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為貫徹落實科學發展觀，建立健全以人為本的干部選拔任用新機制，浙江省上虞市在2006年的鄉鎮換屆工作中，探索實施了以“自主擇崗、考核評崗、組織定崗”為主要內容的領導干部選配新方式，使干部的個人意向、特長愛好與工作需要、組織安排有機統一，基本達到了能崗匹配、人崗相宜、選準干部、配強班子的目的。

主要做法

進行自我認定，開展個人自主擇崗。在屆期考核中，由每位領導干部個人填寫《換屆崗位意向征求意見表》，對現任崗位的適應程度、在現職崗位作用發揮的情況、本人特長等進行自我評估認定，并對希望從事何種工作、擇崗意向等欄目進行如實填寫，積極反映個人對工作崗位的意見和建議。考核組在與干部個人面談時，認真傾聽其本人的意見和要求。在對252名領導干部的崗位適應性調查中，有120人提出了留任的擇崗意向，47人要求內部轉任，49人要求易地交流，其余的表示在屆期調整中服從組織安排。

集中多方意見，進行立體考核評崗。在屆期考評中，主要采用了以公示考實、領導考評、群眾考認、目標考績、審計考評、組織考核、實績評估、綜合評檔為主要手段的“六考兩評”綜合量化考核辦法，多方面、寬領域、廣角度地掌握干部德才表現、工作實績、崗位勝任等方面的情況。開展了廣泛的民主評議、定向推薦和民意調查，共有2533名干部群眾參加民主測評，2466名黨代表、人大代表接受民意調查，對領導干部的崗位適應情況作出了客觀評價。實施了市級領導的分線評崗，了解掌握了市領導對鄉鎮領導干部履職情況的評價。各考核組采取“聽、看、議”相結合的方式，廣泛聽取各方面干部群眾意見，在此基礎上，對崗位實績考核、民主測評、民意調查、個別談話等環節的結果進行綜合分析定檔。經考核認定，252名領導干部中，優秀的67名，稱職的170名，基本稱職的12名，不稱職的3名。

尋求合理搭配，實行組織綜合定崗。在個人自主擇崗和適崗情況考評后，由市委組織部根據各鄉鎮的發展實際和各崗位的工作職能，對每個領導職位進行崗位分析，明確每一職位所需知識技能的標準要求；對每位領導干部進行環境分析，評估個人素質與所處團隊的融洽程度；對每個領導班子進行結構分析，查找在年齡、知識、專業、性格等配置上的薄弱環節，全面掌握每位領導干部的德才素質、發展潛能等情況。在干部調配中，將德才兼備、實績突出、群眾公認作為干部使用的基本要求，根據各個崗位的素質標準和班子特點，進行橫向比照和綜合平衡，對干部資源進行合理配置，在調配中使干部的特長愛好、成長需求、自主選擇、工作需要與組織安排盡可能相統一，把干部放到最恰當的位置上，實現干部資源與崗位資源的最佳組合，并注重班子成員間的專業、性格、個性的匹配，達到年齡梯次合理、知識互補、性格互容、氣質吻合的標準要求，從而最大限度地發揮干部作用，激發隊伍活力。

實際效果

提供了干部反映個人意愿的平臺，掌握了干部對崗位要求的真實想法。通過填寫崗位意向征求意見表的形式，為干部提供了反映個人擇崗意愿的平臺，使組織部門對干部進退留轉的個人意向掌握更加全面、及時，改變了以往只有在考察個別談話環節中才表達個人意向的做法。同時，進一步了解干部對現任崗位的適應程度、對現職崗位作用發揮的滿意程度、自身特點的自我評判，以及希望從事的工作種類、擇崗意向等方面的情況，為班子調整、有針對性地加強思想政治工作、開展崗位技能培訓等提供了第一手資料。

創新了適崗情況的考評機制，為干部調配提供了有力依據。在適崗考評中綜合運用多種考察考核手段和方法，形成了相關單位和干部群眾共同參與的立體考核，使與考核對象有密切關聯的各個層面的人員廣泛參與到考核中來，提高了考核工作的民主化和公開化。同時，注重對各個方面的情況進行綜合分析，采取從定性——定量——定性的方法，進行全面評估，把不同領域的干部或同一干部進行橫向或縱向比較，全面掌握了干部的德才表現、實績大小及適崗情況，為領導干部調配實現好中選優提供了有力依據。

實現了干部資源的優化配置，收到了人崗相宜的效果。在屆期調整中較好樹立了干部資源開發的理念，打破體制、身份限制，不拘一格用干部，有效實現了干部人才資源的優化配置，使干部的“能”與“位”更相適應、更相匹配，各個班子的結構更趨合理、更加優化，從而進一步激發了領導干部的內在活力，提升了領導班子的整體效能，也在干部隊伍中樹立了“有能才有位、合位更有為”的良好導向。通過提任和轉崗交流，也為年輕干部在不同環境下、不同崗位上接受全面鍛煉提供了機遇，促進了他們的健康成長和盡快成才。

幾點思考

必須堅持理念創新，把以人為本落到實處。以人為本是做好干部工作的必然要求。實施“自主擇崗、考核評崗、組織定崗”相統一的干部調配工作方式，將和諧理念、促進人的全面發展理念有機地融入了干部人事制度改革的生動實踐，做到選任干部人事兩宜，不僅創新了干部工作新機制，而且有利于推動干部工作向人性化方向發展。改變了以往因干部崗位需求信息不對稱，干部配備交流偏重于組織單向實施，造成個人被動接受、甚至消極對待的弊端。這一干部選配方式賦予了每位干部通過正常途徑向組織提出個人進步要求和崗位選擇意向的權利，暢通了信息反饋的渠道，使組織更易于了解每位干部的特長愛好，掌握其所思所愿，據此來合理調配和使用干部，更能有效地激發干部的活力。

必須注重載體創新，把能崗匹配落到實處。人崗相適是干部工作科學化的根本要求，因事擇人是現代干部人事管理的基本要求，能級匹配、能崗對應是開發人才潛質存量的重要前提。領導職務是領導干部和領導崗位的結合體，干部調配涉及領導職務的任免、流轉，要使領導職務發揮出更大的資源效應，一個重要前提就是把干部放到最恰當的崗位，為不同的領導崗位配備最恰當的干部，實現人崗相宜。這一干部選配方式圍繞人和崗兩大基本要素，積極借鑒現代企業人力資源管理職位分析、績效評估等做法，有效改變了以往干部配備過多強調組織為干部設定崗位，而相對忽視能級匹配、能崗對應，造成一部分人學用脫節、在崗不適，既浪費干部人才、又制約干部成長的狀況。

必須突出手段創新，把多方印證的考核方法落到實處。這一選配方式較好地體現了以民主化為特征的多層次、全方位評價干部的基本要求，進一步完善和豐富了考核評價手段。既改變了以往屆期考核以“聽、看”為主、定性分析為主的傳統方法，對民主測評、個別談話等傳統手段作了改進和提高，又增加了民意調查、實績考核、領導干部崗位適應情況調查、綜合分析等環節和手段，并注重各個環節間的相互銜接，通過綜合考核，全面掌握了領導干部的德才表現、工作實績、崗位勝任等情況，形成了多種考核手段相互印證、互為補充的工作格局，使考核評價更加科學、客觀、公正，為給干部“畫準像”，防止干部“帶病上崗”和“帶病提拔”提供了有力保證。