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**營業所上半年利潤情況的調查分析

**營業所地處**市以西13公里，現有職工人數8人，在**片區是惟一的國有商業銀行營業機構。該片區的金融機構為農行，信用社，郵政儲蓄三家。截至2004年6月末，**營業所的存款余額為8040萬元（其中儲蓄存款6816萬元，企事業單位存款144萬元，同業存款1080萬元），貸款余額109萬元，保險132萬元，賬面利潤12.34萬元。其利潤的組成部分如下圖：

①，主要收入部分單位：萬元

貸款收入系統內往來收入卡業務收入保險收入合計

3.9672.13.276.2

注：其中貸款收入含收回雙呆利息0.66萬元。

②，主要支出部分單位：萬元

定期儲蓄存款利息支出活期儲蓄存款利息支出企事業存款利息支出同業存款利息支出合計

55.53.50.364.563.86

以上可以看出，**營業所生息資產構架主要是以系統內上存資金利息為主，信貸類資金利息收入和結算、卡業務、業務等其他收入為輔的格局。但是其生息資產的盈利率明顯下降，盈利額占總利潤的57.05％。原因為；1.去年12月1日上存資金利率下調。2.低成本資金占比不大。3.信貸資產比例偏小。其二，從2月26日開始實行了卡業務收費，加之上半年營銷保險132萬元，手續費收入快速增加。其支出部分因上級行將業務管理費用統一上收核算，目前只有對各類存款的利息支出。不難看出，**營業所的收入構成明顯變化，"利差"已不是惟一的收入來源，收費服務正逐漸成為利潤構架的重要組成部分。

商業銀行的商業化經營必須以追求利潤為目標。由于受到地域經濟制約和上級現行信貸政策影響，目前**營業所要走由負債市場向資產市場轉化的道路還很難。那么如何提升資產的盈利率，并根據當地的經濟狀況、同業間的市場占有率，在經營活動中突出自身優勢，是構筑可持續發展戰略平臺，改善盈利能力急需解決的問題。

首先，要有一個明確的市場定位，突出自身優勢。雖然現在銀行業的總體趨勢是負債市場向資產市場轉化，通過資本運作來追求利潤的最大化。但我們在實際市場營銷中要樹立全行一盤棋的思維方式，一個營業網點不可能做到大而全，應該根據當地各種情況突出自身優勢。**片區共三家金融機構，12個營業網點，農行只有惟一一個營業網點。我們最大的優勢是有農業銀行的"金字招牌"、先進的系統和四通八達的網絡。突出資金的"安全、快捷"對于鄉鎮客戶具有很大的吸引力。

第二，找準市場的切入點，向低成本資金要利潤。***營業所現有存款8040萬元，其中活期存款1190萬元，占總存款的14.8％。去年12月1日執行新的上存資金利率后，一年期以上的儲蓄存款已無盈利空間，唯有大力組織低成本資金，才可以使效益顯著提高。我們應該注意到，**片區共有人口9.6萬人，其中外出務工人員1.57萬，他們務工資金絕大部分依然通過傳統的郵局匯款形式。在龐大的務工隊伍、一年近4000萬的務工匯兌資金中，我們就應該利用其他金融機構無法比擬的網絡優勢，推行借記卡和電子匯兌等拳頭產品來搶占這個市場，并通過業務量的擴張達到負債資金結構改善，低成本資金占較大比重的一個質的飛躍。同時匯兌業務和卡業務屬于收費性業務，由此帶來的收益也是利潤增長的一個重要保障。

第三，積極營銷信貸資產，努力拓展業務。我們在經營活動中要時刻盤算投入和產出比，追求利潤最大化。“存款是立行之本，貸款是收益之源”，無高質量的信貸資產作支撐，我們就失去了可持續發展的基礎。因此，在資產業務的營銷中要善于捕捉信息，在保證信貸資金安全的前提下增大投放量，提升資產的盈利率。這是實現營業所長期穩定的開源之舉，也是構筑可持續發展的戰略平臺。業務已日益成為銀行新的效益增長點，但我們必須走出業務的誤區。所謂業務，是銀行不動用自身資金的前提下，利用自己的網絡、人力、設施等資源，通過收取手續費、傭金等方式形成銀行非利息收入的業務。在拓展業務中，如果以犧牲自己的資金和客戶源進行短期利益操作，無異于“斷手續玉”，得不償失。

突出自身優勢，搶占低成本資金市場，兼顧信貸資產和中間業務的平衡發展是目前提升石板營業所盈利能力的根本之道，但沒有優質的服務作后盾，這一切無異于“敲冰求火”，根本無從談起。關于優質服務的條款、理論可謂多亦，但歸根結底還是那句老話，就是——“全心全意，為人民服務”。