打響了個人網(wǎng)上銀行品牌。

（五）財務重組

財務是銀行的主要業(yè)務，工商銀行繼中行、建行之后，采取整體改造的方式，進行了股份制改革，成立了股份有限公司，制定了包括公司治理結構設計，工商銀行發(fā)展戰(zhàn)略設計，組織結構和業(yè)務流程改造方案和人事激勵機制改革方案等在內(nèi)的17個項目建設。

在銀行的BPR變革中，信息技術得到了充分的運用，數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、信息共享的業(yè)務需求，建立起了基于信息集成的流程架構，員工不再需要重復勞動，管理者也能按統(tǒng)一信息來源進行決策。通過建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，BPR還使銀行實現(xiàn)了客戶管理信息的標準化，對客戶信息集成并進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對不同價值和風險的客戶進行等級管理，客戶服務及風險管理水平都大大提升。

四、影響銀行BPR成敗的因素

銀行BPR需要建立“客戶為中心”的業(yè)務流程，在成本、質量、顧客滿意度和反應速度等方面實現(xiàn)優(yōu)化，從根本上壓縮臃腫、冗余的業(yè)務活動，大幅改善業(yè)務運作效率。許多銀行建立了中心輻射式（hubandspoke）運作構架，實現(xiàn)了管理功能的集中化，減少了銀行內(nèi)部的等級層次，在BPR的過程中，銀行需要注意以下幾點：

（一）增加業(yè)務接觸點，提供多樣化服務

客戶導向的業(yè)務模式使得加快服務速度，提高服務質量成為銀行主要營銷手段。隨著電子商務的發(fā)展，很少有顧客愿意在柜臺前排長隊，也很少有人能用組合的眼光進行理財，改革后的業(yè)務流程應該實現(xiàn)業(yè)務流程柔性化和工作性質多元化，能為客戶提供點對點接觸的機會和專業(yè)的理財顧問，可設置全面了解金融信息的客戶經(jīng)理人，使客戶不再面臨眾多的業(yè)務柜臺，客戶經(jīng)理可以下設私人客戶部、企業(yè)客戶部、政府客戶部等，各部門之間協(xié)同合作，直接面向客戶，形成客戶聯(lián)系界面，構造強有力的后臺保障系統(tǒng)。銀行本身也應該從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組，從簡單重復的任務變成多方面、多樣化的工作。

（二）提倡顧客中心論，使價值鏈增值

銀行客戶管理管理不僅要改進業(yè)務流程，還需要優(yōu)化人力資源配置，建立有效的激勵體制，全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。新的業(yè)務流程應打破組織的界限，增進不同功能間的交叉和內(nèi)部合作，將需要跨部門的工作整合為一體，識別核心的銀行業(yè)務流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務工作，簡化或合并非增值部分的流程，剔除或減少重復出現(xiàn)和不需要的步驟。一些銀行已在消費貸款申請的受理上，借助專家系統(tǒng)，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復，提高了流程的效率。

（三）明確銀行核心能力，簡化業(yè)務流程

銀行BPR要從提高核心能力入手，這些能力包括是融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及個性化服務手段等等，在每一個增值環(huán)節(jié)，銀行都應該根據(jù)不同的目標消費群設計不同的流程，將分工負責的操作步驟合并，刪除不必要的審查程環(huán)節(jié)，縮短與流程服務對象（客戶）接觸的時間。標準化的業(yè)務已無法應付多樣化的消費方式，也無法滿足顧客在時間、空間的需求，銀行再造強調銀行在業(yè)務處理上應該具有靈活性。如按客戶的信用程度可以設計借貸的不同業(yè)務流程，信譽高的客戶可以簡化業(yè)務處理程序，縮短業(yè)務處理時間，風險大的客戶可以增加擔保或者附加特殊處理方案，而不是千篇一律地對待所有客戶。

五、結語

BPR可以使銀行將分散的業(yè)務流程改為系統(tǒng)的聯(lián)系性強的業(yè)務流程，將串行流程改造成并行流程，加強了單項流程間的邏輯關系研究，簡化了業(yè)務流程和不必要的審查環(huán)節(jié)，加快了業(yè)務運轉速度。銀行還須使員工的價值觀發(fā)生變化，調動其主觀能動性，只有完成了業(yè)務流程的再造和企業(yè)文化的重塑，才能產(chǎn)生持久的競爭力。