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新形勢下商業銀行網點營銷服務面臨挑戰

客戶交易習慣發生深刻變化。近年來，客戶的線上交易量和交易金額呈上升趨勢，對線上渠道的依賴麵步增強。中國銀行業協會發布的《２０２０年中國銀行業服務報告》顯示，２０２０年銀行業金融機構離柜交易達３７０９．２２億筆，同比增長１４．５９％；離柜交易總額達２３０８．３６萬億元，同比增長１２．１８％；行業平均電子渠道分流率為９０．８８％。加之新冠肺炎疫情影響，營業網點到客量和交易量逐步下降。比如，某全國性商業銀行網點點均日均到客量不足３０人，部分地區網點還面臨著被動等客、沒流量的難題，網點離客戶越來越遠。銀行網點傳統拓客方式陷入困境。新形勢下’銀行網點以往依靠壘大戶過日子的模式難以為繼，不但無助于銀行網點營造良好的經營氛圍，而且也消解了銀行網點員工營銷的積極性，導致網點員工無法深入了解客戶需求和網點周邊可用場景，不能為客戶提供附加值高的金融服務，無法充分發揮線下渠道對客交流的獨特優勢。未實現線上線下渠道一體化發展。目前，銀行網點作為商業銀行的重要渠道，受制于技術限制和業務組織機構分離，與線上渠道并未實現完全融合、互相賦能，功能、數據尚未完全打通。比如，不同產品在不同渠道的業務流程不同，甚至僅限于某一種渠道，更多時候是渠道選擇客戶，而不是客戶根據偏好選擇渠道，網點并不能充分雜一站式、一致性的服務優勢。

四個維度聚焦網點營銷服務能力提升

商業銀行應立足業務發展、渠道融合新趨勢，應用有效、精準的營銷服務工具，找到目標客戶，挖掘目標客戶的高頻黏性場景，梳理場景中的客戶需求，在網點及周邊建設強吸力場景，配套科學的流量引入機制和產品ＳＳ務交付方案，實現線上線下優勢互補，促進網點獲客、做好廳堂活客、確保渠道留客，激Ｓ網點內生動力。繪制“金融生態圖譜＇解決“何處找客戶”的問題。商業銀行可與外部數據公司合作，以網點所在地為核心，應用大數據深入分析網點周邊金融生態資源信息，摸清網點周邊市場信息、客戶信息、資源分布，清晰勾畫周邊一公里和三公里“金融生態圖譜”，將圖譜信息填列成表進行分類，初步圏定網點周邊客戶群體，挖掘潛在客戶資源和營銷對象，為網點營銷提供“數字大腦”和決策支持。同時，以“金融生態圖譜”為向導，銀行網點可根據當地掌握情況或借助外部第三方數據平臺，查詢完善周邊客群信息，結合行內相關系統信息，進一步聚焦重點營銷客戶，制定營銷計劃，匹配適用的產品組合和營銷工具，構建客群全息表，并確定階段性營銷計劃和責任人，確保網點經營服務目標明確、落地執行。網點還可以組織團隊適時走進社區、探訪企業、觸達事業單位及政府機關．深度挖掘各領域市場需求，深入接觸客戶、對接需求。拜訪客戶后，網點員工應做好客戶標簽管理，便于后續通過標簽抓取客戶需求、匹配營銷場景。客戶標簽可包括Ｃ端、Ｂ端、Ｇ端三類。Ｃ端是以衣食住行、旅游娛樂、教育醫療為主要需求的個人客戶群體，主要目標是圍繞高頻生活消費場景，當好客戶的“生活管家”；Ｂ端是以核心企業“互聯網＋”轉型為方向的產業鏈，主要目標是營造與之共促共榮的生態場景，提供全鏈條服務：Ｇ端是以解決社會“堵點”“痛點”為出發點，重點對接城市和社區治理、金融扶貧等政府項目場景，履行社會責任，助力普惠金融。以濟南山大路某國有大行網點為例，該網點坐擁省會城市科技商圈資源、高校教育資源和公務員住房社區資源，但受到老客戶挖潛空間變小、同業新型智慧網點設立的影響，大客戶逐步流失，經營每況愈下。在總分行的支持下，該網點運用大數據分析，建立起個性化的網點“金融生態系統”，對地理定位、行為交互、競爭差進行分析，繪制了網點周邊客戶畫像以及購物消費、行政辦公、社區生活商圈畫像，并對客群偏好設置標簽，差異化營銷策略和服務。與此同時，網點內部也對分區布局、服務功能、人員能力重新進行了整體優化和全息管理，配合科學的隊伍建設和考核激勵機制，全面滿足不同客群的差異化需求和服務。“金融生態系統”運行僅３個月，網點個人有效戶新增８０余戶，對公有效戶新增７戶，中間業務收入創收６３萬元。加強場景建設和互動，解決“客戶要什么”的問題。一方面，做好“自場景”建設，抓住高頻黏性場景觸點。可結合網點“金融生態圖譜”和常用場景觸點，打造針對＇性強、滲透率高、靈活度好的網點營銷業務場景。Ｃ端滲透式場景主要圍繞消費、投資、保障三大場景，滿足長尾客戶對快捷理財投資的需求，打造便捷性高、交互性強、參與度深的立體場景，増強網點與商圈、社區人群的業務黏性，構建財富管理生態閉環。Ｂ端鏈條式場景聚焦供應鏈類企業、民生消費領域商戶和周邊產業企業，以行內系統和平臺為支撐，整合渠道入口，滿足企業客戶開戶、支付結算、采購、銷售、資金監管、投資、融資等經營需求，逐步實現網點與企業的全生命周期合作。Ｇ端互聯式場景以專屬產品為載體，通過構建專屬服務平臺，聚焦社會普遍關注的適老化主題、碳中和目標等，搭建國家戰略行業服務場景。另一方面，做好“他場景”滲入，加強與“自場景”場景交叉引流。以“數字貨架”、掃碼體驗設備等為載體，將外部場景元素引入網點，對接網點周邊商戶資源，實現線上商城、商戶產品在網點可體驗、能購買，有機結合網點周邊場景流量熱點與業務產品；依托客戶動線，增設網點營銷觸點，推動網點內部全方位無感營銷，讓客戶由被動營銷變為主動體驗，將單次服務變為復合營銷，變單純等客為交叉引流，增加產品觸達率和滲透率，追求“自場景”和“他場景”的共享、共通、共贏。以深圳梅龍某國有大行網點為例，通過第三方數據公司對周邊客戶的行為分析，結合客戶興趣愛好排名前列的母嬰、健康系列，引入優質合作商戶“寶生月子中心＇精心組織了以女性健康為主題的客戶活動，通過商戶推薦及網點邀約，吸引了一批高雑女性客戶。加強渠道協同和互動，解決“如何對客交付”的問題。一方面，做好業務和產品的渠道部署，確保一致性用戶體驗。針對高頻次業務，可依托掌銀支付、融資、理財平臺建設，研發線上推送營銷、一鍵便捷購買功能，為客戶提供簡單、便捷的基礎金融服務；針對復雜類業務，可通過線上采集、自動填寫基礎信息、自動叫號等功能，節約線下業務辦理時間，同時大力推動線下彈屏營銷，將營銷提示和話術嵌套在交易中；針對跨場景業務，通過在線支付和繳費功能，加強與大流量生活場景化平臺、學校、物業、商場、超市、餐飲、便利店、菜市場的合作對接，為客戶提供全方位的金融和消費服務。以深圳東部某國有大行網點為例，該行以繳費業務為切入點，與物業公司建立合作關系，該網點在確定行內支付產品可順利解決該物業和停車場的繳費問題后，成功引入個人賬戶４００余戶、掌銀４００余戶，為該物業住戶提供了一體化服務，有效形成了區域營銷閉環。另一方面，加強線上線下渠道互動，實現跨渠道賦能。應用掌銀、掌上小程序等線上渠道，針對網點周邊商戶開展屬地化營銷，在網點周邊商圏商戶開展信用卡優惠活動，以消費返利、優惠券引流等方式向客戶推送優惠權益，把線下實物禮品變成線上“優惠券”，在客戶端形成“線上下載一線下激活一線下使用一二次返利”等交叉引流機制，增強網點與線上互動，提供綜合營銷機會，推動客戶多渠道的沉淀率，擴大營銷服務覆蓋面。此外，打通不同渠道和系統壁壘，提供全天候金融服務。應用多渠道協同平臺、對接遠程交互系統，實現網點設備、網絡與后臺數據的互聯互通，構建線上、線下、遠程“三位一體”服務模式，打通全渠道客戶信息、產品信息的傳輸通道，加強后臺專家團隊與網點服務的實時對接，推動線下網點和線上資源優勢互補，以功能協同和信息協同嫌線上線下一體化建設，以團隊協同和服務協同為客戶提供“你需要我就在”的專業化專屬服務。提供一站式解決方案，解決“對客交付什么”問題。一方面，瞄準目標人群和場景，加快產品研發響應和組合進度。將網點基礎服務功能與金融產品進行槪打造賬戶管理與理財類產品的互通，形成功能迭代、互通互補的產品鏈條，變營銷一個產品為營銷一組產品；以特色產品為突破口，加快產品研發周期，適應互聯網背景下系統迭代開發和同業競爭要求，探索對公、普惠、國際等業務智能化服務模式。同時，可進一步細分業務場景，制定場景產品組合模板，發布目標客戶清單，根據實際場景和客群特點，設計特色產品組合模板，實現個性化產品展示及推介的“千人千面”。以湖北某國有大行網點為例，針對代發工資留存率偏低、基層行營銷困難的問題，對多數工＾族客戶金融需求進行篩選和匹配’結合行內當前熱門產品，找準客戶與產品的契合點，形成五項精選產品的組合服務，不僅提升了代發工資客戶的價值貢獻，也擴大了代發工資客群規模，當月該行代發工資余額７．７１億元，當月増加２．５８億元，零售產品交叉銷售率達到３６４％。另一方面，梳理產品清單，強化公私聯動營銷。通過模塊化組建公私聯動產品模板，實現對公業務帶動批量零售，在營銷對公開戶和產品的同時，聯動推介微工資、代收付、信用卡、掌銀等對私業務：以私人樹亍、信用卡、貴賓特色服務等對接對公客戶的股東、高管、員工等個人客戶，促進網點公私聯動營銷的融合開展。以深圳南山某國有大行網點為例，抓住教育場景，基于學生日常學習生活繳費的剛性需求，從學校食堂外包商入手，將食堂繳費作為服務切入點，以“教師先體驗再帶動家長”的模式，成功實現Ｂ端（學校和食堂外包商）帶動Ｃ端（家長和學生），該模式成功營銷３所高中，個人客戶交易筆數達４．９萬筆，金額近千萬，獲取個人客戶超１０００戶。

優化配套機制建設為網點營銷提供支持

優化網點基礎服務流程。業務流程做減法，在依法合規前提下，充分應用生物識別等新技術，構建數據采集新模式，完善廳堂營銷服務流程，提升客戶服務體驗和網點管理水平。在對客交流上做加法，充分發揮網點“面對面”“肩并肩”營銷的優勢，借助“數字貨架”和掃碼網線備等智能機具，實現產品營銷與游戲休閑的高效融合，提升到店客戶體驗、網點獲客能力以及到店客戶轉化率。增加考核評價有效性。商業銀行應建立“金融生態圖譜”和場景搭建的評價機制，對典型的“金融生態圖譜”和營銷場景創新帶來的產品銷售率、點均獲客、線上渠道活躍度、點均效能等進行評估；突出價值與效能評價，將網點效能提升、降本獲客指標納入業務部門和管理行績效考核；在人員評價方面，對發掘需求、搭建場景、推廣應用的人員予以考核獎勵：強化過程管理評價’積極探索應用先進的系統或技術手段，加強對網點經營規模、業務量、營銷業績的監測，實現對條獅價數據的精準、高效、靈活抓取，為網點營銷服務轉型和科學評價提供數據支撐。另外，因多場景、跨界合作需要，各家商業銀行應與監管機構充分溝通，共謀安全經營基礎上的合規創新，提供全面、多元、個性化的金融服務。

作者：孔燕