導語：新形勢下銀行管理創新趨向一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1作用成本制度變革

在銀行業中，一個具體產品成本的50％－80％都可能來自于眾多的共同成本項目，其中，15％－20％是管理等間接費用，20％－40％是分銷體系和集中的后臺業務處理成本，15％－20％是信息數據處理成本，因此，對成本制度變革便成了銀行經營中的關鍵問題。首先，要提倡“作業消耗資源，產品消耗作業”作業成本制度下的成本觀，作業成本制度首先要確認每一部門所從事的工作，計算每種作業所發生的成本，然后，以產品對這些作業的需要為基礎，循著業務流程軌跡，將成本追溯至產品。

其次，銀行的業務流程是一個由此及彼，由內到外的作業鏈，同時也是一個價值鏈。在信息時代的新形勢下，銀行管理只有深入到作業單元，找出并剔除不增值作業，并盡可能在保證質量的情況下減少增值作業的耗費，才能真正在業務流程上獲得競爭優勢。這就需要成本制度提供與作業相聯系的多層次信息。再次，作業成本制度能夠把傳統上有限的財務變量成本動因擴展為集財務變量和非財務變量成本動因于一體的豐富的成本動因系列，并且特別強調非財務變量成本動因（如單據張數、接待客戶次數等），使得銀行的成本項目各得其所地適用于不同的動因，這無疑改善了共同成本的分攤，進而導致了更為準確的產品成本計算。

2推行銀行業務外包

銀行業務外包突破了傳統銀行資源認識范式的思想束縛，提倡銀行應該做的是創造、積蓄和運用內部核心資源，在此基礎上，可大膽借用外部資源和力量來塑造銀行的競爭力。這對于開拓我國銀行的經營思維，跳出內部化的經營管理模式具有相當大的啟發意義。當前，我國銀行普遍面臨信息化的要求，而信息基礎設施又是一種資本密集型的項目，由任何一家銀行獨立來開發都會形成巨大的財務負擔，并且難以發揮規模經濟的效果。從宏觀上看，其結果只能是重復建設，浪費資源。銀行必須使自己的信息部門從數據處理車間轉變為高價值的服務部門，即要成為解決業務和客戶問題的部門而不是科技部門。銀行既沒有必要，也不可能包攬銀行全部的信息技術工作，更為可取的是將非核心的信息業務外包，自己則專做對銀行的競爭策略和市場開發有貢獻的高價值工作。

3銀行的業務流程再造變革

金融自由化、金融國際化和金融電子化的迅速發展的新形勢下，銀行必須舍棄漸進的、分割的、局部的變革而推行流程再造變革，以求脫胎換骨，獲得可持續的競爭優勢。首先，以客戶的需求為最高原則，完全排除沒有附加值的工作。銀行只有在必要的時候，做必要的事，這樣才能從根本上壓縮臃腫、冗余的活動，大幅度改善業務運作效率，而成本也自然降低，客戶也不會因不滿意銀行的效率而抱怨。其次，專注于核心能力，實現虛擬經營。銀行根據客戶需要和自身情況，僅選擇、保留、培養和運用最關鍵、最有優勢的功能，而將其他功能虛擬化———分化到社會中，借助外力完成，并且予以彌補整合。如此業務流程再造的目的是，獲得一種戰略杠桿，在競爭中以有限的資源發揮最大的效率。再次，強化靈活性管理，推行多樣化的業務流程安排。例如在貸款申請的受理上，可設計出低、中、高三個風險類別流程小組，經過初步信用審核以后，對低風險客戶可交由低風險流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理，對于中風險客戶按例行的標準化程序辦理，對于高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。

4銀行的集約化經營變革

銀行集約化正成為一種顯性思維開始占據一席之地，我國銀行業的集約化經營思潮是追求先進金融生產方式的體現。部分銀行的集約化經營純粹是一種經營理念，沒有明確的抓手，而且我國銀行業的集約化經營沒有鮮明的變革方式。因此，要進行集約化經營變革。首先，以流程系統為主軸推進科學的集約化。銀行要以業務流程為核心，建構最具整體效益的業務流程系統，從而有可能實現真正科學的集約化。以成本管理為例，我國銀行往往是在職能部門的基礎上壓縮消費支出，影響銀行的發展潛力。因此，應從業務流程人手，通過辨識、分解、評估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的變革。

其次，在創造性地使用信息技術中取得突破性的集約化。利用信息技術徹底翻新業務流程，就是要超越目前對信息技術主要限于初步的文字、數據、圖表處理的階段，發揮其無限的巨大潛力，創造出耳目一新的作業程序，例如同步工程、通才交易員等，從而挖掘集約化經營的最大潛力。

再次，建立全方位、多層次的戰略合作關系。長期以來，我國銀行管理人員的精力耗散在眾多低附加值的活動上，從長遠來看，這無助于銀行積蓄起真正具有競爭優勢的資源。因此，我國銀行亟須從戰略角度出發，開拓思維，跳出內部化的經營管理模式，不失時機地與外部企業建立全方位、多層次的戰略合作關系，走一條“大而精”或“小而精”的發展之路。