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一、現階段商業銀行績效管理面臨的挑戰

隨著國際化進程的加劇和我國市場經濟和金融體制改革的深化，商業初步建立了績效掛鉤機制，但離建立完善的績效管理體系差距甚遠。現階段商業銀行績效管理面臨著一系列新的挑戰。

1.商業銀行組織結構的變化對績效管理提出挑戰

目前，商業銀行組織結構已出現了扁平化改革的趨向，表現在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權下放，以加快對市場變化的反應速度，許多商業銀行出現了跨部門的團隊組織，如何對團隊的績效進行考核和管理成為一個新的問題。

2.商業銀行人才流動對績效管理的挑戰

現階段金融專業人才面對的是靈活寬松的就業環境，與傳統的終身雇傭關系不同，商業銀行和員工之間可以說是以契約關系為紐帶的戰略合作伙伴關系，如何對員工實施人性化的管理，特別是通過績效管理留住人才，是商業銀行面臨的重要課題。

3.商業銀行在激烈的競爭環境中求得長期生存發展的需要對績效管理提出挑戰

面對國際銀行的激烈競爭，我國商業銀行需要制定長期發展戰略，尋找核心競爭力，整合戰略資源，保持長期競爭優勢。商業銀行應為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野，克服片面短期化的行為。為此需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標的考核。

4.商業銀行企業文化轉型對績效管理的挑戰

良好的企業文化能夠引導員工建立起與組織一致的目標,為員工營造出團結一致、溝通順暢、競爭有序的工作氛圍，提高員工的滿意度和忠誠度。商業銀行要在員工中建立起以顧客為中心的服務意識、積極創新的開拓意識、穩健經營的風險意識等新的文化內涵，就必須在績效管理制度的設計中體現出這種主流價值觀。

為了應對以上挑戰，商業銀行需要改變過去單用財務指標評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應新的環境。近年來，我國商業銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。

二、平衡計分卡的內容和原理

平衡計分卡是由哈佛商學院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發的績效評估方法。該方法從四個角度關注企業績效：財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度。作為一種評估企業經營績效的有效工具,平衡計分卡采用了衡量企業未來績效啟動因素的方法,具有戰略管理的功能。

1.平衡計分卡的內容

平衡計分卡將績效評估指標分為四大類，在傳統的財務狀況指標之外，增加了顧客服務、內部運作、學習及成長等三項內容。顧客服務指標可分為兩類：結果指標和過程指標。

結果指標是指對于組織的戰略目標實現具有關鍵性的指標體系，如顧客滿意度、市場份額等;過程指標則是那些如果成功地實現，就會對結果指標起推動作用的指標，例如新顧客的開發率和老顧客的維系率等。

內部運作指標涉及到三個過程：革新過程、營運過程和售后服務過程。革新過程指開發新產品或服務，用以評價發現顧客新需求和滿足新需求的能力；營運過程是指從接到訂單后，生產出產品并送交顧客為止的流程;售后服務過程包括兩類，一類涉及賬款的回收，另一類涉及售后的未盡義務，如定期維護、退貨處理等。

學習及成長指標也分為結果指標和過程指標，前者是評價一個組織的人力資源管理水平的重要指標，可以用勞動生產率、員工流動率、員工內部提升率和外部聘用比率、考評合格率指標來具體衡量；而后者用以評價雇員能力和組織溝通能力的開發，可用員工接受的培訓、團隊工作的有效性、團隊工作時間、傳達信息和接受反饋的平均時間等指標來衡量。

這四類指標有著內在的邏輯關系。以現代商業銀行為例，運作的最終目的是為了投資者滿意，因而必須在資本回報率、資產回報率、凈利息收益率、凈營業收益率等財務指標上將業績體現出來；財務上的業績是客戶帶來的，前提是實現顧客滿意，體現在市場占有率、顧客的滿意度、忠誠度等方面；而要使顧客滿意，需要具有高效率的內部運作流程，體現在建立創新機制、理順營運程序、完善售后服務等方面；最后，要使銀行內部流程得到改進，要求員工整體素質和能力的提高，員工必須不斷學習、成長。

2.平衡計分卡的原理

平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行業績評價，是一個有力的業績評價和戰略管理工具。平衡計分卡以組織戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標準中實現平衡而發揮作用，將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來。具體體現在“四個角度”及其因果關系方面：

A.財務角度——目標是解決“股東如何看待我們？”問題。它主要考量管理者的努力是否對企業經濟收益產生了積極的作用，因此是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額，成本減少或生產率提高指標，資本利用率或投資戰略指標等，由于財務數據是有效管理企業的重要因素，因此財務目標大多是管理者優先考慮的目標。

B.顧客角度——目標是解決“顧客如何看待我們？”問題。“顧客滿意度的高低是企業成敗的關鍵”，因此現代企業的活動必須以客戶價值為出發點，以顧客角度從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業。顧客指標體現了企業對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產品退貨率、合同取消數等。

C.內部業務流程角度——目標是解決“我們擅長什么？”問題。它反映企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有：（1）評價企業創新能力的指標，如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例等；（2）評價企業生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；（3）評價企業售后服務績效的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

D.學習與成長角度——目標是解決“我們是在進步嗎？”問題。它將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題，評估企業獲得持續發展能力的情況，主要包括：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數等；（2）評價企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。根據指標彼此的“因果關系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發展。三、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用的步驟在商業銀行的績效管理中應用平衡計分卡，可以依照以下步驟有序進行。

1．建立分層考核體系

建立分層考核體系，目的是對不同級別的分支行、不同性質的崗位實施客觀的、準確的績效評價尺度。可以考慮按照資產負債規模、獲利能力、機構人員等因素，將分支行員工劃分成不同的級別，從目前中行、農行改革的分支行實際情況看，普遍劃分為13級，再將崗位根據貢獻、風險、責任、勞動強度等因素，劃分為市場開拓、業務管理、支持保障和輔助等四大類。

2.實行崗位目標責任制

針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責目標要求，建立以崗位目標為核心的責權利相統一的考核和分配新機制。注意所定的目標應符合SMART原則，即準確界定（Special），確保被評價的團隊或人員事先知道他們的行動目標和評價標準；可測量的（Measurable），指目標的實現可以用數量、質量、時間、成本等量化指標來衡量；雙方充分溝通認可（Agreed），指考核期初雙方應對績效目標達成充分共識；崗位目標應具有可實現性（Realistic）和挑戰性，只有合理的且具有挑戰性的目標才是最具有激勵性的，一般而言，可以根據本行的年度目標分解，基于上年的狀況商定一個增加額，并考慮到經濟環境的變化因素適當調整；規定考核期限和回顧時期（Timed），視崗位情況而具體規定是按季度、半年還是年度考核。

3.對平衡計分卡的四個方面進行權重分配并選取關鍵業績指標

平衡計分卡四方面的指標權重應根據商業銀行經營戰略的調整而有所側重。如果某行根據自身情況認為目前最重要的是市場發展戰略，那么顧客指標就可占較高比例(例如40%）;相反，如果視質量管理戰略更為迫切，則可以將內部運作指標定得較高。但不論戰略如何調整，單個方面的指標權重之和不宜超過50%，也不宜低于15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。

4.從平衡計分卡的每一個方面選擇5項～8項關鍵業績指標(Keyperformanceindicator，KPI)加以衡量

KPI法之所以可行，是因為它符合管理學上的“二八原理”。對商業銀行而言，80%的工作任務的完成情況是由20%的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中,應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。

二、商業銀行成功運用平衡計分卡應注意的問題

1.要重視平衡計分卡的傳導和執行功能，全行上下積極參與考核指標和標準的設定

平衡計分卡是一個戰略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業績標準的設定過程中，明晰企業的戰略，傳導企業的戰略。對我國商業銀行來說，由于企業規模較大，組織結構復雜，業務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業務條（各事業部）和業務塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。

2.指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現平衡的思想

平衡計分卡，其精髓在于實現財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業務的長效可持續發展。目前，我國商業銀行紛紛開始向零售業務的戰略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。

3.指標設定應打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協同

部門分割、橫向失衡是發展到一定規模的企業所面臨的通病。商業銀行的業務部門和技術部門、業務部門和風險管理部門、業務部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內部協同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內部溝通協作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協同效果。

4.要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合

實施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內部管理制度、部門及崗位職責劃分、業務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環節的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。

5.要充分認識企業文化的作用，形成平衡計分卡項目和企業文化建設的良性互動關系

在商業銀行實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業文化能夠賦予群體共同的企業精神，使員工形成較為一致的價值取向，優良的企業文化能夠提高企業的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業戰略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業文化對平衡計分卡實施的支持作用。

同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構建企業文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業文化建設的良性互動關系。

［摘要］如何提高商業銀行的績效管理是商業銀行人力資源管理的一個難題，將平衡計分卡引入商業銀行績效管理是一種積極探索。本文分析了現階段商業銀行績效管理面臨的挑戰，總結了平衡計分卡管理的內容，提出了在商業銀行績效管理中的應用平衡計分卡的步驟和應注意的問題。

［關鍵詞］平衡計分卡商業銀行績效管理

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