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**年以來，我院以激活人的潛能為目標，全面推進“以醫生為軸心，以病人為中心，以質量為核心”的人事分配制度改革，初步形成的“公開平等、競爭擇優，動態管理、優勝劣汰，多勞多得、優勞優酬”的全新用人機制，在盤活人才存量、提高人才增量、提升人才素質等方面，顯示出無限的生機和活力，醫院出現了專業人才各顯其能、優秀人才脫穎而出、學成人才爭相回院、高層人才蜂擁而來的良好局面。

一、拉開個人收入差距，靠分配改革激活人才。劃小管理單元。大刀闊斧地進行改革，實行工作責任制和效益工資有機結合的一體化管理。拉大分配差距。醫院明確規定，根據綜合績效考核結果計算獎金，要拉開分配差距，向臨床一線和業務能手傾斜，實現多勞多得、優勞優酬。改革后，診療組人均月獎最高的達3000多元，主診醫生可拿5000元左右，少的科室人均月獎不足200元。獎金少的科室不是怨天尤人，而是主動地從自身找原因，努力提高自己。扶植重點人才。醫院明文規定，對省“135工程”人員，每年給予培養費10萬元；對省級重點學科，省、市級重點專科學科帶頭人，按排名順序，每年分別給予5萬至5千元數額不等的專項補助，用于帶頭人的科研工作、業務進修、學術交流和資料購置等支出。2003年，醫院為學科帶頭人和重點科室配備經費達210萬元。對博士等高層次人才，除給予一定數額的津貼外，還提供10萬元科研啟動基金。

二、破除論資排輩舊習，靠競爭上崗用活人才。競爭上崗位。**年12月，根據業務發展需要，醫院新成立醫學美容中心。副主任醫師李平松，原是燒傷整形科一名普通醫師，在全院公開競聘中脫穎而出，成為中心的首任負責人。擁有人權、財權、分配權的他，不負眾望，在不到兩年的時間內，美容中心因專業性強、服務規范，影響迅速擴大，門診及手術量迅速上升，提前2個多月完成了全年指標。在此前進行的首輪主診醫師競聘中，全院共有132名正、副主任醫師和8名主治醫師參與競聘64個主診醫師崗位，最終勝出的有5名是主治醫師。在首次科主任、護士長競聘中，有17位新秀脫穎而出，原科主任、護士長有24人落聘。全院中層干部隊伍的年齡結構、學歷層次和綜合素質均提高到了一個新的水平。現在，院內所有的崗位都必須通過競爭才能獲得，真正做到人盡其才、才盡其用。患者給地位。多渠道、全方位地征集患者對醫院和醫護人員的意見，并以此作為考核的重要指標。一方面，醫院在掛號處等醒目位置，將各診療小組的情況，包括主診醫師照片、專業特長、服務承諾等信息公布于眾，給病人選擇時提供參考。另一方面，在門、急診大廳、病區等處設立投票箱，由患者不記名自愿投票，對醫護人員進行評價，評出優秀醫生和護士。實績定去留。院黨委、院部緊緊抓住考核不放松，以實績定去留。《月度百分考核》、《年度千分考核》及各種不定期專項考核，指標達120多項，有經濟指標，更有質量指標、服務指標。考核工作不僅貫穿醫療的全過程，而且覆蓋工作的全方位；不但有專門組織負責實施，還有廣大患者和社會的參與。全面、客觀、公正的考核結果是競爭上崗的重要依據。主診醫師聘期滿一年后，經綜合考核，排名最后3位予以淘汰，后4—6位予以黃牌警告，限期整改，不達標者予以淘汰。被淘汰的主診醫師一年內取消競聘主診醫師資格。在第二輪主診醫師競聘中，就有6名主診醫師落聘。

三、創新選人用人方式，靠優化組合盤活人才。臨床醫療是高技術含量、高風險的特殊專業，執行一項醫療救治任務，需要不同層次和類型的人才共同協作，既要充分依靠骨干力量，又要重視發揮群體作用。只有按照系統的觀念，依靠群體的力量，合理搭配，優勢互補，才能盤活人才存量，形成1＋1＞2的整體效能。堅持雙向選擇。在診療組的組建過程中，競聘產生的主診醫師可以自由選擇本診療組的副主診醫師和診療醫師，被選中的人員也有權決定是否加盟，對未被選中進入診療組的人員，實行離崗培訓或自找出路。在診療組人員雙向選擇的基礎上，手術病人不但可以選擇診療組，而且可以選擇麻醉師。實行動態管理。優勝劣汰、能上能下的動態管理機制，是確保人才隊伍始終充滿生機和活力的關鍵。醫院明確規定，主診醫師聘期內，有如下情況之一者予以淘汰：病人選擇率低、業務狀況差、收不抵支；病人實際滿意率低于85％；發生嚴重責任性差錯甚至醫療事故；院級以上投訴或一般性醫療缺陷發生率較高；在醫療業務上有不正常競爭行為，造成不良影響；嚴重違反醫療規章制度等等。對大專以下人員實行編外聘用，每年對其定期、不定期考核，結果歸入個人檔案，三年累計，名次排后者將予以解聘。對碩士以上高層次人才，也同樣進行考核，對考核不合格人員予以解聘。發揮專家余熱。剛性改革，柔性操作。對落聘的科主任、護士長，考慮到他們對醫院發展所作過的貢獻，除到齡辦理退休外，每人可在醫院提供的新崗位填報三個志愿，對暫不到退休年齡的大科主任，聘請他們擔任新設立的“醫療質量總監”。對未能進入診療組的正、副主任醫師，采取靈活的措施，既可繼續留在診療組，也可到醫院新成立的醫療質量監控室，在醫療質量評定中發揮重要作用。改革以來，全院有40多名退休老專家得到妥善安置，不僅解決了高職低聘的問題，而且調動了老專家的積極性，充分發揮了他們的余熱。

四、健全激勵約束機制，靠完善制度管活人才。知識改變命運，能力創造奇跡，人品決定前途。醫院從愛惜人才、關心人才、保護人才的角度出發，通過健全激勵約束機制，強化人才管理，促進人才健康全面成長。強化監督約束措施，保護人才。我院認真落實一“書”（入院時發一份《告病員書》）、一“約”（入院后簽一份《醫患道德合約》）、一“表”（出院后填一份《醫療服務跟蹤調查表》）的三項監督措施，堅持將滿意度的好壞、投訴率的高低作為考核的重要內容。一方面大大減輕了病人的負擔，藥占比較改革前下降5．4個百分點，平均住院天數小于13天，平均住院費用列全省三甲醫院倒數第二位；另一方面，維護了醫護人員的良好形象，提高了思想道德素養，拒收紅包、回扣等蔚然成風。落實繼續教育制度，培養人才。為了調動全院醫務人員參加繼續教育的積極性，為專業技術人員創造更多的學習機會，最大限度地滿足他們成才的愿望，醫院制定了《繼續醫學教育管理規定》，對醫院各層次專業技術人員參加繼續教育作出了明確規定。營造良好工作氛圍，成就人才。我們著力營造優秀人才創業有機會、干事有舞臺、發展有空間、社會有地位良好工作氛圍。醫院先后成立了心臟介入治療、內鏡診療、腫瘤診治等8大中心，由高層次人才擔當主角，在人、財、物等多方面享有充分的決策權，成為其施展才華的良好平臺。為了更好地服務于臨床治療，醫院先后成立了保潔、陪送、護工、配餐、保安“五個中心”，承擔全院配套服務工作，將專業人員從繁鎖的非技術性事務中解脫出來，有更多的時間和精力投入到專業技術工作中。加大成果獎勵力度，激勵人才。為了充分調動專業技術人才的科研積極性，我們出臺了關于加大獎勵力度、重獎科研成果、積極扶持科研工作的四個文件，對獎勵范圍、辦法及幅度作出明確規定。例如，獲得省政府科技進步一、二、三等獎的，從過去獎勵3萬、2萬、1萬元，提高到20萬、10萬、5萬元；獲得省衛生廳新技術引進獎一、二等的，從過去獎勵4千、3千元提高到2萬、1萬元。改革以來，我院的科研工作取得了不俗成績，科研立項、獲獎的級別和數量都有了較大幅度的提升，先后獲省、市科研立項99項，科技進步獎和新技術引進獎78項。