導語：構造企業人愿景和價值觀一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1．構建共同愿景

經營管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得穩步成功，這需要從說服那些參與人員接納新的企業文化開始，也取決于企業人全體員工能否在企業的前景問題上達成基本共識和一致（起碼是相近的），最好的方式就是籌劃共同愿景。

愿景告訴人們“我們（企業）將成為什么？！”，它不同于企業戰略目標能明確告訴員工什么時間能達成什么目標。一個有內涵和富有生命力的愿景，應該是對企業內外的一種人本的承諾；使員工可以思想和構成源源不斷的吸引力。

它應該具備的特征包括：能夠讓人們激情加載，鼓勵員工，調動他們的積極性，總覺得有作用不完的力量，覺得有點高遠但又愿意為之而奮斗的。上世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。

如果沒有一個共同愿景，經營管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而感到茫然。同時，在企業發展階段中也應有一個主題和前景好讓員工參與描繪。因此，用愿景激發員工變革的欲望，這是經營管理必不可少的一環，更是人力資源管理著力的內容。所謂“命運共同體”源自不斷提供精耕細作的活力條件和體現上升的滿意度效果。

2．塑造核心價值觀

價值觀是指導人的從思維到行為的一系列基本準則和信條。能夠清晰回答以下問題：“什么事很重要？”、“什么事不重要？”、“我信奉什么？”、“我們該做什么？”一個企業的價值觀是該企業人內部和外部各種活動和資源運用的價值取向以及選擇行為的指導方略。直觀地說也就是價值觀制約和支配著“游戲規則”。

哪么，企業人價值觀如何成為企業文化的核心鏈呢？我們可以從企業價值觀四個層次來認識：

第一是核心價值觀：長遠的、有差異的；

第二是目標價值觀：要有但目前沒有的；

第三是基本價值觀：最低標準，公司間無差異；

第四是附屬價值觀：自然形成的，也是與其他企業有區別的。

因此，建設企業人認同的愿景，正是要著力于放塑造企業核心價值觀上，在企業內部確立人的價值高于資本的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于個體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。

如何促進企業人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的經營戰略需要，但塑造核心價值觀不可能在短暫的預期，而是需要一個相對長期的共同努力和演練過程。

3、練就企業人文化

共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，僅僅是思維到策劃的開始，如何讓企業員工對于新的價值觀不只是停留在認識階段，就必須把企業員工認同的價值觀其轉化為職業自覺與自律的行為。作為管理層要注重以下三點：

（1）領導團隊身體力行

價值觀念并不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。

企業文化說起來是一些文本和口號，但實質是“言談舉止”和行為，從根本上說,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，在企業人團隊出現后；已不是一個領導者提倡就能打造的。領導者的“功力”在于，從敏銳的洞察力中，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境組成，透過文本方式和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成內涵積累和正向力量。

（2）讓價值觀體現在績效上

任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對管理目標的實施產生與價值觀的聯系；從而愿意去認同和接受這種價值觀。

（3）消除變革中的障礙

無論經營還是文化都需要變革，經營的變革會帶來不確定性和風險，盡管經營變革前企業必需做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同個體對經營變革的結果接納性及風險意識不同，態度也就不同。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客及社會各因素，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，經營變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。

如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。運用標桿效應，正是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持變革的人離開團隊，獎勵在變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的有效途徑。

4、HR與MIS緊密組合

在親歷與體驗中，MIS與HR資源是相輔相成、處在載體與被承載的關系，其柔合的過程需要不斷提供“軟硬”環境的支持；其精髓在于：心智、情智和才智的三組合平臺。因此，在企業經營管理與資源有效改善中，應注重為：公務員之家:

第一考慮的是機制的基礎平臺建設；

第二考慮的是找對的人，做正確的事；

第三考慮的是系統平衡與企業文化不斷創新的進程。

歸納來說就是：建立以企業文化為基礎，以品質為作業控制，在不斷滿足顧客需求的竟爭戰略中?？梢赃@樣說，成功的企業靠的是HR從靜態到動態的推進和MIS從無形到有形的激活，而企業人的策動最重要的是確立企業愿景和企業價值觀；企業的目標應定為實現物質和精神雙贏——致力于穩固和調動員工的心智，強調企業必須承擔社會責任，讓員工和企業結成“命運共同體”。體驗凝聚力的內涵：就是企業首先是員工的企業，其次才是資本的企業；并從品質服務的內滿意建立與強化，才能更有效嫁接和提升外滿意。

結束語：

企業發展進程中是需要付出代價和成本的(特別是當前環境下），解雇有抵觸而且產生負面影響的人員，本身就是一種價值觀取向的標桿，在取得主要部門和管理人員認同時，就應果敢清除應對途中的障礙，這正是向企業員工宣導這場應對的決心的最好方式。

可以說，企業的戰略應對就在于經營管理與文化如何找到平衡點。在企業竟爭不可逆轉時，及時構建一種支持創新的企業文化（MI、BI和TI）體系，并通過自上而下的不遺余力推動；是企業人戰勝困難和經營與發展能否成功的動力和保證。