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同志們：今天我講的話題是在人力資源管理中，如何做好激勵工作及在績效管理正向激勵所起的作用？績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵著眼，純粹為完成指標采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結果也只能適得其反。認真做好科學鼓勵、激勵、創新機制，科學的激勵方法能夠起到事半功倍的作用。激勵是一門藝術，也是一把雙刃劍，激勵用得好，會鼓舞員工士氣、提高組織效率、增強組織凝聚力。反之，則會使員工士氣低落、組織效率低下、人心渙散。之所以說激勵是一門藝術，是因為藝術本身要來源于生活，又要高于生活，而激勵就是來源于生活，來源于工作實際，更來源于對于人性特點的把握。而要使激勵真正產生生產力，就需要掌握激勵的概念、使用技術、激勵理論、方法，遵循正確的激勵原則，才能使激勵充分發揮其功能。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。例如：在制定****獎勵措施的時候，我會考慮制定每增加一份工作量，給予現場獎懲和加分的獎勵，這樣可以激勵員工努力改善自己的績效成績而努力。

一、績效管理中為什么要倡導正向激勵。

人力資源管理是企業管理的重要課題，企業存在的重大使命有兩個，一是滿足人們的某種需要，這是企業存在的社會價值；另一個使命是實現企業本身的增值，這是企業存在的經濟價值。企業資本之所以能增值，都是依靠勞動來實現的，因此對于人力資源的合理利用和管理成為企業能否生存和發展的關鍵。人力資源管理包括以下招聘、培訓、考核、激勵等多個方面。本文討論的重點是典型企業的考核和激勵課題。人的能力有高低，對企業的貢獻有大小，這是客觀存在的事實，必須充分尊重這樣的事實，并且加以區別對待和相應的刺激，才能起到鼓勵先進、鞭策后進的導向作用，這就是激勵的重要作用，而考核就是對人的能力、素質和貢獻大小的一個甄別過程。考核和激勵是企業人力資源管理的重點，而且考核是激勵的基礎，二者是密不可分的。

1、首先是激勵的基本定義。激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。對領導者而言，理解員工的行為方式是不容易的事情。預測他們對領導層最新計劃有何反應更是困難。但是領導者可以采用有效的激勵技巧來提高員工的工作投入和績效。

2、激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。所有的行為都是受激勵而產生。受到高度激勵的人會努力工作以實現績效目標，如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認識，就會有出色的業績。

3、員工需要激勵時表現出來的信號。一些激勵思想能幫助領導者激勵員工投入建設性的行為。員工的工作績效不高，往往是因為員工沒有工作的動力或者缺乏積極性導致的。員工是否需要激勵，都是有跡可循的。

4、激勵的分類。一、從作用的方向劃分，激勵可以分為正向激勵即獎勵和負向激勵即懲罰兩個方面。國內外專家多年來對人性的研究表明，正向激勵的作用要遠遠大于負向激勵，因此在企業內要多用正向激勵，慎用負向激勵。特別是對于今天的白領員工們，他們要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我價值實現方面的需求，因此更應該多進行積極的鼓勵，而慎用批評、警告等手段。二、激勵的分類方式可以是多種多樣。可以采用的手段包括薪酬變動、獎金、級別和職務變動、禮品、表揚、休假等等，無法盡述。北大縱橫管理咨詢公司研究的實際經驗表明：不同的激勵方式對于不同的人群有著不同的效果，通過大量的研究發現，不同職務、年齡、性別、經歷、個性的員工對于激勵的偏好都有所不同，從而都影響著激勵的效果。從這些分析中我們也得出了一些規律性的結論，簡單的說，在企業內部，高層管理者更加看重精神層面的激勵，依次是承擔更重的責任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低層員工更看重物質激勵特別是現金激勵。把握這一原則，對于我們合理使用激勵手段是有著一定幫助的。

二、績效管理中為什么要落實正向激勵。

1、現代人力資源理論和實踐中最認同的是“薪酬以貢獻大小為基礎”觀點。即以薪酬跟著貢獻走，與貢獻的大小成正比，以貢獻大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在著一個操作上的問題即很多工作的價值大小難以評定。因此在此基礎上派生各種對貢獻大小的評價和比較技術。

2、對于藍領工人而言，采用“計件或計時工資制度”對貢獻是很簡單的進行量化。對于銷售人員，采用“提成報酬制度”的技術也很成熟，但是對于其他的很多工作崗位和管理崗位，要準確量化對企業的價值貢獻大小是比較困難的。

3、人力資源界的一種趨勢是對薪酬技術進行大膽簡化和銳意改革。取消各種名目，強調貢獻對薪酬的重要作用，并且重視80-20法則的影響，拉大薪酬差距。所謂80-20法則即認為在企業內部，20%的員工做出了80%的貢獻，因此在薪酬激勵方面對這20%員工進行傾斜。這樣大膽打破了“大鍋飯”和平均主義的影響，是一種可喜的嘗試。前已述及：考核是薪酬的基礎。

4、對于便于進行計件考核的員工或者銷售員工，采用直接的量化考核，這種做法是最簡單也最有效的。

5、為了對財務、技術、辦公室等其他人員進行量化考核。近年來業界長期使用KPI（關鍵考核指標）和GS（目標設定）等技術進行考核。對于某些企業而言，這種考核還是存在著考核周期過短、難以量化、走過程等問題，而且在進行這些程序化的操作后進行排序，拉開差距，存在著人為的為了結果而修改過程的現象，因此北大縱橫在技術上作了一個一定的嘗試：即對于這一部分員工，不采用復雜的考核程序，而是直接由直接上級進行排序，并在此理念基礎上進行了大量的革新，取得了較好的效果。

6、對于企業部門經理層員工（有的情況下還包括副總經理）。由于人數少而且承擔著較大的責任，因此可以采用較為復雜的考核方式，這種情況下，可以適當引入多維度考核，考核周期應設為一年或半年，對于承擔不同職能的部門經理，如人力資源部部門經理和財務部門經理的貢獻大小如何比較？這個問題在這種情況下也較為簡單，如果企業薪酬實行的是級別制，部門經理的薪酬級別相同，那么根據評議結果確定二者誰的貢獻大，誰的薪酬相對較高；如果已經進行了科學的崗位評價，不同崗位的薪酬標準不同，則根據綜合評議的最終結果得出系數即可得出結論，這樣得出得最終結果較為科學，能起到相應的激勵效果。

對于企業決策層和經營層的考核，目前主要是通過董事會/股東或上級單位根據企業整體經營目標進行考核，目前技術已經較為成熟，因此不予贅述。

三、績效管理中怎樣建立正向激勵機制

（1）全員實行勞動合同制，打破傳統的“鐵飯碗”。根據《勞動合同法》的規定，并結合行業的特殊要求，按“新人新辦法、老人老辦法”的原則，根據員工工齡長短分別與每個員工簽定勞動合同，全面實施用工勞動合同制。實行勞動合同的規范管理和勞動用工的制度化管理，體現了我行勞動用工的規范化、制度化發展方向，使我行真正的打破了傳統意義上的“鐵飯碗”。

（2）“雙考、雙聘”，促進人力資源合理配置。對各部門定崗、定員和定機構的“三定”基礎上，公開、公平、公正地完成“雙考、雙聘”工作。一是管理人員和一般員工按測重點不同分別考核業務能力、溝通及團隊協作能力；二是推行“誰管理、誰聘用、誰負責”層層聘用的“雙聘”責任制，由總部聘用各支部門主管和各職能部門正、副經理，各部門聘用部門管理人員。實施層層聘用，實現了管理職能的層層落實。“雙考、雙聘”一是打破了我行傳統意義上的用人機制，達到員工有針對性擇崗和職能部門客觀、科學擇員的和諧統一，真正實現了優勝劣汰，促進了人力資源的合理配置；二是通過跨行崗位交流，解決了“三定”后人員和崗位需求的平衡互補，既避免了人才流失，也保證了員工隊伍的整齊配置，員工思想得以穩定，給推行“三項制度”改革創造了一個穩定的環境；三是起到了激發員工工作積極性的作用，激勵全行員工加強自身綜合素質培養，樹立起“今天不努力工作，明天努力找工作”的工作理念。

（3）實施績效考核，優化薪酬分配體系。實施績效考核，建立新的薪酬分配體系是“三項制度”改革成敗的關鍵。在簽訂考核責任書的基礎上，分別設置管理目標和經營目標實施績效考核，建立工資與績效掛鉤的新型工資分配體制。通過績效考核，讓每個崗位的員工根據自己的業務能力、團隊協作和完成工作的優劣來獲取工資報酬。

最后，企業通過推行“三項制度”改革，優化薪酬體系、實行全員勞動合同管理和“雙考、雙聘”的用工辦法，全體員工真正認識到傳統的“大鍋飯”正在被打破，逐步建立了勞動用工的良性競爭機制。