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考核工作是組織人事部門的一項經常性工作，考核結果是正確評價和使用干部的重要依據，考核工作質量的好壞直接影響選人用人的準確性。**年，我縣在鄉科級領導班子運轉考核和領導干部年度考核中，采用了分類考核，針對不同類型的考核對象采用不同的考核標準，使考核工作更具針對性和實效性，進一步提高了干部考核工作質量，為客觀、公正地評價和使用干部打下了堅實的基礎。

一、主要做法

（一）對考核對象進行分類。針對領導班子考核和領導干部考核同步進行，領導干部的具體情況千差萬別的現狀，考核前首先對被考核對象進行分類。根據集體和個人在職能、職責及所發揮的作用不同，將被考核對象劃分為領導班子和領導干部兩大類。在此基礎上，根據職能劃分為鄉鎮領導班子與縣直行政事業單位領導班子、鄉鎮領導干部與縣直機關領導干部。根據層次不同，又將領導干部劃分為正職和副職。從而細分成鄉鎮領導班子、縣直行政事業單位領導班子、鄉鎮正職、縣直機關正職、鄉鎮副職、縣直機關副職等幾種類型。

（二）確定考核內容和標準。在分清類別的基礎上，針對不同的考核對象，著重了解掌握不同方面的情況，考核不同方面存在的問題。考核內容上，將領導班子在提高黨的執政能力建設中應具備的五種能力和領導干部德、能、勤、績、廉五個方面的要求細化成若干小項。針對不同類別的考核對象，考核內容除應具備的基本素質、能力和黨風廉政建設要求相同外,相互區別，各有側重。鄉鎮黨政班子主要側重于基層組織建設、對群眾生產生活條件的改善、農村工作和經濟指標的完成情況；縣直機關領導班子主要側重于部門職能發揮、服務意識、工作效率、部門作風方面。領導干部中，正職側重于駕馭全局、科學決策、識人用人和應對復雜局面的能力；副職則重于配合意識、業務能力、能否勝任分管工作等方面。

（三）設計測評表。測評表分為單項測評、綜合評價（優、良、一般、差或優秀、稱職、不稱職，提拔、留任、交流、降職）和具體事例或意見建議三個大項。在單項測評項目中，采用逆向測評，將領導班子和領導干部不正確履行職責的行為和生活中容易出現的“問題”作為測評內容。按照突出重點、適當集中的原則，把存在的問題分為20個左右的小項，既保證能盡量將重要的測評內容體現出來，又使參加測評人在較短的時間內能夠詳細了解其中內容，并采用劃“√”的辦法實行選擇式評價，操作簡便易行。

（四）組織測評。為擴大測評范圍，全面收集信息，要求干部職工總人數在40人以下的單位必須全員參加；干部職工總人數在40人以上的單位，領導班子成員、中層領導干部、下屬機構中的主要領導、本單位一般干部職工代表和離退休老同志代表、部分人大代表和政協委員代表參加。測評前，先聽取被考核人的述職述廉報告和領導班子運轉報告，以便測評者測評時有所比較，然后發放測評表并詳細講解測評表的內容，讓參加測評人對測評表中的內容熟知于心。再讓參加測評人分散填表，并留給充足的時間進行思考。最后實行票箱式投票收表，不準本單位領導催收，不準請人。從而，為參加測評人營造一個寬松、安全的環境，消除部分參加測評人不敢表達真實意愿的思想顧慮，同時，使企圖拉票、串票者無機可乘。

（五）分析比較考核信息。考核組對測評表進行匯總，看是否存在問題，存在哪些問題，再將存在的問題進行深入分析，并分類梳理。在匯總分析的基礎上，進行談話了解，對某一個或幾個小項票數比較集中的問題和不足作進一步核實，必要時進行走訪調查，以掌握反映問題是否存在或存在問題的大小。同時，通過談話了解，進一步掌握領導班子或領導干部的優點和成績。根據了解掌握的信息，在同類領導班子或領導干部中進行比較，分出優劣，比出高低，作為評先選優和干部提拔任用的依據。

（六）充分運用考核結果。考核組把考核情況原滋原味地向部長辦公會匯報，然后形成集體意見，根據不同情況，分別采取書面通報、會議通報、個別談話通報等形式向被考核對象反饋，以便領導班子和領導干部準確掌握取得的成績和存在的不足。對工作中表現優秀、成績突出的領導干部，評選為年度“優秀”；對存在問題和不足的領導班子和領導干部，限期加以整改，對存在問題嚴重的領導班子或領導干部及時進行調整。

二、取得的效果

（一）增強了考核工作的針對性。考核工作是對被考核者的檢驗。一方面，被考核者往往扮演著不同的角色，擔負著不同職責。在不同情況下，對被考核者的要求也各不相同。如果用同一個標準考核不同的領導班子和擔任不同職務的領導干部，難以檢驗出真實能力和水平。另一方面，領導班子和領導干部綜合能力和水平的體現從一定程度上受客觀條件影響。完成同樣的工作任務，如果條件優越，只要付出一定的努力就能取得明顯的效果，能力和水平容易體現；如是基礎條件差，雖然付出了很大的努力，但效果并不明顯，能力和水平很難體現。同樣的道理，從事物質領域的工作，容易出成績，能力和水平容易展現；從事思想領域的工作，成績具有長期性和隱避性，能力和水平不容易體現。如果使用一個標準來考核，也就檢驗不出真實能力和水平。

分類考核是在分清類別的基礎上，針對不同的對象確定不同的考核內容和標準，更加貼近被考核者的實際，更能夠檢驗被考核者的真實水平。

（二）增強了考核結果的可比性。好與差、優與劣，無論哪一種評價都必須通過相互比較才能得出結論。要準確地評價領導班子和領導干部，必須把其放在坐標體系中進行比較分析。縱向上，與前任進行比較，看工作是否進步，能力和水平是否高于前任；橫向上，在同行業、同系統、同類同級間進行比較，看有哪些優勢，還存在多大差距。如果用一個標準考核，由于單位職能、所處的環境、工作性質、所屬層次等不同，很難在他們之間進行比較。

分類考核對情況相同或相近的班子和領導干部采用同一考核標準，把同類職位、同類職能的領導班子或領導干部放在同一個平臺上進行比較，更具科學性和合理性。

（三）突出了考核標準的導向作用。不同的考核評價標準，對干部的要求不一樣，產生的導向作用也各不相同。上級組織對領導班子和領導干部有什么樣的考核標準,下級領導班子和領導干部就會圍繞這一標準努力，朝著這一樣方向發展。由于各單位的職能不一樣，其領導班子和領導干部的職責各不相同，如果用用同一個考核標準考核不同的領導班子和擔任不同職務的領導干部，其考核標準的部分內容總是與被考核對象不相適應的，這部分內容不僅不能起到正確的導向作用，而且還會使被考核對象感到迷惑，無所適從。如：考核縣職行政事業單位領導班子帶領群眾發展經濟的能力或考核副職駕馭全局工作的能力，顯然都不合適宜。另外，用同一個考核標準考核不同的領導班子和擔任不同職務的領導干部，對領導干部的評價容易“失真”，造成用人失誤，從而產生錯誤的用人導向。

分類考核的每一類考核標準都是與不同類別的領導班子和領導干部的工作職責緊密相聯的，其考核內容能較好地適應被考核對象的工作實際，其考核標準對被考核對象能夠起到目標性的激勵作用，形成正確的導向。

（四）增強了被考核者的認同感。考核方式作為一種比賽規則，必須獲得被考核者心理上的認同才能發揮出應有的作用。如果用同一考核標準，“一件衣服大家套”，對相當一部分被考核者特別是處于劣勢條件下的被考核者極為不利，這種因考核方式造成的客觀上的不公平，會使部分被考核者認為組織辦事不公道，甚至產生對抗心理，對考核結果不接受。

分類考核則不然，它是在同等條件、同一層次的領導班子和領導干部中進行比較，對被考核者而言，是同一起跑線的一次賽跑，相對比較公平，因而，被考核者對考核結果更容易認同。

三、幾點思考

思考一：科學分類是前提。分類是分類考核的首要環節，同時也是核心環節，分類科學與否直接影響考核效果的好壞。分類考核只有建立在科學分類的基礎上，才能發揮其應有的作用。分類不宜過粗，也不宜過細。分類過粗，則容易將類型不相同、情況不相近的領導班子或領導干部視為同一類，采用同一考核標準進行考核，從而出現“小腳穿大鞋”或“大腳穿小鞋”的現象，使考核難以做到客觀公正，考核結果也難免失真、失實。分類過細，則一方面因人力物力有限致使操作性不強；另一方面，因失缺乏可比性而失去分類的意義。

思考二：合理設置考核標準是關鍵所在。合理設置考核內容和考核標準是關鍵。考核標準的設置，要緊緊圍繞中心工作，立足本地區實際，有一定的代表性，足以體現領導班子和領導干部的主要特征，即職位本身的要求和擔任這一具體職務的領導在履行職責時的現實表現。考核內容上既要全面，又要突出重點，也就是說既要把領導班子和領導干部的應當履行的職責盡量納入，又要結合本地區本部門的實際，突出不同類型的領導班子和領導干部特點。

思考三：完善的考核體系是重要保障。分類考核作為一種考核方法，不能單獨使用，必須與其他考核方式、方法綜合運用才能發揮更好的作用，取更得更好的效果。要進一步完善目標考核指標體系，結合實際，確定領導班子年度工作目標和任期目標，并依據領導干部的崗位職責，科學合理地進行目標分解，確定每個班子成員擔負的任務和責任。同時，根據不同層次、不同崗位、不同職務干部擔負的任務和責任，在工作數量、質量和效率等方面提出細化、量化的考核指標，以此作為考核的標準。