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“雙優化”是指優化領導人員個體素質，優化領導班子群體結構。

一、“雙優化”是國有企業深化改革、加快發展的關鍵和迫切需要

國有企業（包括國有控股企業）面臨日趨激烈的來自外商投資企業和民營企業的競爭。

企業間的競爭說到底是人才競爭，人才競爭關鍵是領導人員和領導班子建設。為了提高國有企業的競爭力，必須改革和加強國有企業領導人員和領導班子管理。

“雙優化”是改革和加強國有企業領導人員隊伍和領導班子管理的總體思路。國有企業領導人員應當由與其肩負的重任相適應的高素質人才擔任，這就必須優化領導人員個體素質。國有企業領導班子應當由企業發展所需的領導人才組成并形成強大合力，這就必須優化領導班子群體結構。

二、實現“雙優化”要立足于國有企業領導人員和領導班子管理制度創新

提出“改革和加強國有企業領導人員和領導班子管理”，之所以把“改革”放在“加強”的前面，是因為只有“改革”才能“加強”。貫徹“三個代表”重要思想，關鍵在于堅持與時俱進，與時俱進就要“改革”，“改革”就是創新。“雙優化”是改革的目標，要圍繞“雙優化”來創新。

創新要注重制度創新，因為制度層面的創新才是有實質意義的創新。國有企業領導人員隊伍和領導班子管理制度創新，要做到“三個結合”——黨管干部和董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權結合，組織考察推薦和引入市場機制結合，管資產和管人、管事結合，要形成與現代企業制度相適應的育人、選人、用人新機制。

“雙優化”應當是一個系統工程，是一個循環發展的過程。要把握好“工程”的設計、實施、評估和再設計、再實施、再評估等基本環節。

三、制定科學的國有企業領導人員素質評價標準

正確處理共性與個性的關系。共性是指各類領導干部（包括企業領導人員）都應當具備的素質。對此，有一些很好的歸納。如黨章對黨的干部提出的六點基本要求，如“革命化、年輕化、知識化、專業化”和“德才兼備”的要求，如“靠得住、有本事”和“想干事、能干事、能干成大事”的要求等等。共性又是指在一個相對長的歷史時期、歷史階段領導干部（包括企業領導人員）應當具備的素質，如社會主義初級階段領導干部（包括企業領導人員）應當具備的素質。個性是指企業領導人員應當具備的特殊素質，并且是指在企業所處的某一特定階段企業領導人員應當具備的特殊素質。

現階段國有企業領導人員應當具備的主要素質特征，可以為以下歸納六點。一是敬業精神和學習意識。以提高企業的市場競爭力、使國有資產保值增值為己任，把終身學習作為高效工作和文明生活的組成部分；二是決策和決策執行能力。能在及時、準確地掌握市場信息（包括現狀和趨勢）的基礎上，作出正確判斷，果斷決策，有效執行；三是人力資源管理水平。能通過體制、機制創新和思想政治工作把人才凝聚起來，使各類人才（尤其是核心人才）和廣大員工的主動性積極性創造性比較充分地發揮出來；四是熟悉主管業務。跟蹤并掌握主管業務的前沿知識；五是務實態度和艱苦奮斗作風。能從中國國情出發，合理地把握事物的“度”，歷史地看待和解決問題，不畏艱難，堅韌不拔；六是健康的體魄和良好的心理素質。

四、完善國有企業領導人員培養機制（育人機制）

領導人員培養是優化領導人員個體素質的基石。要根據優化國有企業領導人員素質的要求，運用行之有效的方式，有針對性地進行培養。

培養內容上，應當突出重點。以下四點相當重要。一是科學理論（馬列主義、思想、鄧小平理論特別是“三個代表”重要思想）、黨的路線方針政策和法律法規，解決政治方向問題；二是進步的人生哲學（以馬克思主義世界觀、人生觀、價值觀和權力關、地位觀、利益關為主，借鑒古今中外先進思想），解決工作動力和工作作風問題；三是經營管理知識（特別是領導科學），解決工作能力和工作方法問題；四是本企業的企業文化，解決工作的適應性和創造性問題。

培養方式上，應當遵循理論聯系實際的原則和企業主要領導親自動手原則。

理論聯系實際原則要體現在日常教育、結合考核的教育、集中培訓、引導自學、輪崗鍛煉和考察活動等重要環節。（1）日常教育。可定期（如每月一次）開展以課題研討為主要形式的黨委中心組學習；注重教育向各類工作會議的自然滲透；實行黨風廉政建設的誡勉談話制度。（2）結合考核的教育。可定期（如每年一次）以考核情況為基本依據，開展領導人員素質講評（帶有共性的教育）；以考核結果反饋為主要內容，開展個別談心（突出個性的教育）。（3）集中培訓。應當建立分類培訓體系，運用案例教育法（真正意義上的案例教育，不是一般的舉例）和互動教育法（教員和學員平等開展問題研討），開展專題調研；整合公司內部培訓資源（保留并強化公司獨特部分，弱化并進而退出社會通用部分），充分運用國內外社會培訓資源。（4）引導自學。應當引導領導人員樹立“自我人文關愛”意識和“開發人力資源首先是開發自己”的理念（與企業發展戰略管理結合起來的“個人發展戰略管理”的理念）；帶頭創建學習型企業；開展述學（結合每次年度考核、任期考核和民主生活會進行）。（5）輪崗鍛煉。可結合實行任期制、交流制進行；有計劃地組織掛職鍛煉。（6）考察活動。明確目的，選擇好考察點，做好充分準備（主要是提問準備），有效地開展考察活動。

企業黨政主要領導要把足夠精力用于所管轄的企業領導人員的培養上。應當親自主持領導人員培養計劃的制定，親自主持重要的教育培訓活動，親自與下級主要領導人員談心，親自指導本企業重要培訓教材的編審，親自講授重要課程。

五、完善國有企業領導人員選拔機制（選人機制）

完善組織考察推薦。考察應當力求做到真實性、科學性和時代性。要建設一支公道正派、了解企業發展戰略和用人需求，并具有識人眼光的組織人事干部隊伍。要按照擴大民主的原則，完善考察推薦制度，嚴格執行民主程序。要把重視群眾公認和鼓勵負責、鼓勵創新有機結合起來，既要看推薦得票率又不簡單地以票取人（在國有企業轉制過程中把握這一點尤為重要）。應當注重對被考察對象真實業績的考察，不僅要看數據，更要看被考察對象在解決重點、難點問題中的作用。要掌握被考察對象的特點，避免考察材料“千人一面”。

引入市場機制。引入市場機制是擴大視野、營造公正用人環境、優化人才配置的一條必由之路，應當積極引入，把企業內外、體制內外、國內外的優秀企業經營管理人才吸引到國有企業的領導崗位上。市場機制引入到什么程度，取決于人才市場上職業經理人隊伍的成熟程度。職業經理人隊伍的發育成熟是一個歷史過程。我國社會主義市場經濟發展成熟將是一個比較長的歷史過程，這決定了我國職業經理人隊伍的發育成熟必然也是一個比較長的歷史過程。在這個歷史過程中，企業領導人員通過市場配置產生，只能由少到多，逐步增加。在這個歷史過程中，企業（特別是集團公司）可以模擬市場機制，建立內部人才市場，積極推進內部競爭上崗。

借鑒“獵頭公司”選人方法。企業（特別是大型企業）高層領導人員一般并不進入一般的人才市場，而進入“獵頭公司”視野。集團公司組織人事部門可以探索運用“獵頭公司”的一些選人方法，如：同視野中的對象保持經常接觸，參與對象的重要活動，動態了解對象情況。大型國有企業主要領導人員可能更多地使用組織配置方法（包括企業內部提拔和企業相互間交流）。

推進雙向選擇。應當盡可能做到組織需要與個人愿望相結合。要建立個人任職愿望檔案，每個領導人員可根據本人愿望的強烈程度，提出A、B、C三檔任職愿望。公司實行競聘上崗時，應認真考慮領導人員本人愿望，優先滿足A、B檔次，不安排A、B、C檔以外的職務。

六、完善國有企業領導人員使用機制（用人機制）

堅持黨管干部原則，改進黨管干部方法。怎么體現黨管干部原則？主要的體現在兩個方面：一是黨委管用人標準、用人制度、用人程序；二是所有領導人員和后備人員的任免經過黨委集體討論。為了有效地實行黨管干部原則，權責可以適當下放。如上級公司黨委重點討論下級公司正職（董事長、總經理、黨委書記，適時總經理也可以下放），管好管住“關鍵的少數”；下級公司行政領導職務討論實行兩級黨委責任制（適時可實行同級黨委責任制），總經理由上級黨委負責（適時由同級黨委負責），副總經理由同級黨委負責；同級黨委適時根據需要認定近期可進入副總經理崗位的若干人選（包括本企業人選、上級組織人事部門推薦人選和社會或集團公司內招聘人選）；上級黨委監控，行使失察糾正和責任追究權。

落實董事會依法選擇經營管理者。總經理人選應當由董事長提名，經同級黨委和上級黨委討論通過后（適時經同級黨委討論通過即可），向董事會推薦，由董事會討論決定。副總經理人選經同級黨委討論通過后，由總經理向董事會推薦，由董事會討論決定；不設董事會的國有獨資公司，可由上級公司董事會代行職權。

落實經營管理者依法行使用人權。黨委討論行政領導人員任免前，組織人事部長應當仔細聽取總經理和分管副總經理意見，黨委書記應當與總經理進行深入溝通，取得共識后再上會。副總經理可由總經理在黨委認定的若干名副總經理人選中提名。

實行任前公示制和上崗試用制。所有領導人員任命前都應當公示，無影響使用的意見再正式試用。所有領導人員上崗后都應當試用（半年到一年），試用合格后再正式任用。

實行任期制和契約化管理。產權代表的任期一般可規定為三年，高級管理人員的任期可由董事會確定（不超過本屆董事會任期）。應當以簽訂業績合同的方式，明確領導人員的任期目標、考核辦法、薪酬、違約責任等。

建立退出機制。建立退出機制的目的，是力求從根本上解決國有企業領導人員能上不能下問題。退出，包括需要退出（按領導班子結構優化標準需要退出），競爭退出（競聘中下來，選舉中落選），期滿退出（任期滿不再聘用），自然退出（到了規定的離職年齡退出，因身體原因退出），主動退出（本人辭職），考核不合格退出（充??咎辭職），受組織處理退出（免除領導職務）和受重處分退出（撤銷領導職務）等等。

七、完善國有企業領導人員激勵機制和制約機制

完善激勵機制。對國有企業領導人員的激勵要達到足夠的力度。要把領導人員物質利益和價值實現與企業發展緊緊聯系在一起，建立育得出、引得進、留得住、用得好一流領導人員的機制。物質激勵要和精神激勵相結合，以物質激勵為基礎。領導人員薪酬要有市場競爭力，主要可由崗位薪和績效薪構成，重點放在績效薪。部分績效薪可延期兌現或采用期股、期權等方式。對業績突出者，在績效薪的基礎上，可獎勵一定份額的企業股權。國有企業領導人員的薪酬管理，要把握好“適度”。所謂“適度”，一是比照市場價格，領導人員的薪酬低于市場價格吸引不了一流人才；二是從企業實際出發，領導人員的薪酬過高不利于調動廣大員工的積極性并且不利于降低企業成本。在重視物質激勵的同時，要重視精神激勵。

完善制約機制。要完善領導體制，完善現代企業制度的法人治理結構。建立總經理向董事會述職制度。發揮監事會作用。要完善監督制度。抓住擴大民主這個關鍵，完善黨內監督、行政監督、財務監督、審計監督、群眾監督、輿論監督制度。要堅持領導班子民主生活會制度，提高民主生活會質量。

完善考核機制。激勵與制約，都與考核有密切關系。同前述考察一樣，考核要真實，突出業績，考核企業主要經濟效益指標，突出領導人員個人在“解決問題”方面的實際工作業績。

八、制定科學的國有企業領導班子結構評價標準

準確把握國有企業領導班子結構評價標準要素。應包括五個要素。一是職數標準。應當力求精簡。二是年齡結構標準。應當是有量化要求的梯次結構，兩頭（40歲以下和50歲以上）小，中間大。三是專業結構標準。應當根據企業生產經營和基本建設以及改革、穩定任務的實際來確定。四是氣質（風格、性格）結構標準。應當按照有利于形成合力的原則來確定。五是有條件的企業還應當有中共黨員和非中共黨員結構、性別結構和民族結構標準。

不同企業應當制定不同的領導班子最佳結構標準，同一企業的不同發展階段應當制定不同的領導班子最佳結構標準。

規定標準制定程序。領導班子結構優化標準應由本公司黨委討論后提出，上級公司組織人事部門審核，上級公司黨委討論審定。

九、加快進入國有企業領導班子結構優化狀態

應當根據每一個國有企業領導人員素質優化標準和領導班子結構優化評價標準，按照選拔機制，運用使用機制中的退出機制有關規定，實現領導班子結構優化。

實行“安排”服從“優化”原則。國有企業領導人員是國有企業的寶貴財富，對每一個領導人員都應當給予關心，都應當盡可能地作出妥善安排。但是，為了企業的健康發展，當“安排”與“優化”發生矛盾時，“安排”應當服從“優化”。

十、建立國有企業領導班子結構優化的動態控制機制

領導班子結構始終處于周期性變化之中，今年達到優化狀態的班子，明年或幾年后就有可能不符合優化評價標準了。為了使國有企業領導班子始終保持優化狀態，必須建立動態控制機制。國有企業每年都應當根據“雙優化”評價標準，分析所管轄公司領導班子狀況，制定領導人員調整計劃，適時形成調整方案。領導人員調配，要從應急、被動調配轉向計劃、主要調配，走上科學化軌道。需要指出的是，領導人員調整一定要堅持“雙優化”原則，不能降格以求。要善于發現、大膽啟用本企業的優秀人才，要面向市場、積極引進所需緊缺人才。

為了有效地進行動態控制，要實行領導班子結構優化工作考核。考核黨政領導班子（特別是主要領導）及其組織人事部門所管轄領導班子的“結構優化率”。黨政領導班子（特別是主要領導）要把“雙優化”列入主要議事日程之一。要大力加強組織人事部門自身建設，使管人部門的人率先實現優化。

要實現國有企業領導人員隊伍和領導班子建設“雙優化”目標，必須大力加強后備領導人員隊伍建設。要建立后備領導人員庫。在從嚴要求（“高素質年輕化”要求）的前提下，做到數量足夠（選拔時有比較方案）；企業內部培養和引進人才相結合，以內部培養為基礎；定期調整（一年一次）。要根據企業需要和后備人員特長及其愿望來設計培養路徑（職業生涯設計），并分步實施。縱向給時間（原則上逐級提拔，“小步快跑”），橫向給空間（多崗位鍛煉，掛職，交流）。