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施工企業成本管理是一個客觀存在的現實難題，這是由行業特點決定的，因為工程比較大，又在戶外，工期長，成本構成復雜，且都是非標產品，確實比較難管控。企業面臨的外部環境無法改變，能改變的是我們自身的管理。如何提高項目成本管理水平，業界同行做了許多探索和創新，取得了一定成效。但在對項目成本實行動態控制和過程管理中，有時會發現一些理論上可行的成本管理方法往往失靈，不能取得預想效果，甚至有一些起初被認為很好的做法反而成為制約成本管理水平進一步提升的障礙。筆者認為，之所以會出現上述現象，是因為成本管理是一個系統工程，不能期望某一個成本管理工具或方法能夠起到決定性作用，除了從成本發生的過程實施控制外，更要從工程項目成本管理的前端入手，才可能起到“綱舉目張”作用。前端包括業務的前端和管理的前端。業務的前端是指影響成本管理的關鍵環節，如果處理不好，往往就是“事倍功半”，甚至連“功半”都達不到；管理的前端是指影響成本管理取得良好效果的體制機制及人才能力建設，這是前提和保障，做不好，成本管理就容易變成“空中樓閣”。

前端的業務關鍵環節要做好

在施工過程中采用的一些控制措施，實際上已經到成本管理的后端了。這里講的業務前端主要包括項目成本整體籌劃；分包和材料供應商的選擇及結算；與業主單位的協調等。項目成本整體籌劃。成本管控上要看到哪些地方能賺錢，哪些不能賺錢，不能腳踩西瓜皮滑到哪是哪。現在有些工程的項目管理人員，更多地只關注質量、安全、進度，缺乏對工程成本的系統思考。工程盈利點在哪里，降本點在哪里，整個方案有沒有優化空間？應如何去實施？這些都應該有一個整體籌劃。在工程中標后開工前，項目經理部應在公司有關職能部門指導下，對整個項目的分部分項工程成本進行分析，找出潛在降本點，結合施工方案、施工組織設計，進行方案優化，先算后干，先比較后施工。一個工程項目可能有的地方賺，有的地方虧，賺錢的地方怎么能多干一點？不賺錢的地方怎么能少干一點？這要動腦筋、想辦法，優化施工工藝，降低直接成本。當然這一定要在確保工程質量安全的前提下，以雙贏為目的，引導幫助業主、設計單位進行過程中的設計優化變更。項目成本整體籌劃要在合規的前提下具有可操作性。分包和材料供應商的選擇和結算。這是成本的大頭，包括專業分包、勞務分包、材料供應等。實務中在分包商、材料供應商的選擇上，有一些是流于形式的比價方式招標，總體上形式較為單一，充分競爭的形式比較少。雖然很多企業都有合格供應商準入制度，提倡擇優選擇，但有些項目基于選擇長期合作的分包、供應商會有大概率的配合默契和使用保障，習慣用熟不用生，這也容易導致因人情友情因素給后來的成本控制帶來一系列問題。有些分包商借低價中標，但在施工過程中不斷找借口要求簽證和索賠，利用農民工問題吵鬧，消極怠工，甚至保證不了工程的進度和質量，反而會造成各種成本的增加。所以如何選擇分包商、如何解決過程中遇到的一些問題，這都是成本業務前端應該考慮的一個源頭問題。在與分包結算的時候，包括從審核合同、圖紙、有效簽證、到扣款資料等這一系列過程，都要求有很強責任心，是很有技術含量的工作，但在做的過程中存在執行不到位的現象，有時無法執行合同扣款，包括由于缺少扣款依據，無法對材料和質量安全的損失予以扣回；另外由于上述分包商選擇的原因，或多或少可能存在合同外的簽證補貼。還有就是現場材料管理，材料管理員要做包括要料、清點、出料、庫存、對賬、付款申請等一系列工作。材料合同特別是加工合同同樣也有價格內容、損耗約定、變更處理、支付比例、結算方式以及質保金的要求。這里面有很多技術含量不高但很基礎、很細致的工作。有的材料員只是層層加碼要材料，清點工作也不認真，轉手給分包單位，完工后也不對量，不清楚多用少用，按進料單結賬，導致經營人員對合約規定的超用的材料條款無法執行索賠懲罰。在分包和材料管理上，有人員能力的問題，有責任心的問題，說白了就是管理不到位的問題。與業主的協調或平衡能力。業主有時會提供一些材料供應商或分包商供施工單位選擇，還有部分業主對一些臨建設施、安全文明施工提很高要求，這就存在一個如何平衡和協調問題，既能滿足業主要求，又能控制好施工項目成本。這個要求利用專業技能和良好溝通，減少因缺少計劃性、系統性、合理性考慮，導致過程中因反復施工、投入過度、業主方標準提高等因素造成措施費成本超支。上述這幾點主要是成本業務前端，這是成本管理需要往前延伸的一些關鍵環節。這些問題如果處理不好，僅靠在施工過程中控制，會出現力不從心、為時已晚的狀況。

體制機制是保障

建立責權利明晰的體制機制。現在大部分施工企業的管理架構是總公司、分公司（區域指揮部）、項目經理部。在這么樣一個構架下，責權利如何劃分很關鍵。因為我們往往把成本的管理責任放在項目經理部，那么對應地給項目經理部什么權利？如果說材料供應商、分包商的選擇權放在總公司或分公司，項目經理部管理成本的責任在哪里？當然了，如果把上述權力放在項目經理部，約束機制應如何建立。項目經理部作為一個獨立考核的成本管理主體，但它又不是完全自主的，項目重大事項的決策、相關資源的調配和管理權限的授權都需要符合公司規定，還有項目成本管理如何平衡其他條線管理要求，這都是體制機制上應該解決的問題。筆者認為這個問題很難，但又跨不過去。還有一個就是管理機制要和人員能力相匹配。我們想了很多東西，人的能力能不能達到？很多先進的方法，如果不能落實到位，就沒有多少意義。現實中，對下級來講，很多事情只是上級要求的而已，他沒有足夠能力、足夠責任和足夠動力去做這個事情；還有一個獎懲能不能到位的問題，項目超額盈利了，是不是敢獎勵到位，反過來虧損，是不是能夠處罰到位。這些在現實中都很難，但如果做不到位，成本管理的積極性就很容易受到影響，甚至造成劣幣驅逐良幣。所以很多管理方法都采用了，為什么效果不好？其中關鍵性的問題就是體制機制不到位，責權利不明晰、不對等。項目經理部的內部協同。項目經理部作為成本管理主體，其內部協同也要處理好。項目經理部內部的經濟管理部門與資產管理、技術管理、施工管理、材料管理、分包管理部門可能會存在如下事項：有些周轉類材料到底是買還是租？技術方案是變還是不變以及如何變？現場簽證管理誰負責簽、怎么簽，是否與合同相悖？材料使用部位及圖紙理論量？總包與專業分包各自邊界？這里都有一個平衡問題，既要滿足工程質量安全要求，還要成本低。項目經理部內部部門之間要充分協同，不能是各管各的。成本管理反應調整要及時。這里有兩個層面的情況，一是前期的項目成本整體籌劃已制定，但后來因外部施工條件變化、新的技術發生變化或者業主要求發生變化，需要及時重新進行成本籌劃，不能做好一次就放那，流于形式而不用于實際管理。二是在正常施工情況下，工程成本數據傳遞到管理者的時間往往也是滯后的，這也會造成成本管理反應不及時。總之，如何及時地發現成本管理中存在的問題，以及如何快速反應，找出應對措施，把過程中的成本損失降到最低，這是一個普遍存在但亟需解決的問題。

一線成本人員的業務能力是前提

一個比較關鍵的前提，就是一線成本人員的業務能力。現在施工企業一線項目上成本管理人員業務水平參差不齊，有些達不到成本管理要求。部分人員存在缺乏技術、施工、定額的基本業務知識，缺少施工經驗，不具備成本管理的一般技能，很難更好的進行系統和規范的成本管理。項目成本管理人才的培養除了個人自身具備一定理論素養外，一定是要和優秀的成本管理“大師”一起，共同在項目上“摸爬滾打”幾年才有可能練就。對于優秀的項目經濟管理人員，可以讓其兼任多個項目，協助成本管理能力相對較弱的項目經理部做好成本管理工作，對其他項目經理部來說，這樣不但提高了成本管理水平，項目的經濟管理人員也能得到培養鍛煉。特別是同一個業主的不同工程項目（如一條地鐵線路上不同的標段），更適合這種方式。這樣在與業主和投資監理的交涉中，便于統一口徑，避免重復工作。總的來說，施工企業的成本管理是沒有一招就靈的靈丹妙藥，一些基礎性的工作必須踏踏實實做好。當然有些事情講起來容易做起來難，比如體制機制、人才能力建設都不是一蹴而就的，但這卻是我們必須正視的課題。只有這些前端、源頭的問題解決好，才有可能使施工企業成本管理水平邁上新的臺階。

作者：季書戰