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一、問題的提出

物資采購內控制度的完善程度直接影響到整個企業目標的實現。就拿我們企業來說，物資采購內控制度的設置有著特殊的意義。我廠為大型出口船舶建造廠，造船所需外購的材料與設備占據了整個產品總價的60%左右，全年產值三十多億元，每年外購資金總量達到了20余億元。物資采購內控制度是否有效，關系到企業的生死存亡。

三年前，我們的物資采購內部控制出現漏洞。個別物資采購的關聯人員經不起供應商的“糖衣炮彈”，受賄入獄。采購成本偏離目標成本，企業遭受重大損失。

二、對物資采購內控部分失效的反思

評審我廠的物資采購內控系統，表面看來，內控制度還比較完善：能依據設計公司的產品目錄進行采購；根據生產計劃進行市場調研，大型設備的采購實行招標；采購、過磅、驗收入庫、質檢、記錄等崗位分開且相互牽制。所有文件較齊全：有關物資采購的管理制度無遺漏；采購業務操作流程采購員人手一份；采購合同專人保管等等。內部控制總體還是有效的，但為什么還會出現問題？深入下去，我們便發現是部分物資采購控制點出了問題。

1、采購清單不清，對超量采購無法及時控制。2004年之前，比較典型的是閥門采購，個別采購員一味迎合廠家或商家的銷售人員，以增補件為名，大量購進閥門，造成閥門長期積壓2800余只，長期占用了我廠資金。經濟案件之后，三分之一閥門被代用，三分之二閥門由于時間過長，標準改型，不能代用，結果被鑄模鍛車間當廢鐵下爐處理，造成很大浪費。

2、制約失衡，難剎回扣之風。在物資采購過程中，缺少有效憑證，有些貨物的市場調研以前由物資處一家的某一個人進行，沒有經過價格人員的審核，無外部市場調研或多家比價的證據證明，價格缺乏其公證性。個別采購員為了私利，選擇有回扣的供應商。

3、物資采購缺乏科學性。有時生產車間打個電話就可采購，采購制度不嚴謹不規范。

4、合同的履行缺乏跟蹤和檢查，對采購員的考核缺少具體的量化指標。

三、針對物資采購內控制度方面出現的問題，我廠做了以下幾個大動作：

1、機構重組，有關職能重新劃分。

在廠內成立獨立的集配中心，收回了原物資處倉庫的保管職能，材料的進出均由新的集配中心控制。形成物資采購和倉庫驗收相互制約機制，以此保證船用材料的收發與生產部門的施工相吻合。

2、不同部門之間相互制約和牽制。

單船的材料清單與成本預算分析分別由廠經營計劃處、財務處和物資處三家進行市場調研，制作明細表。對三家報出的價格進行對比分析，最終確定采購清單。從而杜絕材料采購的盲目性，確保采購成本預算的科學性。

3、成立專家評審委員會，優選“戰略合作伙伴”。

在保留物資采購的一般控制點外，我們新增加了招投標這一控制點。

首先在廠內成立了由船、機、電等各方專家組成的評審委員會，對400多家主要材料及設備供應商從信用、規模、質量、價格等方面逐一進行對比評審，為這些商家建立檔案，內容包括：合作誠信等級、資質及行業地位、質量指標、折扣和付款條件、以及采購的數量和價格等。好中選優，訂出百家合作伙伴，再對篩選出的規模大、質量好、價格合理的供應商進行考察，確定為“戰略合作伙伴”，對其進行招標。

經過這樣一道道篩選，較大限度地降低材料、設備的采購成本，避免采購中的不正之風。

4、增加合同的檢查頻率，避免未授權人員辦理采購事項。簽訂采購合同的程序及按金額大小區別的授權制度明確具體，關鍵是檢查落實和懲罰兌現，合同的檢查由每年一次增加到每季度一次。

5、增設物價審核員，加強合同價格審核。廠部《物資采購價格監督條例》，作為物價審核員跟蹤考核采購員的依據，條例明確具體，具有較強的可操作性。

6、建立和不斷完善物資價格信息庫。按單船建立物資價格檔案，充分利用物資管理軟件，按材料型號、規格、數量、價格等建立物資價格庫，為下期的單船材料采購成本的預算提供依據。

7、將廉政措施貫穿整個物資采購過程。凡與設備廠家或商簽訂正式合同，必須同時簽訂一份廉政協議。采購方由兩人簽字，一人是根據不同授權的采購項目主管；另一人是分管領導。讓供貨方了解物資采購的控制內容，使雙方都能嚴格按制度辦理物資采購業務，如有違反，當即中斷合同和業務往來。這樣就使內控制度有效地發揮作用。

四、幾點體會

1、認清物資采購過程中不可缺少的控制環節。

根據各個企業不同的特點，注意修訂和調整控制點。我廠歷來對采購物資的質量和付款依據控制較嚴，物資進廠后若無質檢報告，倉儲部門不能收貨入庫，財務也不會開票付款。對我廠而言，采購清單的編制、供應商的選擇、采購價格的確定、談判和合同的簽訂，這幾個控制環節的解決，彌補了物資采購內控系統的缺陷，取得了較好的效果。

2、加強物資采購成本分析和測算，對降低成本非常有效。

腐敗的根源來自于內控制度不健全，有空可鉆。作為物資采購部門在保證產品質量的前提下，如何控制住采購成本對防止腐敗至關重要，近年來，物資處領導嚴把采購成本關，要求業務員、價格監督員加強對市場價格的調研和分析，在開標前對采購設備、材料價格進行測算，通過測算，將供應廠家或供應商家的利潤率控制在5%-10%合理范圍內，既可杜絕廠家商家的暴利行為，又可從根本上鏟除滋生腐敗行為的發生，這就叫揚湯止沸、釜底抽薪，想你腐敗也腐敗不起來。

3、重新設計物資采購內控系統的過程，也是企業管理的一次深化和變革。

這次重新設計物資采購內控系統單靠幾個人是不可能完成的。它涉及到全廠組織、人事、生產、經營、財務等管理職能的多個部門，含蓋全廠大部分領域，大家通力合作才能完成。

4、內控制度將隨著企業生產的發展和變化需要不斷給予修正。

發生在我廠的物資采購受賄案件，給我們敲響了警鐘，目前設計并正在執行的物資采購內部控制系統，在防止、發現、糾正重要的錯誤和違規行為上，發揮著積極的作用。但內控系統不是一成不變的，隨著企業生產規模的擴大，物資采購內控制度還要不斷地調整和完善，我們一直在密切關注并按期測試，以保證其確實有效。