【摘要】文章對工程監(jiān)理和項目管理進行了比較分析，提出了工程監(jiān)理與項目管理接軌的思路，并對工程監(jiān)理向項目管理接軌提出了幾點建議。【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理項目管理接軌【中圖分類號】【文獻標識碼】A【文章編號】1007-7723（2005）10【收稿日期】2005-06-11【作者簡介】吳凱，供職于廣西柳州市宏基工程建設(shè)監(jiān)理有限責任公司。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深入，我國工程監(jiān)理將向兩個方面發(fā)展：一是考慮我國特點，大部分監(jiān)理企業(yè)向?qū)I(yè)化及其旁站監(jiān)理發(fā)展；二是考慮國際接軌，一部分監(jiān)理企業(yè)有條件的可向全過程、全方位項目管理發(fā)展。兩者相輔相成，互為促進，推動我國監(jiān)理事業(yè)向新的高度和高的水平發(fā)展。一、工程監(jiān)理和項目管理的比較我國工程監(jiān)理概念是上世紀80年代末根據(jù)當時工程建設(shè)領(lǐng)域的實際情況而從國外引入的。國內(nèi)第一個采用工程監(jiān)理方式的項目是世界銀行貸款項目魯布革水電站引水工程，監(jiān)理工程為該項目帶來了明顯的效益，工期大為提前，結(jié)算費用比標底大大節(jié)約。隨后工程監(jiān)理在全國范圍內(nèi)開展，大致經(jīng)歷了規(guī)劃準備階段、試點與穩(wěn)步發(fā)展階段和全面推廣階段三個階段。雖然工程監(jiān)理本身是中國工程建設(shè)行業(yè)接軌國際的重要舉措之一，其最初參照的對象是國際工程管理領(lǐng)域或通行的工程師管理制度。但是我國現(xiàn)階段工程監(jiān)理的工作主要是在施工階段，工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進度控制為主。項目管理是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般按照合同約定承擔相應(yīng)的管理責任。以下從項目管理的范圍、時間、成本、質(zhì)量四個方面對兩者的職責進行比較。（一）范圍項目范圍管理的首要任務(wù)是確定并控制哪些工作內(nèi)容應(yīng)該包含在項目范疇內(nèi)，并對其他項目管理過程起指導(dǎo)作用。工程項目管理工作內(nèi)容與范圍是在決策階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工階段均進行“三控二管理一協(xié)調(diào)”（即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)），這與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的，只是現(xiàn)階段我國工程監(jiān)理側(cè)重于施工階段。（二）時間時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也經(jīng)常被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進度是計劃的時間表，應(yīng)該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。項目管理的進度管理與工程監(jiān)理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。我國三峽工程實施了項目管理，其中的進度管理就很有特點，使人很受啟發(fā)。例如在三峽工程中，工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。項目具有惟一性，根據(jù)不同的項目組織結(jié)構(gòu)，由業(yè)主負責，根據(jù)自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調(diào)、共同搞好工程項目的進度管理。（三）成本項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步進行：1．制訂資源計劃。資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設(shè)備、材料）。WBS是項目資源計劃最基本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出項目的具體資源需求。2．進行成本估計。利用工作細分結(jié)構(gòu)(WBS)、資源需求、資源單價和活動時間估計等成本要素，通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。3．進行成本預(yù)算。利用成本估計及WBS確認的項目的細目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的具體細目上，為每個工作包建立總預(yù)算成本（TBC）。一般規(guī)律是，當實際成本超過累計預(yù)算成本（CBC）時，就要注意調(diào)控了。4．進行成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結(jié)合項目進度進行調(diào)控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。（四）質(zhì)量在工程建設(shè)監(jiān)理過程中，監(jiān)理工程師經(jīng)常把質(zhì)量控制當作頭等大事來抓，從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質(zhì)量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。綜上所述，項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的。但是根據(jù)我國目前的情況，工程監(jiān)理和項目管理還存在以下方面的不同。1．工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調(diào)全過程都可以介入項目。2．工程監(jiān)理的工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進度控制為主，投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及到業(yè)主項目管理的所有方面，即投資、質(zhì)量、進度控制。3．與業(yè)主關(guān)系的定位不同，監(jiān)理單位與項目法人是委托關(guān)系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。二、工程監(jiān)理和項目管理接軌（一）市場主體項目管理市場的競爭主體是承擔項目管理業(yè)務(wù)的工程咨詢公司。目前，我國專業(yè)化承擔全過程項目管理服務(wù)的項目管理公司甚少，許少監(jiān)理公司已經(jīng)意識到與項目管理接軌的重要性，紛紛更名為項目管理公司，或者在原有監(jiān)理公司下成立新的項目管理公司。監(jiān)理公司與項目管理公司接軌，存在更名的必要性，原因如下：1．監(jiān)理公司目前的服務(wù)范圍仍停留在施工階段，“工程監(jiān)理”幾乎成了施工階段質(zhì)量監(jiān)督的代名詞，否則有可能存在監(jiān)理公司在承接前期策劃業(yè)務(wù)時不被接受的尷尬。2．“監(jiān)理”一詞雖然在行業(yè)內(nèi)翻譯為“ProjectManagement”，但是許多外商投資項目卻按照中文字面意思理解為“Supervision”，這使得我國工程監(jiān)理公司入世后很難與國外項目管理公司競爭。若是監(jiān)理公司與項目管理公司接軌時，在保留原公司的基礎(chǔ)上成立新的項目管理公司，組織監(jiān)理公司的精兵強將拓展項目管理業(yè)務(wù)。這樣既有利于原有監(jiān)理公司保持較為完整的構(gòu)架繼續(xù)人事監(jiān)理業(yè)務(wù)，也有利于項目管理公司不帶包袱高標準地規(guī)劃和操作。隨著我國入世，國外項目管理公司將越來越多地介入到國內(nèi)項目管理市場，國內(nèi)監(jiān)理單位將面臨更多與國外項目管理公司聯(lián)合的機會。我國國內(nèi)工程建設(shè)市場是世界上最大的市場之一，國內(nèi)市場的競爭也將越來越國際化，與國外項目管理公司聯(lián)合成立新的項目管理公司，充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，也會成為項目管理市場主體形成的另一重要方式。（二）項目管理人力資源建設(shè)項目管理行業(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項目管理單位最主要的資源是人力資源。人力資源稟賦將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要因素。因此項目管理公司應(yīng)該把人力資源建設(shè)當作事關(guān)公司生死存亡的大事來抓。工程咨詢業(yè)從業(yè)人員必須具備相應(yīng)的知識、技術(shù)、能力和職業(yè)道德。具體地說，必須掌握各類基礎(chǔ)知識和專業(yè)技術(shù)知識；具有信息收集、整理、加工、存儲的能力，實踐能力，解決問題的能力，組織協(xié)調(diào)能力，分析判斷能力，綜合表達能力和創(chuàng)新能力；咨詢從業(yè)人員要有良好的職業(yè)道德，對社會、對國家、對客戶有強烈的責任感，做到誠信公正，嚴守秘密。不能簡單地把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入項目管理公司，要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來組織公司的人力資源。我國目前監(jiān)理從業(yè)人員中，技術(shù)人員較多，知識結(jié)構(gòu)不夠合理，缺乏法律、經(jīng)濟和管理知識，既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才缺口很大。參考國外知名項目管理公司的人才知識結(jié)構(gòu)，我國項目管理目前急需充實既能掌握和熟悉國家經(jīng)濟政策法規(guī)、又精通一定領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)的復(fù)合型人才，熟悉市場調(diào)查和預(yù)測分析的人才，善于經(jīng)濟評價和風險分析的人才，具有技術(shù)創(chuàng)新意識的人才，熟練運用國際慣例、能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才，2004年我國第一次咨詢工程師（投資）資格考試就是為這方面的人才做了準備。【參考文獻】[1]謝堅勛，葉勇，歐陽光輝，等.淺談工程監(jiān)理和項目管理接軌[J].建設(shè)監(jiān)理，2004，（2）.[2]黃金枝，斜逢光，等.工程監(jiān)理向項目管理發(fā)展的若干問題探討[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2004，（3）.[3]常言騰，對現(xiàn)階段開展工程項目管理工作的幾點建議[J]，建設(shè)監(jiān)理，2003，（6）.[4]潘振海.項目管理和工程監(jiān)理“接軌”［EB/OL］．2005-01-08.

相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗”，委托專業(yè)的項目管理公司來進行管理，更容易及時地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個項目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項目管理公司來進行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人事變動，減少不必要的麻煩。

經(jīng)過二十年的摸索研究，我國的工程咨詢業(yè)在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標、監(jiān)理、審圖等細分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時具備工程咨詢、建筑設(shè)計、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理等多項資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。

因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。

現(xiàn)階段監(jiān)理企業(yè)創(chuàng)建管理公司必須具備以下三個方面的能力：一是人力資源充足。項目管理的核心是管理人員，因此進行項目管理服務(wù)時，前期的策劃極為重要，基本要把項目整個管理過程反映出來，監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須有幾個管理技術(shù)全面的核心人物，如工程的、經(jīng)濟的、財務(wù)的等等。二是組織管理能力。建設(shè)工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴謹科學(xué)的管理手段，必須科學(xué)計劃，嚴密組織，嚴格管理,相互協(xié)調(diào),步調(diào)一致。三是抗風險的能力。企業(yè)抗風險的能力，應(yīng)當是企業(yè)的經(jīng)濟實力。工程項目管理具有一定的風險，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質(zhì)，季節(jié)氣候的影響因素等，都可能給工程投資、質(zhì)量、安全造成經(jīng)濟損失。因此，要創(chuàng)建項目管理公司的單位必須是具有一定資質(zhì)的大型監(jiān)理單位。同時，必須充分重視創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的前期工作：

（1）提高認識，明確目標

創(chuàng)建單位要充分認識到工程項目管理服務(wù)是服務(wù)業(yè)的重要組成部分，是國際通行的工程項目管理組織模式；創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)是適應(yīng)國務(wù)院關(guān)于深化投資體制改革和加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的政策要求，是工程建設(shè)領(lǐng)域工程項目管理專業(yè)化、社會化、科學(xué)化發(fā)展的市場需要，也是工程監(jiān)理單位拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、提升競爭實力的有效途徑。創(chuàng)建單位應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，制訂創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃。

摘要：文章指出了當前監(jiān)理市場惡性競爭背景下的監(jiān)理公司管理以及項目監(jiān)理部工作中存在的非規(guī)范化管理問題，提出規(guī)范化管理的要求，并重點對項目監(jiān)理部的規(guī)范化管理提出了自己的看法。

關(guān)鍵詞：項目監(jiān)理部；規(guī)范化；管理

項目監(jiān)理部是監(jiān)理公司與建設(shè)單位簽訂監(jiān)理合同之后，為履行監(jiān)理義務(wù)而在施工現(xiàn)場組建的、代表公司監(jiān)督管理具體工程項目的職能機構(gòu)。項目監(jiān)理部由總監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師代表（必要時配備）、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員以及文檔管理人員（大中型工程應(yīng)配備）組成。總監(jiān)一般由公司任命，其他監(jiān)理工作人員的數(shù)量、專業(yè)分工、崗位職責等由總監(jiān)根據(jù)監(jiān)理規(guī)范、合同要求、工程類別、規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、監(jiān)理人員素質(zhì)等確定。項目監(jiān)理部成立后，在總監(jiān)的組織下，以監(jiān)理合同、施工合同、施工圖紙、質(zhì)量驗收規(guī)范以及監(jiān)理規(guī)范等為依據(jù)，圍繞監(jiān)理目標，監(jiān)理部成員各司其責，協(xié)同開展各項監(jiān)理工作。

一、目前監(jiān)理市場存在的問題

我國全面推行監(jiān)理制度已有十五年時間，目前國家在監(jiān)理公司資質(zhì)管理、經(jīng)營管理、監(jiān)理人員執(zhí)業(yè)資格考試、注冊管理等方面取得了顯著成效。各地區(qū)監(jiān)理市場的運行、監(jiān)理公司的管理以及監(jiān)理工作的規(guī)范化方面已有了長足的進步。然而，由于監(jiān)理公司和監(jiān)理注冊人員的日益增多，監(jiān)理市場的惡性競爭和非規(guī)范化管理狀況也越來越嚴重。比如，一些監(jiān)理公司為了節(jié)約監(jiān)理成本，通過減少監(jiān)理投入（如檢測設(shè)備配備不足、減少現(xiàn)場監(jiān)理人員數(shù)量和工作時間）、降低監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量（如縮減監(jiān)理服務(wù)內(nèi)容、派駐缺乏經(jīng)驗的年輕監(jiān)理人員、減少檢查次數(shù)）、放松管理（公司對監(jiān)理人員不認真工作、向施工單位“吃、拿、卡、要”等現(xiàn)象睜一只眼閉一只眼）等方式維持生存。再加上一些建設(shè)單位對監(jiān)理工作的認識不到位（認為監(jiān)理工作可有可無，隨意壓低監(jiān)理費用，把監(jiān)理單位僅僅作為自己的質(zhì)檢部門等）和有些施工單位不配合（對監(jiān)理方下達的通知不理不睬，甚至威脅監(jiān)理工作人員）等因素，造成監(jiān)理單位生存環(huán)境日益惡劣，監(jiān)理公司以及項目監(jiān)理部的工作開展十分困難，管理上也越來越不規(guī)范。在這種情況下，工程質(zhì)量、進度、投資和安全無法實施有效監(jiān)控。這樣的監(jiān)理管理狀況，反過來也加強了人們對監(jiān)理工作重要性的忽視，造成了監(jiān)理單位信譽下降和監(jiān)理取費的日益降低，監(jiān)理單位生存越發(fā)困難，與國際接軌更成為夢想。

為了改變上述惡性競爭所帶來的不規(guī)范管理現(xiàn)象，筆者認為，除了不斷完善國家建設(shè)方面法律法規(guī)體系、加強對建筑市場的行政管理力度、增強監(jiān)理公司規(guī)模和實力外，還應(yīng)該大力加強項目監(jiān)理部自身的規(guī)范化管理，有效提高監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量。本文就如何實施項目監(jiān)理部的規(guī)范化管理談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

2003年建設(shè)部建市［2003］30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。

依據(jù)建市［2003］30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。”在這一過程中業(yè)主方主要責任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。工程項目管理主要有如下方式：

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔相應(yīng)的管理責任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔相應(yīng)的管理責任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。

（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。

工程項目管理企業(yè)可以向建設(shè)單位提供如下管理服務(wù)：

摘要:自2004年底國家推行建筑工程項目管理以來，出現(xiàn)了項目管理和建設(shè)監(jiān)理在建筑工程管理體系中的并存情況，而且按照行業(yè)政策的指引，該情況還將長期存在。結(jié)合國家的相關(guān)法律法規(guī)要求，分析了兩者在建設(shè)工程施工階段中的職責和權(quán)利，為如何在現(xiàn)有的管理體系中更好地進行項目管理和建設(shè)監(jiān)理提出建議和對策。

關(guān)鍵詞:項目管理；工程監(jiān)理；并行管理

一、項目管理和建設(shè)監(jiān)理兩種管理模式的異同

1.不同點。(1)定義不同。工程建設(shè)項目管理是以工程建設(shè)項目為對象，在既定的約束條件下，為了最優(yōu)地實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標，根據(jù)工程建設(shè)項目的內(nèi)在規(guī)律，對從項目構(gòu)思到項目完成(指項目竣工并交付使用)的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保工程建設(shè)項目在允許的費用和要求的質(zhì)量標準下按期完成。工程建設(shè)監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設(shè)單位的委托和授權(quán)，根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章、技術(shù)標準和工程建設(shè)監(jiān)理以及其他工程建設(shè)合同，綜合應(yīng)用法律、經(jīng)濟、組織和技術(shù)手段，對工程建設(shè)參與者的行為和他們的責權(quán)利進行必要的協(xié)調(diào)與約束，確保建設(shè)行為的合法性、科學(xué)性和經(jīng)濟性，使工程建設(shè)投資活動好快省地進行，取得最大投資效益的微觀監(jiān)督管理活動。(2)范圍不同。現(xiàn)階段工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則是對項目的全過程進行管理。(3)內(nèi)容不同。在建設(shè)工程委托監(jiān)理合同中雖然明確說明了工程監(jiān)理的工作內(nèi)容要是三控兩管一協(xié)調(diào)，但在中國現(xiàn)行階段，工程監(jiān)理工作的內(nèi)容主要是對投資、進度、質(zhì)量進行控制，而且投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及業(yè)主項目管理的所有方面，如投資控制、進度控制、質(zhì)量控制，合同管理、信息管理等方面。(4)與業(yè)主關(guān)系的定位不同。監(jiān)理單位與項目法人是委托關(guān)系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。

2.相似點。(1)范圍。項目管理的首要任務(wù)是確定并控制包含在項目范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，并對其他項目管理過程進行指導(dǎo)。工程項目管理工作內(nèi)容與范圍是對工程建設(shè)的投資決策階段、設(shè)計階段、施工招投標階段、施工階段以及竣工驗收和保修階段的全過程進行管理，與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的，只是現(xiàn)階段中國工程監(jiān)理主要側(cè)重于工程建設(shè)的施工階段。(2)時間。時間管理也經(jīng)常被稱為進度管理，它是控制項目時間的關(guān)鍵一環(huán)。與此同時，時間管理應(yīng)通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。項目管理的進度管理與工程監(jiān)理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。(3)成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步進行:制訂資源計劃、成本估算、成本計劃、成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結(jié)合項目實際進度進行調(diào)控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異在實際運作中，要與其接軌尚需時間。(4)質(zhì)量。在工程建設(shè)監(jiān)理過程中，質(zhì)量控制是監(jiān)理工程師最為重視的一個方面，一般都是從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000質(zhì)量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的。

二、項目管理和建設(shè)監(jiān)理并行管理的組織結(jié)構(gòu)模式

摘要：文章指出了當前監(jiān)理市場惡性競爭背景下的監(jiān)理公司管理以及項目監(jiān)理部工作中存在的非規(guī)范化管理問題，提出規(guī)范化管理的要求，并重點對項目監(jiān)理部的規(guī)范化管理提出了自己的看法。

關(guān)鍵詞：項目監(jiān)理部；規(guī)范化；管理

項目監(jiān)理部是監(jiān)理公司與建設(shè)單位簽訂監(jiān)理合同之后，為履行監(jiān)理義務(wù)而在施工現(xiàn)場組建的、代表公司監(jiān)督管理具體工程項目的職能機構(gòu)。項目監(jiān)理部由總監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師代表（必要時配備）、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員以及文檔管理人員（大中型工程應(yīng)配備）組成。總監(jiān)一般由公司任命，其他監(jiān)理工作人員的數(shù)量、專業(yè)分工、崗位職責等由總監(jiān)根據(jù)監(jiān)理規(guī)范、合同要求、工程類別、規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、監(jiān)理人員素質(zhì)等確定。項目監(jiān)理部成立后，在總監(jiān)的組織下，以監(jiān)理合同、施工合同、施工圖紙、質(zhì)量驗收規(guī)范以及監(jiān)理規(guī)范等為依據(jù)，圍繞監(jiān)理目標，監(jiān)理部成員各司其責，協(xié)同開展各項監(jiān)理工作。

一、目前監(jiān)理市場存在的問題

我國全面推行監(jiān)理制度已有十五年時間，目前國家在監(jiān)理公司資質(zhì)管理、經(jīng)營管理、監(jiān)理人員執(zhí)業(yè)資格考試、注冊管理等方面取得了顯著成效。各地區(qū)監(jiān)理市場的運行、監(jiān)理公司的管理以及監(jiān)理工作的規(guī)范化方面已有了長足的進步。然而，由于監(jiān)理公司和監(jiān)理注冊人員的日益增多，監(jiān)理市場的惡性競爭和非規(guī)范化管理狀況也越來越嚴重。比如，一些監(jiān)理公司為了節(jié)約監(jiān)理成本，通過減少監(jiān)理投入（如檢測設(shè)備配備不足、減少現(xiàn)場監(jiān)理人員數(shù)量和工作時間）、降低監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量（如縮減監(jiān)理服務(wù)內(nèi)容、派駐缺乏經(jīng)驗的年輕監(jiān)理人員、減少檢查次數(shù)）、放松管理（公司對監(jiān)理人員不認真工作、向施工單位“吃、拿、卡、要”等現(xiàn)象睜一只眼閉一只眼）等方式維持生存。再加上一些建設(shè)單位對監(jiān)理工作的認識不到位（認為監(jiān)理工作可有可無，隨意壓低監(jiān)理費用，把監(jiān)理單位僅僅作為自己的質(zhì)檢部門等）和有些施工單位不配合（對監(jiān)理方下達的通知不理不睬，甚至威脅監(jiān)理工作人員）等因素，造成監(jiān)理單位生存環(huán)境日益惡劣，監(jiān)理公司以及項目監(jiān)理部的工作開展十分困難，管理上也越來越不規(guī)范。在這種情況下，工程質(zhì)量、進度、投資和安全無法實施有效監(jiān)控。這樣的監(jiān)理管理狀況，反過來也加強了人們對監(jiān)理工作重要性的忽視，造成了監(jiān)理單位信譽下降和監(jiān)理取費的日益降低，監(jiān)理單位生存越發(fā)困難，與國際接軌更成為夢想。

為了改變上述惡性競爭所帶來的不規(guī)范管理現(xiàn)象，筆者認為，除了不斷完善國家建設(shè)方面法律法規(guī)體系、加強對建筑市場的行政管理力度、增強監(jiān)理公司規(guī)模和實力外，還應(yīng)該大力加強項目監(jiān)理部自身的規(guī)范化管理，有效提高監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量。本文就如何實施項目監(jiān)理部的規(guī)范化管理談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1工程項目管理的意義

1.1建立標準和工作規(guī)范

各個企業(yè)都應(yīng)有自己獨特的項目管理標準和工作規(guī)范，對比工程監(jiān)理，項目管理的不同之處則是，除了完成自身相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)以外，還存在項目決策和工程建設(shè)全過程組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自身特色且更為嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)標準和工作規(guī)范。這些標準和規(guī)范應(yīng)與企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度相結(jié)合，屬于自身企業(yè)文化與精神設(shè)計的主要體現(xiàn)，將該標準和工作規(guī)范作為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊進行運用，進一步在企業(yè)正常運行中發(fā)揮著重要資源保障的作用。

1.2市場環(huán)境的努力開拓

目前，在我國工程市場中，項目管理企業(yè)不可能全部將承擔的工作交給監(jiān)理公司進行完成，即使對于已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型的項目公司而言，也不能將完全接手工程項目的全部管理。作為企業(yè)建筑監(jiān)理公司所需承擔的內(nèi)容，也在未來發(fā)展中發(fā)揮著主要方向的作用。除了做好上述工作以外，還應(yīng)加大業(yè)主的宣傳力度，努力開拓市場，使項目管理的全過程、意義、管理內(nèi)容以及委托項目管理工程的專業(yè)化管理開展的重要性等內(nèi)容向業(yè)主方進行主動介紹，通過宣傳和開拓市場，從而應(yīng)用與政府投資或私人投資的業(yè)主中，使建筑對項目管理的重要性和重要意義得到逐漸掌握。

2工程監(jiān)理與工程項目管理中存在的聯(lián)系

棉花灘水電站工程監(jiān)理由華東水電咨詢公司通過競爭中標而承接。在項目管理中，業(yè)主采用了“小業(yè)主，大監(jiān)理”模式，授權(quán)監(jiān)理單位進行全方位、全過程、多目標監(jiān)理。現(xiàn)將工程監(jiān)理情況綜述如下。

1監(jiān)理機構(gòu)設(shè)置

當前，我國的監(jiān)理組織機構(gòu)尚無固定模式。我們總結(jié)和借鑒了同類型水電站工程建設(shè)監(jiān)理的經(jīng)驗，根據(jù)本工程特點，在現(xiàn)場設(shè)立了棉花灘水電站建設(shè)監(jiān)理中心，實行總監(jiān)理工程師負責制，組織履行監(jiān)理合同。監(jiān)理中心設(shè)總監(jiān)一名，副總監(jiān)二名。

在監(jiān)理機構(gòu)設(shè)置時，原規(guī)劃設(shè)4部一室，即計劃合同管理部、工程技術(shù)部、土建施工監(jiān)理部、機電安裝監(jiān)理部及辦公室。經(jīng)分析認為：工程技術(shù)部與土建施工、機電安裝兩部工作密切相關(guān)，故將技術(shù)部的功能分解到土建施工及機電安裝部，并在兩部分別設(shè)技術(shù)主管，將原工程技術(shù)部的設(shè)計管理和施工技術(shù)工作，先由有關(guān)監(jiān)理部具體人員完成后，交技術(shù)主管進行嚴格把關(guān)。圖紙審閱、施工措施批復(fù)，先由項目工程師提出初步意見，再由技術(shù)主管進一步審核。這樣項目工程師首先熟悉了圖紙及施工措施，便于現(xiàn)場監(jiān)理，而技術(shù)主管又起到了技術(shù)把關(guān)的作用，減少了來往文件信息周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高了工作效率。

原工程技術(shù)部的地質(zhì)及試驗工作分解到土建施工監(jiān)理部，各設(shè)兩名專職地質(zhì)工程師和試驗工程師，他們除完成本職工作外，尚可兼顧其他監(jiān)理工作。在土建施工監(jiān)理部及機電安裝監(jiān)理部，各單項工程設(shè)立項目負責人，即項目監(jiān)理工程師，對現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、安全全面負責，并收集信息反饋到合同部，對控制目標進行分析，重大問題報總監(jiān)決策調(diào)控。

通過精簡后的3部一室，在總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下職責分明，相輔相承，使工程質(zhì)量、進度、投資得到了有效控制。實踐證明，這樣的機構(gòu)設(shè)置在棉花灘水電站建設(shè)監(jiān)理中是行之有效的。

1工程監(jiān)理和項目管理的內(nèi)涵

1．1工程監(jiān)理的內(nèi)涵

工程監(jiān)理是指具有相關(guān)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設(shè)單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設(shè)單位對承包單位的建設(shè)行為進行監(jiān)督管理的專業(yè)化服務(wù)活動。

1．2項目管理的內(nèi)涵

項目管理指項目管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目目標。

2工程監(jiān)理與項目管理的比較