工作專班的組織設計及應用

時間:2022-06-13 16:15:55

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工作專班的組織設計及應用

工作專班”的組織結構及特點

“工作專班”的組織結構從組織行為學的組織設計來看,“工作專班”是一種團隊結構形式。其主要特點是打破了部門界限,并把決策權不同程度地下放到工作團隊。在小型企業中,可以把團隊結構作為整個組織形式;而在大型企業中,團隊結構一般作為行政層級組織形式或職能劃分組織形式的一種補充。本文所討論的“工作專班”,正是行政層級或職能劃分組織構架下的大型企業,為了實現企業戰略目標,所采取的一種組織設計的補充,它既能保持企業標準化、規范化的運作,又能因團隊結構形式的存在而增強靈活性、實效性,明晰靶向、重點突破,以更高效率實現組織目標。

“工作專班”的組織結構特征

作為一種較為精干的團隊結構組織形式,“工作專班”有以下四個較為明顯的特征:規模較小。打破了行政層級或職能部門的界限,成員多根據專班工作的需要從各部門、層級中抽調組成,整個團隊采取扁平化管理,縱向層級較少,成員人數控制在保證完成任務的最少數量,不宜過多。成員能力互補。成員根據工作需要采取“非同質化”配備,每名成員都是所在專業領域的強者,最好是一專多能的復合型人才,成員間能夠優勢互補、形成合力。有共同的意愿和目標。這是應有之意,組織和成員的意愿和目標是非常明確的,就是為了實現專班工作目標而組織到一起的。在共同的目標下,成員能夠自覺自愿地遵循工作規則和方法,這就需要成員具有較好的“相容性”。經過不同程度授權?!肮ぷ鲗0唷币话闶墙涍^所在組織不同程度的授權,以便更為果斷高效地處理或處置有關事務,專班領導者及團隊經過授權可調動所在企業內較為廣泛的資源,不受單一部門職能的局限,“集力量于一身,破堅冰于某一點”,確保目標高效實現?!肮ぷ鲗0唷钡念愋图捌溥m用范圍根據團隊型組織形式的原理,“工作專班”的類型可分為:難題攻堅型、自我管理型、跨職能型等。難題攻堅型。有鮮明的“問題導向”,組建專班就是為了解決問題,通常是通過成員的充分討論、試驗論證,探索改進工藝、創新方法,提出解決問題的意見和建議,類似于常見的QC攻關小組模式。一般來講,難題攻堅型授權程序較低,常應用于解決技術難題或改進管理流程。自我管理型。專班成員能夠圍繞專班工作,自主地計劃和安排工作日程,給成員分配任務,進行較為低層次的工作決策。與難題攻堅型專班相比,自我管理型專班更能調動成員的積極性和主動性,團隊的領導者地位較為弱化,主要靠成員自我協調運行。這種形式對成員的綜合素質特別是自我管理能力要求較高,常應用于軟件開發等需要充分發揮成員特長和能動性的工作中??缏毮苄汀0喑蓡T由組織層級相近,但來自不同工作領域、不同職能部門的人員組成。較難題攻堅型和自我管理型專班團隊,跨職能型專班領導一般由企業領導班子成員甚至“一把手”兼任,成員也一般由各職能部門負責人或業務骨干組成,團隊所得到的授權更加充分;同時,跨職能組成的“工作專班”所需要完成的任務也更為重要、更為復雜,一般為推動企業戰略的關鍵項目或解決重大問題??缏毮苄蛨F隊,是當前“工作專班”組織形式中應用最為廣泛的。這樣的團隊需要一位強有力的領導者充當組織協調的角色,能夠充分調動和發揮成員各自優勢,最大程度地凝聚并擴大團隊的效能。

“工作專班”團隊的績效管理

有效的績效管理,能夠激發團隊及成員的積極性和主動性。雖然,“工作專班”大多是臨時組織,但績效管理仍然需要重視。根據“工作專班”組織特點,可通過以下三種方式實施績效管理,以達到推動和促進專班工作的高效完成。宜采用OKR為主的績效評價方法。目標與關鍵成果法(即OKR:ObjectivesandKeyResults),是一種明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工作和方法,強調成果而不是指標,突出“自下而上”“我要完成什么目標”,具有柔性和靈活性,適合高素質員工隊伍。這些特點,與專班任務以事件目標為導向、不易定量評價、無固定周期等特點,以及專班成員素質較高、主動性較強等特征相契合,更易激發專班團隊和成員的積極性、主動性和創造性。宜突出團隊激勵。專班團隊的激勵可采取精神激勵和物質獎勵相結合。經過績效評價后,實施精神激勵或物質獎勵時,特別是采取物質獎勵時,鼓勵成員共同合作;而不是刺激成員之間的競爭,導致成員間的不信任、不合作、不協同?;趫F隊績效的激勵,可促進專班成員全局意識、團隊責任的形成,有利于專班任務目標的實現。宜注重績效考評結果的延伸應用。注重團隊激勵,并不是不關注成員個體的表現。宜在專班工作標志性里程碑任務完成時,或專班工作全部完成后,對表現突出、貢獻較大的個人,通過崗位晉升、培訓進修、參與更高層次決策等方式進行激勵。這既能對優秀成員作進一步肯定和褒獎,又可通過專班工作在實踐中鍛煉培養骨干人才。

采取“工作專班”形式推動工作應注重的事項

實踐證明,“工作專班”已成為解決難題、項目開發、攻堅突破等方面較為有效的工作方法。但同時也出現了泛化、異化的現象,有的甚至出現“事必專班”“表態式”專班、“從眾式”專班等形式主義傾向。那么,什么樣的工作或任務適合采取“工作專班”形式開展?這個問題是值得注意和分析的。從人力資源管理組織行為學來講,與采取原有的組織體系運作或個體獨立工作相比較,采取“工作專班”會涉及到資源分配、重新授權、溝通磨合、沖突管理等事項,也就會涉及到“成本”和“效益”的分析,應加強分析比較,通過評估來判斷是否合適采取“工作專班”的形式。簡單地講,可以從以下三個方面來衡量。首先,簡單的任務不需要多元化輸入。一項工作或任務,如果采取原有的組織運行模式或單一職能部門人員合作,就可以較為順利高效完成,就沒有必要采取“工作專班”形式。其次,要能夠實現“1+1>2”。專班成員每個人的專業、特長都能夠在“工作專班”運作模式下優勢互補、發揮作用,形成更大的優勢和合力。最后,成員間工作的依賴度較高。如果專班成員的任務是相互依賴的—即整體的成功取決于每個成員的成功,而且每個人的成功還取決于其他成員的成功,那么采取“工作專班”的組織形式開展工作是符合邏輯的。

作者:劉杰 單位:江蘇國信揚州發電有限責任公司