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“工作專班”的組織結(jié)構(gòu)及特點

“工作專班”的組織結(jié)構(gòu)從組織行為學(xué)的組織設(shè)計來看，“工作專班”是一種團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式。其主要特點是打破了部門界限，并把決策權(quán)不同程度地下放到工作團(tuán)隊。在小型企業(yè)中，可以把團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式；而在大型企業(yè)中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式或職能劃分組織形式的一種補(bǔ)充。本文所討論的“工作專班”，正是行政層級或職能劃分組織構(gòu)架下的大型企業(yè)，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所采取的一種組織設(shè)計的補(bǔ)充，它既能保持企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的運(yùn)作，又能因團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式的存在而增強(qiáng)靈活性、實效性，明晰靶向、重點突破，以更高效率實現(xiàn)組織目標(biāo)。

“工作專班”的組織結(jié)構(gòu)特征

作為一種較為精干的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)組織形式，“工作專班”有以下四個較為明顯的特征：規(guī)模較小。打破了行政層級或職能部門的界限，成員多根據(jù)專班工作的需要從各部門、層級中抽調(diào)組成，整個團(tuán)隊采取扁平化管理，縱向?qū)蛹壿^少，成員人數(shù)控制在保證完成任務(wù)的最少數(shù)量，不宜過多。成員能力互補(bǔ)。成員根據(jù)工作需要采取“非同質(zhì)化”配備，每名成員都是所在專業(yè)領(lǐng)域的強(qiáng)者，最好是一專多能的復(fù)合型人才，成員間能夠優(yōu)勢互補(bǔ)、形成合力。有共同的意愿和目標(biāo)。這是應(yīng)有之意，組織和成員的意愿和目標(biāo)是非常明確的，就是為了實現(xiàn)專班工作目標(biāo)而組織到一起的。在共同的目標(biāo)下，成員能夠自覺自愿地遵循工作規(guī)則和方法，這就需要成員具有較好的“相容性”。經(jīng)過不同程度授權(quán)。“工作專班”一般是經(jīng)過所在組織不同程度的授權(quán)，以便更為果斷高效地處理或處置有關(guān)事務(wù)，專班領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊經(jīng)過授權(quán)可調(diào)動所在企業(yè)內(nèi)較為廣泛的資源，不受單一部門職能的局限，“集力量于一身，破堅冰于某一點”，確保目標(biāo)高效實現(xiàn)。“工作專班”的類型及其適用范圍根據(jù)團(tuán)隊型組織形式的原理，“工作專班”的類型可分為：難題攻堅型、自我管理型、跨職能型等。難題攻堅型。有鮮明的“問題導(dǎo)向”，組建專班就是為了解決問題，通常是通過成員的充分討論、試驗論證，探索改進(jìn)工藝、創(chuàng)新方法，提出解決問題的意見和建議，類似于常見的QC攻關(guān)小組模式。一般來講，難題攻堅型授權(quán)程序較低，常應(yīng)用于解決技術(shù)難題或改進(jìn)管理流程。自我管理型。專班成員能夠圍繞專班工作，自主地計劃和安排工作日程，給成員分配任務(wù)，進(jìn)行較為低層次的工作決策。與難題攻堅型專班相比，自我管理型專班更能調(diào)動成員的積極性和主動性，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者地位較為弱化，主要靠成員自我協(xié)調(diào)運(yùn)行。這種形式對成員的綜合素質(zhì)特別是自我管理能力要求較高，常應(yīng)用于軟件開發(fā)等需要充分發(fā)揮成員特長和能動性的工作中。跨職能型。專班成員由組織層級相近，但來自不同工作領(lǐng)域、不同職能部門的人員組成。較難題攻堅型和自我管理型專班團(tuán)隊，跨職能型專班領(lǐng)導(dǎo)一般由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員甚至“一把手”兼任，成員也一般由各職能部門負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干組成，團(tuán)隊所得到的授權(quán)更加充分；同時，跨職能組成的“工作專班”所需要完成的任務(wù)也更為重要、更為復(fù)雜，一般為推動企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵項目或解決重大問題。跨職能型團(tuán)隊，是當(dāng)前“工作專班”組織形式中應(yīng)用最為廣泛的。這樣的團(tuán)隊需要一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)組織協(xié)調(diào)的角色，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮成員各自優(yōu)勢，最大程度地凝聚并擴(kuò)大團(tuán)隊的效能。

“工作專班”團(tuán)隊的績效管理

有效的績效管理，能夠激發(fā)團(tuán)隊及成員的積極性和主動性。雖然，“工作專班”大多是臨時組織，但績效管理仍然需要重視。根據(jù)“工作專班”組織特點，可通過以下三種方式實施績效管理，以達(dá)到推動和促進(jìn)專班工作的高效完成。宜采用OKR為主的績效評價方法。目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（即OKR：ObjectivesandKeyResults），是一種明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工作和方法，強(qiáng)調(diào)成果而不是指標(biāo)，突出“自下而上”“我要完成什么目標(biāo)”，具有柔性和靈活性，適合高素質(zhì)員工隊伍。這些特點，與專班任務(wù)以事件目標(biāo)為導(dǎo)向、不易定量評價、無固定周期等特點，以及專班成員素質(zhì)較高、主動性較強(qiáng)等特征相契合，更易激發(fā)專班團(tuán)隊和成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。宜突出團(tuán)隊激勵。專班團(tuán)隊的激勵可采取精神激勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合。經(jīng)過績效評價后，實施精神激勵或物質(zhì)獎勵時，特別是采取物質(zhì)獎勵時，鼓勵成員共同合作；而不是刺激成員之間的競爭，導(dǎo)致成員間的不信任、不合作、不協(xié)同。基于團(tuán)隊績效的激勵，可促進(jìn)專班成員全局意識、團(tuán)隊責(zé)任的形成，有利于專班任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。宜注重績效考評結(jié)果的延伸應(yīng)用。注重團(tuán)隊激勵，并不是不關(guān)注成員個體的表現(xiàn)。宜在專班工作標(biāo)志性里程碑任務(wù)完成時，或?qū)０喙ぷ魅客瓿珊螅瑢Ρ憩F(xiàn)突出、貢獻(xiàn)較大的個人，通過崗位晉升、培訓(xùn)進(jìn)修、參與更高層次決策等方式進(jìn)行激勵。這既能對優(yōu)秀成員作進(jìn)一步肯定和褒獎，又可通過專班工作在實踐中鍛煉培養(yǎng)骨干人才。

采取“工作專班”形式推動工作應(yīng)注重的事項

實踐證明，“工作專班”已成為解決難題、項目開發(fā)、攻堅突破等方面較為有效的工作方法。但同時也出現(xiàn)了泛化、異化的現(xiàn)象，有的甚至出現(xiàn)“事必專班”“表態(tài)式”專班、“從眾式”專班等形式主義傾向。那么，什么樣的工作或任務(wù)適合采取“工作專班”形式開展？這個問題是值得注意和分析的。從人力資源管理組織行為學(xué)來講，與采取原有的組織體系運(yùn)作或個體獨立工作相比較，采取“工作專班”會涉及到資源分配、重新授權(quán)、溝通磨合、沖突管理等事項，也就會涉及到“成本”和“效益”的分析，應(yīng)加強(qiáng)分析比較，通過評估來判斷是否合適采取“工作專班”的形式。簡單地講，可以從以下三個方面來衡量。首先，簡單的任務(wù)不需要多元化輸入。一項工作或任務(wù)，如果采取原有的組織運(yùn)行模式或單一職能部門人員合作，就可以較為順利高效完成，就沒有必要采取“工作專班”形式。其次，要能夠?qū)崿F(xiàn)“1+1>2”。專班成員每個人的專業(yè)、特長都能夠在“工作專班”運(yùn)作模式下優(yōu)勢互補(bǔ)、發(fā)揮作用，形成更大的優(yōu)勢和合力。最后，成員間工作的依賴度較高。如果專班成員的任務(wù)是相互依賴的—即整體的成功取決于每個成員的成功，而且每個人的成功還取決于其他成員的成功，那么采取“工作專班”的組織形式開展工作是符合邏輯的。

作者：劉杰 單位：江蘇國信揚(yáng)州發(fā)電有限責(zé)任公司