導語：如何才能寫好一篇零售學習經驗總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、組織貨品：品牌商負責產品設計、研發、生產、物流；商負責貨品選擇、進口、庫存運轉等。

2、市場推廣：品牌的宣傳、定位，包括媒體、贊助等等；還有配合銷售部門組織促銷、推廣等。

3、拓展并維護銷售渠道：尋找合適的、有能力、有意愿的經銷商合作，在恰當的時間、開恰當的店銷售，并維護與經銷商良好的合作關系。

4、培訓：這里指的是對終端的零售培訓，它很必要，但它看不見摸不著，也最難量化評估其產出。

我在這簡單談談戶外品牌商為何要做內部培訓，該怎樣做。其中絕大多數是個人經驗的總結，歡迎業內人事拍磚。

問題：很多戶外品牌商對終端直接管理的內容主要有這么幾方面：店鋪所處的商圈環境、庫存情況、促銷活動、以及貨品陳列、店鋪形象裝修等，但可能很少會過問店鋪團隊人員的情況。簡單點說，就是只管開辟戰場、供應彈，不管士兵能不能打～！這是為什么？

前者種種都能直接體現出來，通過數據表格、照片等方式。將這些數據加工整理后，可以用來判斷店鋪、區域的生意是否能夠持續地良性運轉，可以計算出生意容量、周期等等。而人是比較靈活的，也很難考量其產出能力。例如：同一家店配3個人，這么多庫存，“不行的”團隊做半個月銷售2萬，換一批“行的”團隊一個周末可能就銷售2萬。 那么前后兩批人的區別在哪？恐怕一時半會講不清楚。一家店如此，對于動輒數十家、上百家專營店的打品牌來說，這恐怕會影響它的市場體量了！

另外，品牌公司是否過問團隊的情況，還視其終端操作模式而定。直營模式的也許會用心去管理團隊；但如果是主要由地區經銷商開店經營的分銷模式，那么品牌商就很難過問客戶的終端人員情況。遇到管理能力強的經銷商還算省心，如果客戶的管理能力不強，進而銷售業績持續不佳怎么辦呢？

講到這，我們不多談繁雜的人員管理問題了，進入主題談談和人員業務素質有關的培訓話題。首先我們需要認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資：加強員工培訓，可以滿足員工不斷成長的需求，給員工可以上升的足夠空間；可以鞏固團隊精神，使員工認同企業、品牌的文化；可以增強店鋪管理團隊的能力，促進服務質量、銷售能力的提高。因此戶外品牌商通過不斷致力于員工的培訓，可以使一線的銷售團隊保持活力和素質，進而保證良好的銷售、服務能力。

但品牌商在推進這類工作時，畢竟精力、資金是有限的，所以幫助經銷商們建立自我內部培訓的能力和體系，讓其擁有持續的自我訓練能力也非常重要。因此，對操作分銷模式的品牌公司來說，此類工作還有一個隱形的功能，就是對經銷商們的零售團隊管理進行監督管理。

現在來說說培戶外零售的訓該怎樣做，這些基本是個人的經驗總結。

首先做此類工作的人，就是培訓師應該是什么樣的？因為零售終端所需要的指導必須是能夠直接在銷售實戰應用中發揮作用的，所以大講理論不一定行得通，那么培訓師最好就是做此類工作出身的，比如資深的戶外店店長、銷售經理等。培訓師應該具備以下幾類知識、經驗：

1、豐富的戶外運動產品知識，以及熟知行業內的各類品牌及其產品的特點，這是必須具備的。

2、一定的戶外運動知識，最好學習過、或親自參加各類戶外活動，否則對產品知其然不知其所以然。

3、零售團隊的管理經驗，最好是招聘面試、培訓人員、團隊建設、甚至開除員工的一系列經驗都有的，不然怎么輔導別人帶兵打仗。

4、產品銷售、店鋪陳列、運營以及貨品結構管理的經驗，此類指導與產品知識同樣是店鋪最需要的。

5、面對眾人演講、互動溝通的能力，其實這個是基本功，否則肚子裝的再多也倒不出來。

篇2

通過本次畢業實習，了解和熟悉超市物流，倉儲，營銷以及管理等相關知識。使學到的計算機，營銷渠道管理，數據庫，物流，市場營銷，經濟管理等理論知識跟實踐相結合，在實習中檢驗，提高自己專業能力和技巧。

二、實習時間、實習單位及本人實習具體崗位與負責事務

實習時間：2010年7月18日——2010年8月8日

實習單位：深圳市崇尚百貨創業購物廣場

實習崗位與負責事務：收貨部收貨員 主要負責事物是接收供應商貨物，收貨單據的保存、整理、分類、歸檔，執行公司退貨或報損工作，保證周轉倉內商品碼放有序，通道順暢，重點商品管理盤點等等。

三、實習主要內容

（一）實習單位簡介：

人人樂連鎖商業集團股份有限公司，成立于1996年4月。XX年跨入廣東省大型連鎖商業企業前列，XX年躍居中國連鎖百強第18位，進入中國企業800強，截止2010年12月，人人樂在全國20多個市級以上城市，已擁有經營門店81家，簽約門店100多家，員工人數超過1.8萬人，2010年銷售額突破100億元。2010年1月17日在深成功上市。

深圳市崇尚百貨創業購物廣場（現代城店）下屬人人樂連鎖商業集團股份有限公司。是人人樂第一家集大賣場、百貨、生活體驗館于一體大型購物廣場。現代城店實行“大百貨（高檔百貨）+小超市（精品超市）”布局，百貨為主，超市為輔，以超市促進百貨，百貨帶動超市戰略，提升公司整體銷售額?，F代城店分為一，二，三樓，一樓主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等連鎖，二樓和三樓一半都是百貨區域，三樓另一半是超市區域，營業面積7萬平方米。百貨和超市均有適量的店鋪招租?，F代城店有收貨部，商品部，防損部，促銷部，客服部，人事部，財務部等等部門，部門健全，制度完善。

（二）實習具體過程

實習具體過程可以分為三個階段：學習，成長，相對成熟期三階段。

第一個階段，07月16---07月71日的學習期階段，這一階段，一邊參加培訓學習，一邊工作。把學習到的知識馬上應用于工作，在工作中檢驗，熟悉，改進，使我提升很快。這一階段主要學習了接收供應商貨物，退貨，報損相關流程，學習rf機（無線終端速錄機）和無線電子磅稱的使用，殘損倉和退貨倉貨物管理，相關單據使用公司泰斯碼系統（一種主要使用數據庫原理的系統）進行錄入保存以及傳財務單據等等。

第二個階段，04月1日---04月20日的成長期。這一階段主要是通過重復工作進一步熟悉公司相關流程和工作技巧，提高工作效率，同時接受上司布置的一些比較重要工作進行鍛煉，比如對制作退貨單，報損單等有關單據進行審單，配合商品部進行重點商品盤點等等。

第三個階段，04月20日—08月7日的相對成熟期。我基本上可以獨立完成收貨部80%的工作，這個階段，上司對我比較信賴，可以放手我去做一些相對比較重要的事情。配合總公司對收貨部一些工作的改進工作和倉儲改造工作，讓一個人獨立上一個班次等等。這個階段基本上把工作重心移到早上生鮮的驗收，相關單據錄入審核以及轉送，重點商品管理等等，把相對于一些比較簡單如接收供應商商品工作，報損，退貨工作移交給新人或是其他員工。

四、 實結與建議

（一）實習工作的總結

在這段將近2個月的實習時間里，從對超市物流，營銷等迷糊的情況下，通過在收貨部，由最基礎的接受供應商商品到配合總公司對收貨部一些工作改進等等相關工作的實踐上，使我對超市物流，營銷，倉儲以及管理相關知識有了相對解和熟悉?，F揀一些認識和經驗總結如下：

（1） 在現在零售業競爭如林的情況下，零售行業在品牌，服務，商品，素質等相持難分高下情況下越來越需要通過成本這一殺手锏，使自己立于不敗之地。作為行業老大沃爾瑪總裁就宣稱，他們最大的優勢就是擁有完善先進的超市物流系統。在實習過程中，使我認識到，收貨部是超市物流很重要組成部分。收貨部工作的好壞直接影響到公司的經營成本，進而影響到公司其他一系列問題。比如，我在初次退貨錄單中，由于疏忽，把商品數量錄錯，在返配回配送中心后，又返配回了門店，在商品一來一去的運輸過程中，這就增加了公司的運輸成本。

（2） 超市倉儲是一門大學問，比如既要保持商品一定庫存量保證賣場不會出現缺貨少貨，又要防止庫存量過大加大倉庫壓力或是導致商品積壓，增加商品因發現不及時出現臨期過期等事情發生，這會提高公司損耗率，增加公司運營成本和損失。比如在4月份底商品清場轉場工作中，就發現到大量因商品庫存量大導致的臨期過期和盤點難問題。還有倉儲管理上要使商品排放有序，易于識別，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到損害，以及合理利用倉儲有限的空間等等。

（7） 超市所有部門都是核心部門，各個部門之間，通過分工明確，協調工作，為顧客提供一個高質量服務，完美購物環境體驗，最終增加超市營業額。零售行業最終收入來自營業額，這也是提供享受購物環境的物質保障。而每一個部門好壞都最終影響著超市銷售狀況的好壞。比如，商品首先要通過收貨部驗收，接受質量好的商品，根據商品條碼等相關信息錄入系統，為財務和收銀等等提供相關信息。其次商品被商品部按照相關知識和規定進行上架排放，同時保障商場衛生等等提供一個舒服購物環境，經營管控部，對商品進行檢查，防止商品質量出現問題或是標價出現問題。促銷部，根據店總安排，舉行一些促銷活動，對顧客人流進行引導。顧客購買商品，這時候就是收銀部的工作了。如果這中間出現什么問題，就需要客服部進行調節。

（二）畢業實習的體會、收獲

這次畢業實習，使我受益匪淺，有很多收獲和體會：

（1）心態上調整的體會收獲 學校人向社會人轉變，在學校接受了16年的教育，真正的和社會接觸并不是太多，而這次畢業實習，則是由學校人走向社會人一個緩沖階段。在這個過程中最需要調整的就是心態。我們并不是什么天之驕子，也沒有什么可以值得炫耀的資本，而從學校走出就直接到一個公司最基層上班，接受公司嚴格的規章制度約束，以及體力，心力上等等的挑戰，當然會使很多同學落差很大。這中間最大的挑戰就是我們自己心理上的調整。要有一切歸零心態，從零開始，我們不可以改變環境，只有改變自己來適應這個環境。

篇3

中山大學碩士，曾就職著名國際零售公司，擁有17年連鎖終端實戰經驗。

對包括時尚品牌、服飾電子商務在內的三大零售模式有深入研究，是科學零售標準化的實踐者。著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。

中國商業聯合會專家委員會成員，粵港澳服飾協會、廣東皮革協會等顧問。

交流：@戴春華老師

為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停?！?/p>

“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。”

這絕對不是一個企業的問題。這個時代，哪一個高管、經理不抱怨會議多呢？做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調侃！

為什么會有那么多的會議要開？毫無疑問，這確實與責任心和職業操守有關，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。

管理者時刻都以公司制度、流程規定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規定與流程的尊重。盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業素質的體現，不能用“高明推脫”一概打死。部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。

在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？德國人笑著說：我們只管遵守規則，至于規則是否合理，是制定規則的人來思考決定的。

這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規則，那還談什么“不走樣”的執行力呢？

如果法律規定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們為何偷東西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真偽，就偷了？”

錯誤的結果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。

同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。

如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談論偉大的道德、責任心、職業操守，無疑是南轅北轍的做法。

崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都設有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去。”

該員工確實是一個有業績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰的是企業的現行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！

改革開放30年，社會發生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只寫給君子、好人和優秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業大法”的地位，就應該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現有制度的落伍與缺失，企業就得永遠都去尋找“君子式”的員工。

用的話說，“不能身體已經進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業要淪落到沒有員工可用的境地？企業家應看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環境和以往的不同，不調整管理思路和管理手段，如何適應新時代的員工管理？

職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現的教訓來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責？這樣的代價太大了。職責不是管理層依靠經驗來制定的，也不是互聯網上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設立管理職責，包括分公司經理、區域經理、區域督導、店長、員工等各級的崗位職責。

我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統零售顧問那里，根本不是難題。可對于科學零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。

因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。

1.崗位設置：公司流程中需要這個崗位，就設立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設立這個崗位。

2.崗位內容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內容，就把這項內容寫進崗位職責。有10個流程，15個內容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關內容，完全看流程規定。流程改，職責改。

3.崗位合并調整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調整，流程不會因為人員變動而導致執行結果發生很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。

崗位職責來自流程，最根本實現了“以法授權”，因為崗位職責就是“責、權、利”的結合體。責與權來自公司的法律授權，不是上級領導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

崗位職責來自流程，最根本解決了企業因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務，才不會被“部門分工”“專業分工”而割裂，也才不會在組織設計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。

當所有的人、部門都被企業大法“流程”而統一，都為流程而服務的時候，何來本位利益？誰因工作不力導致流程執行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現總公司和部門利益不統一呢？

當所有的人、部門的主要行為都被企業大法“流程”統一，不單單是某個領導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當所有人的大部分正常工作，都在企業大法“流程”控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協商？

為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

但究其根本，卻是組織與流程的設計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業用整體業績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。

高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？

而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如果企業不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦？

你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？

解決問題要“解決根本”！好比醫療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢？

為什么K P I成了眾矢之的？

KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？

工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

很長時間，不少企業都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標的數量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎？不是細節決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設立為KPI？

設立過多的指標進行考核，的確不利于實現和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎，就是“西派”企業的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。

因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現，等于直接折扣了KPI。

如果一些企業的管理性質是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協同作業的連鎖零售行業，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。

于是，企業陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調業績目標實現的時候，設置KPI；當各個部門執行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從！

說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執行力；員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做？

如何打掉“本位主義”的制度根源

綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程（見圖1）。

這就是強調部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2、圖3。

如上流程設計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領導都是“死黨”。

依據科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設計原則和思想：

1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設計的；

2.任何一個流程，一般都不是一個部門內部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規則達成一致或者兼容；

3.主要部門負責總的項目目標的實現（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協調，責任劃分才清晰。

因此，流程中心的設計，要遵循“歸口統一，責任清晰，法定合作，接口設計”，其邏輯見圖3。

對比一下新舊制度的設計思想，就會發現舊制度下為什么有那么多扯皮了。

在新制度的設計邏輯指導下，我們就能規劃出新的盤點流程設計框架與接口圖，見圖4。

在新造流程里：

1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統管理部門，二是市場管理部門，三是財務部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務部是做配合工作。

2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執行—盤點結果審核，應該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。

3.盤點的具體目標，即在盤點日營業結束（22點）到次日營業前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數量。其他任何協助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質量。

新盤點流程的主要內容梗概如下

盤點前準備工作：

1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應的位置等。

2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關閉系統，數據停止刷新，進入盤點狀態，列印盤點總列表。

3.財務部確認是否已經安排抽盤人員，以及是否已經到現場。

盤點進行中：

1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。

2.IT部門要通宵有人值班，確保系統不出現故障。

3.財務部人員獨立抽點，點數。

4.當兩次盤點數據一致后，匯總盤點總表，錄入系統。

盤點結束：

1.門店盤點工作結束。人員下班，IT系統回復正常營業狀態。

2.次日市場部列引出盤點結果表，如果發現較大差異，則返回門店核查數據是否準確。

3.在所有數據都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務部審核確認。

盤點結果的確認：

1.財務部對門店盤點結果的確認。

2.市場部開會討論應對措施，并對各個門店盤點結果進行獎罰。

在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現失誤，按照其部門的管理規定進行，對總的盤點結果盈虧，不擔任何職責。

不僅市場部的門店盤點流程如此，相應的IT部門《IT內部盤點流程操作》以及財務部《盤點監督與結果確認流程》中，相對應的程序內容中，都有與此規定一致的內容，稱作“流程接口”。

如此設計流程的最大優勢在于：流程統一性好，部門之間既不會有重復的制度，也不會有沖突的制度規定：

1.責任明確，流程清晰。

主體負責部門與協調配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關閉系統，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。

2.法定配合。

各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協調成本，使大部分工作都能流程化，實現了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉移。

3.流程接口設計，顛覆舊有的管理模式。

公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現象。

所有部門指標都是“項目指標制”（如圖5），崗位與職責都是為了完成項目指標而設。

如果是“部門指標制”，則會出現各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。

在“項目指標制”中，如果總指標受害，首先就是本部門指標被犧牲。作為部門負責人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統一。

這種管理概念，我稱其為科學零售的“接口程序管理”。

因此，“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規定來合作，導向是強化目標實現。科學零售就是“流程中心”的管理體系！

“傳統零售”必將退出歷史舞臺

時過境遷，我們還在緣木求魚

服裝行業快速發展20年，很多有規模的企業，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業在管理渠道和大規模零售終端時，本能地運用來自最傳統的以“單店、夫妻店”為基礎的“最原始、最初級”的經驗累積和總結。而后來興起的品牌加盟，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現代零售連鎖管理”的內芯。

行業發展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發展階段，企業的主要任務不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規模迅速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。

如今整個行業遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產品利潤大幅下滑，市場上出現了一系列怪現象：為何企業把加盟收回，建設直營店？為何商不要做，要品牌進行托管？為何商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產品販售賺錢？

一系列的市場變化，早已經宣告：廣告創造效益、規模創造效益的時代結束了，企業真正來到靠內部管理功力創造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉入內部，管理成為了第一焦點。由于業績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現各種不正確的工作方法、態度，矛盾就顯得尤為突出。

分析服飾行業、鞋皮具行業、家紡行業等，品牌連鎖讓這些產業某種意義上轉化成了“時尚零售”（fashion retail）產業，企業營銷模式基本全部是“時尚設計+工廠制造+連鎖零售”的三大結合體，現狀是很多企業已經“設計國際化”，“制造規模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？

98%還是“落伍、原始、經驗”的傳統零售總結出來的一些套路。

由于歷史發展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內衣、家紡等時尚消費品行業，少有國際公司直接參與，企業管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業高水平零售人才”的加入。加上“科學零售沒有大學專業，沒有書籍”，這些都直接導致了“整個行業幾乎與科學零售絕緣的現狀”，這不僅形成了現有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統經驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓等智庫行業。

即便是業內的知名公司、培訓名人，宣導的多是傳統零售的經驗總結和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業、老板繼續堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業界還渾然不知。這算不算是行業的悲劇？

這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產業的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是一個車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬！??！這些馬就是“落伍的、經驗的傳統零售”！

“向管理要紅利”時代來臨了

服裝業普遍缺乏“科學零售”這一基因，導致了企業在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統零售”概念、經驗、套路來操作大規模、跨區域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現象。

這些年，行業僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復制”，“門店業績由店長左右”，終端零售管理呈現了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結，即使陷入“山窮水復疑無路”的惡性循環，企業界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導”“多店管理”等。

其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優良業績表現！

其實，根本沒有“全能督導”，多數人都不能全能，這是人的發展規律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓全能人員！

其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應該是一樣的，一家店和多家店沒有區別，何來的“多店管理”？

正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業如何建設 “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學的理念、科學的方式、科學的工具去實現終端管理。就好比只有“中醫”陰陽五行的概念，無論醫生們怎么努力，永遠不能治愈肺結核。因為在中醫的領域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。

今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。

問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業重新創造紅利？？

是我們十幾年來熟知的“原始傳統零售”模式嗎？

不是！

“管理效益”代替“規模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統一行動”的零售模式。多年來“傳統零售”無數次證明不能完成這個任務，因此，舊有的傳統零售的模式、管理手段和方式方法，已經走到盡頭， “原始傳統零售”，必須也只能退出歷史舞臺！

任何企業要在市場上成功，必須不斷地更新經營模式和管理理念。服飾行業從最早的加工、批發，轉向品牌連鎖經營，足以證明，“企業發展不僅是產品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業“設計已經國際化，制造已經精細化”，為何“零售不能科學化”？

只有由“傳統零售”模式走向真正的“現代零售”模式，才有繼續發展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學為基礎的現代化零售管理，即“科學零售”，必將成為“傳統零售的掘墓人、改造者”。科學零售才是現代連鎖零售發展的本質規律，才是企業迎合市場的必然趨勢。

企業的責任在于創造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創造效益、來成就員工？在21世紀這種民主、科學、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續”贏得市場。

真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導著事物的發展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業界，不足以警醒讀者。

篇4

一、商貿工作完成情況

1、鳳凰縣共有成品油經營戶62戶，有證經營戶14戶，持證率為22.6，其中加油站15戶，有證經營11戶，持證率為73.3，無證經營4戶;加油點47戶，有證經營3戶，持證率6.4，無證經營44戶。

2、鳳凰縣共有酒類經營戶980戶，其中批發23戶，批零售957戶。

全縣酒類批發戶城區16戶辦證、鄉鎮7戶辦證，辦證率100。20__年批發戶換新證情況：已換證17戶，5戶未換證，換證率達74。

全縣酒類零售經營戶城區內390戶，已辦證359戶，辦證率92；鄉鎮567戶，已辦證449戶，辦證率79。

全縣酒類經營戶20__年新增137戶，其中批發1戶，零售136戶，已辦證__戶，辦證率83.2。其中城區新增41戶，新辦證38戶，備案登記率為93.6；鄉鎮新增96戶，新辦證72戶，備案登記率為75。

鳳凰縣食鹽規劃網點450戶，其中城區規劃42戶，鄉鎮規劃408戶。20__年9月1日開始發證至12月9日止，全縣新辦證85戶，辦證率18.9，其中城區新辦證9戶，辦證率21；鄉鎮新辦證76戶，辦證率18.6。

鳳凰縣現有家庭賓館384戶，床位11324個。截至12月5日止，我們全年共接待游客投訴356起，挽回經濟損失18萬元，受理率100，游客滿意率98。

州分商務信息月任務數每月30條，8月份開始州分商務天氣月任務為每月10條。截至12月5日止，全年完成商務信息為1326條，其中商務之窗496條、商務公眾信息網635條、商務天氣195條；商務之窗信息量1、5、7、8、9、10月進入省前10名；商務公眾信息網信息量5、6、7、9月進入省前5名。

省政府紅網采用信息1條，團結報采用信息1條，縣政府門網采用信息22條。

二、一年來商貿股工作回顧

在全縣范圍內對食鹽、成品油、酒類、賓館客棧等商貿領域開展全面調查摸底，根據各項工作的具體現狀確定了商貿股的工作目標和重點。

全股室開展為期1個月的業務知識學習，理順理清辦證程序，盡可能簡化手續，為經營戶提供優良環境。

對全縣52戶無證經營戶下達了停業整改通知，耐心細致為經營戶辦證解釋政策，針對成品油經營辦證難的問題，專題與省、州主管業務科室聯系，輸通渠道，解決了多年來因供銷協議制約經營戶難以辦證這一瓶頸問題。今年新發證4戶，其中加油站3戶，加油點1戶。目前有11本文來源：文秘站戶正在申請辦證之中。

加強賓館客棧規范管理，發放宣傳資料350份，下達整改通知220份。從9月份開始，商務與旅游、消防、公安、衛生、工商、稅務、執法局八家單位開展的聯合整治活動，進一步凈化了商務環境，為來鳳游客營造良好的經營秩序。

加強鹽業市場管理，規范食鹽經營秩序。具體舉措如下：①鳳凰縣商務局成立了以局長張長良為組長，分管領導裴錫鎂為副組長，米成林、龍云超、麻秋梅、韓旭為成員的食鹽專營檢查整頓工作領導小組，下設辦公室，設在商務局內，米成林任辦公室主任，負責該項工作的日常事務。②制訂鳳凰縣商務局開展對大型集貿市場進行食鹽專營檢查活動整頓方案。③4月28日至5月12日期間重點對鳳凰縣臘爾山、禾庫、山江、阿拉、吉信和廖家橋等集貿市場進行全面檢查。5月13日至5月26日期間重點對縣城內沱江和團結橋農貿市場、佳惠超市、陽光超市、旺家超市、高級中學、一中等售鹽和用鹽戶進行檢查。④5月15日是“全國碘缺乏病宣傳日”，鳳凰縣商務局和防疫站聯合開展宣傳活動。商務局和防疫站工作人員認真向群眾門宣傳鹽業法律法規、食鹽真假識別方法、如何消除和預防碘缺乏病的方法。此次活動，共發放鹽業法律法規資料300份、食鹽真假識別方法450份、如何消除和預防碘缺乏病的方法資料510份。

6、成功組織鳳凰縣第二屆“呷夫子”名店名廚名菜評選大賽，評選出縣政府賓館等6家 名店,蔣遠忠等11位名廚。

組隊參加州政府組織的首屆湘西州民族特色餐飲大賽，鳳凰縣選手通過競技角逐，獲得了2家名店、5位名廚（1個金獎、3個銀獎、1個銅獎）、4道名菜的好成績。

7、通過對過來酒類管理工作的經驗總結及全縣現有酒類經營現狀調研，今年的酒類管理工作，我們采取集中辦證，統一管理，澄清底子，多次上門宣傳酒類知識，讓經營戶對酒類管理規范經營有了進一步全新的認識。全年發放宣傳資料550份，下達辦證通知120份。

我們加強酒類執法工作，10月份依法處理佳惠超市經營的茅臺醇王子酒無隨附單一案；同時，還就縣政府賓館銷售的郎酒罐裝數量不足一案作了依法處理。

為了規范酒吧經營秩序，針對酒吧管理混亂的局面和現狀，采取行業自律的方式，組織酒吧成立協會，將縣城區內現有22家酒吧有效組織起來，促使其酒類經營走上合法有序的經營軌道上。目前，該協會正在辦理注冊登記手續，各項工作正在緊急籌備之中。

三、存在的問題及建議

1、酒類、成品油和鹽業的管理都存在著工作經費不足的問題，沒有相應的工作經費支持，難以完成工作任務，難以推動工作開展。因財政沒有安排專項資金，難以保證正常運轉，建議局里進一步爭取專項資金。

2、鹽務管理局和酒類產銷管理局沒有成立機構，沒有專職人員進行專管，商務局工作人員變動較快，正常業務工作難以連續性開展，鹽業管理執法工作也因無機構，不能執法，使我縣鹽業管理處于任其自然狀態。建議上級盡快批準新機構成立，以確保酒類和食鹽安全。

3、相關職能部門之間協調配合不夠。希望上級能進一步明確職能，責任到部門，責任到人，促使各部門間形成連動機制。

篇5

引言

去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

公開信部分內容摘錄如下：

……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……

……

本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。

“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。

改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。

2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。

科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業有用嗎？

很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？

反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？

再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？

不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業文化

優秀企業文化的根基是什么？

是不是老總倡導了，企業就具備了？

是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元?？梢哉f，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

小 結

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！

要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！

VIP積分兌換細則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。

5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。

6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。

誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？

三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無休止的協調會

知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！

“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊??！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

部門分工不明，多頭負責等于都不負責

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理

執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！??！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？

智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發執行不力

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。

看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！

如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓過。

2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。

管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款?？陬^上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。

還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。

篇6

關鍵詞：倫敦市場；特色化發展模式；多元文化

中圖分類號：C912.81 文獻標識碼：A

文章編號：1674-4144（2013）-09-59-（6）

1 倫敦市場是倫敦城市空間的奇葩

倫敦市場是倫敦城市風景中的一朵奇葩，它既是倫敦傳統商業的重要載體，映射出最具英倫情調的文化，又是展現倫敦世界城市風貌的重要城市空間，吸引了世界各地游客的目光。它們大多歷史悠久，有的甚至可追溯到幾個世紀前，經歷了倫敦大規模的城市重建與城市更新，卻仍然保持著自身的歷史與文化特色，既立足于倫敦本土，又逐步享譽全球，可以說，倫敦市場帶給倫敦的不僅僅是經濟效益，還有更大的社會與人文的效益。

1.1 倫敦市場是倫敦重要的經濟空間載體

目前，倫敦大都市區擁有350多個市場，出售商品種類繁多。倫敦市場每年的營業總額4.3億英鎊，占全倫敦零售業總額的0.94%，并且提供7319個全職工作崗位。

倫敦市場憑借毗鄰城鎮中心的區位優勢，吸引著大量的消費者。2010年關于倫敦市場的調查報告指出，大部分在城鎮中心購物的顧客都會同時逛逛附近的市場，顧客在城鎮中心的商店里每花掉1.75鎊，就會同時在附近市場里消費1鎊。很難想象，沒有了市場的城鎮中心會是什么樣子，調查顯示近42% 的消費者表示不會去沒有市場的城鎮中心，80%以上的旅游者都會到倫敦知名的市場逛逛。

同時，倫敦市場給低收入社會群體帶來了大量就業機會。倫敦市場十分鼓勵新創業者的加入，并且積極為其提供更為便宜的創業場所，鼓勵市場中小商店誕生以及新型商業體的存在。早在2005年11月，倫敦發展委員會開展的調查就已經表明消費者在市場里的每天消費3000-15000英鎊，所有的商販幾乎都大力推崇市場的存在。

1.2 倫敦市場具有獨特的人文特色

倫敦市場是真正意義上的市民場所，是倫敦城中充滿獨特人文氣息的城市市場?，F今每一個倫敦市場，都是在倫敦的漫長演變中通過優勝劣汰而存活下來的，都充分地展現了倫敦這個全球城市多元文化的風采。在倫敦的市場里，人們既能體會到最本土的英倫文化，又能飽覽世界各國的傳統文化，因此，這里的傳統文化是多元而獨特的。

倫敦市場是倫敦人的“起居室”，人們在這里買菜，買衣服鞋子，與商販討價還價，在這里與家人朋友一起喝咖啡聊天，還有人在這里工作，創業，維持生計。同時，倫敦市場也是世界各地旅游者的必經圣地。人們慕名而來，感受最地道的本土文化， 在Camden Lock市場里體驗著倫敦繽紛繁雜的商業特色，在Borough市場里購買倫敦高品質的生鮮食品，在Convent Garden市場里感受倫敦的創意產業，在Old Spitalfields 市場里品嘗倫敦的各類風味美食。無論是那些大名鼎鼎的特色市場，還是那些隨處可見的小市場，在游人眼中，都是不平凡的。

可以說，倫敦市場發展至今，已經是倫敦城市空間中不可或缺的一道風景，是構建大倫敦人文特色的中堅力量，是展現倫敦城市活力與多樣性的重要構件，因此筆者認為，研究其從“地方”走向“全球”的動態過程中的關鍵因素，對于中國城市煥發活力具有很重要的參考意義。

2 倫敦市場的類型與空間分布

2.1 倫敦市場的類型

倫敦市場是經過城市漫長演變發展所形成的城市空間，目前尚無對其準確的定義。筆者通過實地調研與查詢相關資料，暫且將擁有一定數量的小型零售店面、攤位，或者集聚在特定區域的小型零售店鋪、攤位集聚區稱為“市場”，它既有傳統的集市概念，又有現代商業集聚區的含義。倫敦目前存在四種典型的市場類型，街道市場，各類專業市場，以及有“蓋兒”市場。

街道市場（street market）是倫敦市場最為常見的類型，通常沿主要城市街道露天式布局。這類市場通常以零售為主，也會批發，或者兩者兼而有之。這類市場通常是綜合類市場，包括家居用品、服裝與配飾、水果蔬菜等各類食品。例如女王市場（Queen’s Market）、Petticoat街巷市場、東街市場。

專業市場（specialist markets）是指專門售賣某類商品的市場，是英國的一大特色。這類市場通常包括藝術品手工藝品市場、服飾市場、舊物市場等，攤位擺放更為靈活，例如以售賣古董著名的Bermondsey 廣場市場，格林威治的手工藝品市場，Queensmead 學院周邊的大型的車后蓋市場。此外，農產品市場（farmers’ market）也是專業市場中的一類，農民通常直接將其農產品拿此售賣，物美價廉，具有較高品質。除此之外，還有一類叫做專項食品市場（specialist food），例如法國食品市場、意大利食品市場。

有“蓋兒”市場（covered market）是指非露天的市場，具有永久遮擋物。這個分類是從物質結構上考慮的，從銷售內容上，與街道市場或者專業市場基本相同。這類市場通常是城市更新后的產物，多以店面集聚在一個或幾個街區為主，形成小型零售店面集聚區。例如Old Spitalfields市場就是通過傳統食品市場的改造，通過加建玻璃屋頂，增加商業店面，形成封閉圍合有內庭廣場的市場集聚區。

2.2 倫敦市場的空間分布特點

倫敦市場通常位于或者毗鄰各區城鎮中心，60%的市場，以及68%的街道市場位于倫敦內城，在倫敦郊區相對較少（圖1）。這種空間分布特點與倫敦市場起源、郊區化有關。倫敦市場源自于歐洲中世紀城市，當時的城市空間是以街道為主體，商販通常在城中心的重要街道兩側聚集，并且在固定的時間出現，這樣逐漸形成了街道市場，并且被保留至今。工業化與城市化帶來了倫敦大規模的郊區化，倫敦郊區也形成了以超級市場、大型購物中心為主導的社區商業業態，其周邊環繞著大面積的私家車停車場，因此，倫敦的傳統市場是很少出現在郊區的。

但是，食品市場由于占地面積大，物流運輸要求頻繁，已經逐漸向倫敦遷移，目前四分之三食品市場形成了以倫敦中心區為核心圓周式分布在。但是農產品市場和與非食品類的專業市場在倫敦市郊之間卻出現斷層，盡管地方政府一直鼓勵發展農產品市場與專業食品市場，但是私人經營者一直面臨營業困境，這一方面是因為零售形式日益廣泛，另一方面還有來自于超級市場與打折商店的競爭壓力。

3 倫敦市場成功經驗總結

3.1 尋求特色化發展模式

每個倫敦市場的成功發展都有自己獨特的路徑。倫敦市場數以百計，完全實現錯位發展幾乎不太可能，大多數出色的市場都是善于多方面經營，在營造空間特色、區位特點、選擇服務人群、銷售產品類型等方面下功夫，充分發掘自身的獨特要素，堅持自身的文化底蘊，運用現代化的經營手段，尋找亮點，構建特色。倫敦很多受歡迎的市場大多是特色化發展的成功典型（表1）。

倫敦Borough Market市場的特色是，專門售賣倫敦本土高質量的食品。它位于倫敦橋南部，有數百年歷史，經歷了幾次搬遷，現在的市場始建于1851年，目前已經成為倫敦最受歡迎的食品市場，以批發為主，一周中只有兩天半時間可以零售食品，盡管價格明顯高于普通的食品超市，但是其優秀的食品質量依然吸引了很多倫敦本土人，以及慕名而來的游客。

位于倫敦北部的Camden Lock市場（圖2），是倫敦知名度最高、吸引游客最多的復合型市場。它的主體由四個市場組成，包括以工藝品為主的Camden Lock Market市場，以時尚為主題的Camden Stables Market市場，以及出名很早的Camden Market市場等。這個市場地區不僅有各色的特色市場，還有很多的餐廳、酒吧、劇院與影院等。在周末，所有的店面全部營業，滿大街人山人海，將整個Camden鎮變成了娛樂的海洋。

此外，位于著名Convent Garden Jubilee Market Hall市場區的Apple Market市場，以倫敦本土的手工藝制品、草本護膚產品為主題，市場中有部分下沉廣場，底層是各式冰飲、餐飲的集聚區。每逢周末，在下沉廣場中央、廣場入口增添各種表演成為市場的一大人文特色，促進了周邊很多臨時性工藝品集市的出現，很多外來游客都是為了買到便宜又最具倫敦特色的本土工藝品才來的。從倫敦最受歡迎的10個市場（表1）的經營特點可以看出，特色化、錯位發展是關鍵。

3.2 包容多元文化發展

倫敦市場的成功發展離不開對于文化多樣性的鼓勵與扶持。倫敦作為公認的全球城市，其在人口構成、、階層構成等多個方面注定要多元化發展，才能使整個社會具有足夠的包容性。這種多元融合的特點也充分體現在市場的發展演變上。倫敦市場通常位于老區，或者緊鄰城鎮中心，這類地區通常是人口構成、宗教文化最為復雜的地區，還是社會低收入者與大量外來移民維持生計的地方。市場的經營者，無論是地方政府還是私人業主都會通過良好的基礎設施投入和適度的稅收政策、公平的申請程序搭建了門檻很低的創業平臺，隨時歡迎不同文化背景的新型店面加入，在很大程度上包容了不同的風俗習慣、語言文化、飲食方式等。例如位于倫敦東區的Brick Lane 市場地區就是以孟加拉語言為主，混合了80多種語言的多元文化地區，很多外來移民都到這里尋找家鄉特色。在這里，多元的文化不是靠作秀做出來的，也不是政府短時期一蹴而就的，而是靠真正的市民生活支撐的。

隨著倫敦全球化城市的迅猛發展與城市復興的大規模建設，很多倫敦市場都面臨著被“中產階級化”的壓力，通常，“復興”后的市場會帶來價格的上漲、業態的同構，從而引發消費人口單一、文化吸引力下降、經濟效益下滑等很多社會問題。為此，很多市場利用價格杠桿和政府補貼的形式來維持經營的多樣性，進而保持文化的多元發展。這種文化的包容性在那些大名鼎鼎、享譽全球的典型倫敦市場里尤其常見。文化的多元融合增強了這類市場的旅游吸引力，實現了經濟效益與社會效應的雙贏，同時帶動了周邊地區的更新，避免了自身的被“中產階級化”的壓力。

3.3 靈活的經營時段

倫敦市場的經營時段是靈活多樣的。通常，大多數常規的倫敦市場周一到周五是上午10：00-下午4：00，在周末會適當提前開張、延時關閉各1小時。此外，倫敦還有一些專門的周日市場（Sunday Markets）（圖3），這類市場往往存在于一些大型市場中，有的具有專門的建筑空間，有的是露天形式的，多以專業市場形式為主。例如，位于倫敦東部著名的Brick Lane市場周邊的Sunday Up市場就是一個只在周末開店的市場，人們在這里邊喝啤酒邊歡度周末，凝聚了當地市場的人氣。除此之外，還有一些臨時性市場，通常是在周末占用其他的開敞空間，例如停車場、或者商業區的城市廣場。這些靈活經營時段的利用離不開靈活的市場租金的管理，很多臨時市場或周末市場的小型商販只需繳納經營時段的租金，降低了經營門檻，也保持了這類市場的可持續性。

3.4 多樣化的產權管理模式

倫敦市場的產權形式與管理模式上既有公共的，也有私人所有的，也有公私聯合經營形式，而聯合經營的數量很少。數據統計表明，倫敦大約一半的市場是由地方政府管轄的，并且大多遵循1990年制定的地方管理法規（以及1999年威斯敏斯特區行政管理規定），這類市場的經營管理缺乏靈活性。地方政府通常只是將市場看作是一系列獨立商店的集聚聯合體，而不是一個統一的整體，因此其統一規劃管理的職能受到了限制，例如不能擅自移動攤販的固定攤位，只能將營業執照發放給個人而不能發給企業，并且稅收來源有限。但是，在解決問題時，可以聯合交通、環境、規劃等其他職能部門公同協商解決，會收到很好的效果。伊靈頓區政府就在市場管理方面取得了很多成功的經驗，它通過部門聯合會議，定期舉辦個人創業培訓班，來促進當地市場的繁榮和可持續發展。

相反，私人企業管理經營的市場具有更強的彈性。他們對市場的空間布局具有更大的管理權限，可以根據具體商業氛圍的變化，靈活的調配市場中攤位的空間布局。此外，他們還利用可觀的稅收收入進行基礎設施的配建、市場治安管理等。例如，倫敦農產品市場有限公司就擁有全市26個農產品市場中18個市場的管理經營權，通過為每個市場量身定做發展計劃，選擇更有商業價值的區位等，取得了很好的效果。

3.5 “100個倫敦市場”計劃

倫敦地方政府部門一直認為倫敦市場是繁榮商業系統的重要部分，同時也有利于促進城鎮中心的活力和鄉村經濟。盡管25個倫敦市區制定了一系列保護市場的政策，但依然有很多市場面臨城市再開發的威脅。2006年，倫敦市長提出的食品策略包括100個行動計劃，覆蓋了食品鏈條的8個階段，其中三項行動計劃涉及倫敦市場的發展，且主要關注批發市場而非零售市場。期間倫敦交通委員會也參與其中，包括增強步行空間、提供社區里的停車空間以及增加公共交通指示牌。但是倫敦市長與大倫敦政府依然認為這些措施還是不夠充分，于是決定效仿倫敦市長于2002年7月提出的100個公共空間計劃，制定100個倫敦市場計劃，通過聯合更多的相關部門，專業人士與地方代表（零售商與消費者），促進新市場的誕生，保護傳統市場的可持續發展。

本次計劃主要致力于三個層面，第一是完善政策，各區的地方政府大多制定了一套政策保護本地市場，幫助其避免再開發的威脅，在倫敦市層面制定促進城鎮中心零售業與娛樂業的規劃導則，將市場的發展融入城鎮中心的發展；第二是鼓勵市場中經濟類型多樣化，通過增加攤位與開展培訓計劃，不僅幫助原有私營業主更好的經營生意，也意在吸引新的零售攤販加入市場，其中有的市場甚至鼓勵臨時經營者的加入；第三是增強市場安全性并且提高市場的吸引力，包括在建筑與市政等基礎設施、公共服務、管理、公共設施四大方面給予充分的支持。100個倫敦市場計劃不僅關注倫敦市民，還要關注其對于旅游者的吸引力。從空間選擇就能看出端倪，其中83個市場分布在倫敦內城，同時更多關注承辦2012年奧運會的倫敦東部地區。

3.6 社區發展的粘結劑

倫敦市場是一種功能復合的社區空間，是社區中重要的社會交往場所，逐漸成為老年人、婦女，還有很多有小孩的家庭周末的休閑場所。這里不僅有滿足當地需求和口味的各類商品，同時具備良好的交通可達性，通常位于社區中心，這是其成功地成為社區交往空間的重要前提。此外，與社區互動良好的商販也是很重要的一點，因為商販與消費者的互動構成了社區關系的紐帶，對于增強社區活力起到了很重要的作用。

其次，由于很多倫敦市場大多位于社區中心，往往毗鄰城市公園、廣場，抑或自身包含小型的公共廣場，因此，市場往往在周末或者節慶假日扮演重要角色，社區居民在這里舉行各種慶?？駳g活動。很多倫敦市場已經逐漸成為社區居民心中的標識地區，具有強烈的社區歸屬感。再者，倫敦市場作為地方經濟社會的重要場所，對于低收入的社區尤為重要。它不僅滿足人們日常的生活需求，為低收入人群提供健康食品，同時也是大量社區居民的工作場所，逐漸成為承載倫敦市非正式經濟的重要空間載體。

4 后續的思考

不可否認，倫敦市場在倫敦繁紛的商業體系中所占份額甚小，但是對于倫敦在構建全球城市過程中保持文化多樣性，體現社會包容性方面又絕對屬于點睛之筆，可以說，倫敦用了極低的經濟成本賺得了巨大的社會效益，成為世界了解“地方”倫敦的重要平臺。倫敦市場的發展是從“地方”走向“全球”的過程，在保持地方傳統的同時，又彰顯了其海納百川的文化潛力，是很值得擁有五千年歷史的中國學習的?？偨Y分析，筆者認為有以下幾點是中國規劃師在今后類似項目中值得關注的方面。

4.1 避免城市更新過程中的“中產階級化”

倫敦市場的良性發展與其在城市再開發中的成功博弈密切相關，這種傳統城市空間在城市更新中面臨消失的問題在中國城市中尤其普遍。很多城市為了提升地區功能、升級產業，抬高了地區發展門檻，同時也在一定程度上將傳統的、大眾的東西摒棄在外。其實，傳統的東西，無論是生活習俗還是生活空間都具有一定的時代滯后性，這也是其能保存至今的關鍵原因，單純的“中產階級化”式的更新，只會給它們帶來“拔苗助長”，直至毀滅。在這里，筆者建議采用漸進式、小規模更新的辦法，增加新的元素，融入傳統的空間，在保留原來的特色同時，逐漸演繹出新的生活內涵與城市空間。

4.2 鼓勵“內生式”增長更新城市傳統空間

作為具有五千年發展歷史的中國，很多城市都有像倫敦市場那樣的傳統型城市空間，比如歷史街區、傳統市場，歷史悠久的城市公園、廣場等，但是對于這類城市空間的保護與管理方式十分匱乏，尤其是如何“活化”這類傳統城市空間，更是無計可施。盡管很多城市針對歷史建筑與街區都有保護條例，但也只是側重于物質結構維護與修繕，對于歷史街區的可持續發展還有很長的路要走。在這里，筆者建議采用“內生式”增長模式更新傳統城市空間。首先要充分研究這類傳統城市空間中的市民生活，從經濟、社會、歷史文化等多方面考察，明確維持這類城市空間存在中所必須包含的經濟、社會、人口要素。其次，選擇性注入新的催化劑，可以是新的經濟形態，抑或新的人口類型，從而帶來就業的增長與人口的增加，進而對原來的城市空間提出更新的要求。這種有內而外的更新方式是符合城市有機生長規律的，也是實現可持續發展的必經之路。

參考文獻：

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[2] 張景秋. 北京的文化包容性與世界城市建設[J].北京規劃建設，2010，（5）：39-41

[3] 劉蕾，朱喜鋼.城市蔓延語境下的街道空間包容性思考[J].現代城市研究，2011，（7）：59-63.

[4] 董君.歐美城市理論在城市活力方面的啟示[J].低溫建筑技術，2004，（3）：22-23.

篇7

微商界圈內有一個很知名的90后美女微商打造的suco美容會館，其中分別有兩只非常優秀的團隊橘子團隊和護花女神團隊。橘子的團隊創始人，是一名90后的女孩，她的名字曾雪，也在去年成為百度風云年度熱門人物，最為外人津津樂道的是她小小的年紀就帶領逾2000人的微商團隊，這些團隊大多都是以學生為主，現在已經單月銷售過千萬流水，她也一舉成為成都及國內微商界有名的“微創業明星”及“公益之星”。引爆大眾視線的還是她去年8月回母校捐助3.3萬元資助10名同級同學上大學的事跡，此舉受到全國幾十家報紙、電視和幾百家網絡媒體爭相報道。而她的搭檔護花女神團隊的創始人劉三姐，真名劉霞，最初是一名西班牙語翻譯，曾為世界小姐和大使館做過翻譯；她的微商團隊個個都有名媛風范、都是美麗達人；她一直走的是國際化道路，憑借較好的人際關系以及一些摸索出來的營銷方式，基于她熟悉的進出口貿易體系，讓微商團隊除遍布全國外，甚至延伸至加拿大、馬來西亞、泰國等國家；她通過自己的經驗總結出來的《100種微信引流辦法》《如何讓你的賺錢比你多》《劉三姐幫你痛點微營銷》《實踐和執行力最重要》等等，打造專業微商培訓，全面助力橘子團隊的培訓體系發展。她們兩位姐妹花也聯手打造了suco微商學院，讓諸多的微商女孩獲得收獲。

聽聽這對生意和生活上的好搭檔、好閨蜜、姐妹花、都是怎么評價對方的吧。劉三姐和筆者介紹到：“我眼中的小曾雪，是個了不起的小妮子，她在我生活中就是一個小小醫生，總是在我完全沒有力氣拼搏都時候叫醒我，給我注射一劑雞血，是個滿滿正能量的孩子，17歲休學創業，一個人扛著壓力和隊團隊的責任，常常累到凌晨三四點都還在想方案和策劃，我一直覺得她小小的身體里有大大的能量”。而曾雪妹妹則和筆者介紹到：“姐姐，雖然小小身材，但是對于問題思考，生意經讓我不得不佩服。因為她之前做西班牙翻譯所以見的世面多。所以是我的小老師傅，我生活上有時候心情不好或者迷茫也是姐姐幫我。她是天秤座，我是雙子座，她分析利弊我決策，因為她做事情分析的多，我果斷，所以我們合作幾乎一拍即合。不僅是事業上的搭檔更是成長的指導師，因為我16歲出來創業很多為人處事她都在教我。遇到問題總是幫我分析，讓我避開很多彎路。我們一直是姐妹，我們會好好努力的。”這對姐妹花真是純真可愛，互相之間都很珍惜對方，這種真摯的感情羨煞旁人啊。

談到從事微商的經歷，劉三姐向筆者介紹說：那時候還在翻譯公司，有一次遇到一個老板，帶他去參觀歐盟的展銷會，他問了我一句：“妹妹，你說要怎么樣才能在外國人面前顯得很洋氣？”。當時，我說某總，你是問我在洋人面前如何顯得洋氣嗎？當時，顯然我已淚如雨下，為了不再做老板們的小跟班，我更加努力的做微商，每件事都親力親為，我對每個顧客都像朋友，甚至有時候我當她們的微信夜話聊天站，漸漸的很多客人變成了朋友，朋友帶來了新的客人，很多時候我自己扛著七八包的包裹下樓，都還在回復消息，這樣大概要跑10來趟，剛開始做生意時候沒有倉庫，我就把床拆了(那時候時合住的單間)睡在床墊上房間里全是貨。有時候真的不知道房間里哪里還有放腳對地方，后來生意好了我辭掉了在大家看來光鮮輕松的工作，放棄西班牙語。對我來說，好比放棄我堅持了4年的夢，有各種不舍。但為了做好微商，帶好團隊，我不得不放，因為每一個來做我的妹子，都是信任我把自己的夢想托付給我，扛起這些夢想，是我的責任。后來，我開始做起來面膜一步一步的，從零售帶著轉型批發。我想過了，一味對做雜貨無法實現深度發展，于是我更加努力的學習知識，加強培訓，教她們營銷策劃，教她們運營。終于，你看到了今天的，我的團隊，她們個個全都很努力，這里面有寶媽、有學生、有老師、有公務員，甚至連經常幫我送快遞的快遞哥都是我的團隊的了。就這樣我打出了獨屬自己的微商個人品牌，也因此成功打造出月流水600萬的佳績，并且即將突破800萬。據悉手下王牌經銷商超過10人月入過10萬，不少人半年買房買車。

而曾雪的微商故事則更富有戲劇性，這個在高中成績前五的“學霸”毅然休學創業，并非經濟原因。相反，父母經商，家境殷實，在家庭環境的熏陶，及追隨內心理想的驅動下，曾雪踏上創業路。開始僅僅是她跟很多不自信的女孩一樣都需要減肥，幸運的找到了減肥藥代購，結果真的瘦了16斤，就覺得神奇，開始想辦法做微商代購賺錢，通過我自己看書學習和總結，經常的和其他女孩子交流，讓她從一個月賺1200到12000，在別的女孩都在拼命的讀大學的時候，她已經在大學市場，憑借自己的能力被邀請到大學公開演講。之后因為產品好，回頭的客戶咨詢多，轉介紹的也多，流水做的越來越大了，她還毫無保留和劉三姐一起，開始橘子微商培訓，教她的商如何區分假貨，教她們如何微營銷，獲得了廣泛好評。最終她們決定要抓住重點，打造一個品牌，因為沒有滿18歲，注冊不了公司。所以她們決定一個新品牌SUCO，中文名紳妍蔻，至少紳妍蔻的原料萃取國內是沒有的，而它也不含任何鉛汞，由于產品的高品質和橘子團隊的營銷實力，一直取得很好的銷量。

篇8

正宗的營銷理論告訴我們，營銷從消費者開始。

我們要進行消費者研究，對消費者進行市場細分，尋找最有價值的消費群（對這些消費群進行營銷活動，能夠讓企業獲取較高的收益），確定他們為目標消費群，這就是我們經常說的市場定位。

針對這個目標消費群，研發和生產產品，用目標消費群能夠接受的價格向他們銷售，用成本最小的渠道模式讓目標消費群能夠非常容易地接觸到我們的產品，用最有效的傳播模式向他們傳播品牌信息和產品信息，刺激他們的購買欲望，從而實現產品的終端零售。根據筆者的了解，國外大品牌多數還是采用這種方式進行市場定位和產品定位，將產品上市失敗的風險降到最低。

然而，現在大多數國產品牌和國外中小品牌的營銷人員，遇到的情況并不是這么理想的，經常是老板拿出一個產品，告訴大家，我們要銷售這個產品了，營銷部門拿個營銷方案出來，最好狀況也只是拿出幾個產品讓大家挑選，選出大多數人比較看好的產品。

一些手機行業的營銷同仁們經常自嘲地說：“營銷從產品開始”。

公司老板也是沒有辦法的。

按照正宗營銷理論的指引，應該按照以下步驟進行操作：

1、 投入巨額的市場調研費用進行消費者研究、競爭狀況研究，確認目標消費群；

2、 根據目標消費群研發產品，并考慮價格策略、渠道策略、推廣策略；

3、 同時，根據準備目標消費群和產品研發設計的方向，找廣告公司進行品牌規劃，確定品牌定位；

4、 產品研發出來了，還要進行銷售試驗，確認沒有問題后，交付工廠生產；

5、 將成品通過原來設計的渠道流向目標消費群，以原來設計的價格出售給他們，

6、 同時，通過目標消費群經常接觸的媒體向他們傳播產品信息和品牌信息。

這種營銷模式，在現實的企業經營中，是很難操作的，還是拿手機行業來說，一個機型從市場調研結束、產品研發思路的確定到上市銷售至少要半年以上的時間，這么長的時間，目標消費群的狀況會出現變動、競爭對手會拿出新的解決方案，半年下來，整個公司的費用成本更是數億元來計，企業的研發能力要想在短時間從剛起步達到世界先進水平，也是很不現實的，國外大品牌可以賭得起的，我們廣大的國內企業肯定是不敢輕易嘗試的。

通常國產手機品牌的老板和研發部門有以下幾種做法：

1）從手機設計公司購買方案，由自己的工廠進行采購、生產；

2）從手機設計公司購買方案，由別人的工廠進行采購、生產；

3）直接從采購其他廠家的成品，貼上自己的品牌。

這三種做法，產品上市的時間將會大大縮短，使國產品牌、國外中小品牌在面對國外大品牌的競爭中，有可能搶占一些先機。

在這樣現實的企業經營條件下，如果要提升營銷的業績，“定位”的工具在營銷工作中還是非常有效的。從本人的經驗來看，至少有以下幾個方面可以運用“定位”的工具：

1、 營銷部門一定要進行市場調查，注意市場信息的收集和整理，掌握產品的流行趨勢和發展方向，結合平常的營銷工作經驗，為公司尋找到有價值的目標消費群，為老板和研發部門在尋找搜尋手機設計公司和挑選機型時提供科學依據，減少拍腦袋憑感覺決策的成分，這是在企業不能拿出巨額的市場調研費用的情況下的權宜之計。在中國這個經濟迅速發展的國家來說，市場容量是巨大的，各區域存在較大消費的差異，消費習慣和消費心理比較復雜，一個產品，質量上只要沒有很大缺陷，產品性價比不算太差，運用渠道營銷和終端營銷的手段，還是很有機會在市場上消化掉的。

2、 要結合市場上有價值的目標消費群的特點，產品線方面逐漸形成的核心競爭優勢，逐步形成比較獨特的品牌定位，并針對這個品牌定位，規范企業的一切經營行為，不斷在消費者心中強化這個品牌定位，有意識地積累品牌資產。

3、 產品的再定位。無論是商還是廠商的營銷人員都有這樣一個經驗，直接照搬產品研發時的市場定位來做產品營銷方案是很不現實的，一方面，產品研發的市場定位是市場調研公司所做的，或產品研發部門自己組織的，可能會存在一些市場理解上的誤差，另一方面，目標消費群的消費心態也有可能出現變動?；谶@兩點，一定要對產品進行再定位，重新考慮產品的目標消費群（市場定位），針對新的目標消費群提出獨特的銷售主張（USP），即產品定位，一定要給目標消費群一個強有力的支持他們購買此產品的理由，同時，也要相應調整產品的渠道策略、價格策略和推廣策略，在這幾步都完成的情況下，再去考慮制定具體產品營銷方案。

4、 產品的渠道定位。在中國，營銷的很大成分是渠道（終端）營銷，渠道（終端）的推力是營銷成功的關鍵要素，渠道建設和維護是企業營銷的重要組成部分，而產品的渠道定位是指除了要考慮產品通過什么渠道模式來達到消費者以外，還要考慮這個產品的操作是讓渠道走量，還是讓渠道獲利，對于渠道管理有什么重要意義。

篇9

關鍵詞：增值稅稅收管理納稅評估選案稅收遵從

一、OECD國家納稅評估選案系統的理論基礎

納稅評估是利用信息化手段對納稅人申報資料的全面性和真實性進行審核，進而對納稅人依法納稅的程度和信譽等級做出評價、提出處理意見的綜合性管理工作[1]。世界上大部分國家都已建立了類似的納稅評估體系和稅收評估模型，有的國家稱為評稅或稅務審計，納稅評估工作也已成為西方發達國家的國家稅務局的核心工作。從理論上說，納稅評估是對納稅不遵從行為或納稅人誠信水平的評判、測量，從而成為連接稅款征收與稅務稽查的有效載體。經過對納稅人申報資料的評估分析，發現疑點，直接為稅務稽查提供案源，避免稽查環節的隨意性與盲目性，提高征管效率和稅收管理水平。

有關納稅主體稅收遵從的研究1979年起源于美國，此后英國、加拿大、西班牙等國家先后開始納稅遵從理論的研究。其理論研究成果主要為兩方面：

第一，針對稅收遵從與不遵從類型的研究。西方學者對納稅人依法照章納稅狀況的評估和描述，通過“稅收遵從”來體現，其理想狀態是：按要求進行稅務登記；及時進行納稅申報并按要求報告相關的涉稅信息；及時足額繳納或代扣代繳稅款。而偏離理想狀態的行為均可稱為稅收不遵從。在稅收實踐中，稅收不遵從是更為普遍的狀態，也是稅務管理產生的原因。根據對納稅人行為方式的研究，稅收不遵從分為無知性不遵從(愿意自覺納稅，但不能準確理解稅法和法規)、故意性不遵從(不愿意自覺納稅，主觀存在減少自身稅負動機)[2]。一般而言，稅收遵從的研究對象為故意性不遵從，國外稅收審計選案系統的設計也基于此。但在實踐中，特別是計算機自動化的選案系統，由于錯報或漏報事實已經發生，因此很難在動機上嚴格區分兩種性質的不遵從行為。一些國家采取合并無知性不遵從與故意性不遵從的原則作為稅收審計選案的理論基礎。

第二，針對稅收遵從成本的研究。國外對稅收遵從成本的實證研究表明[3][4]，稅收遵從成本不僅數額巨大，而且負擔分布不均衡：一方面，低收入者比高收入者承擔更多的稅收遵從成本；另一方面，小型企業的稅收遵從成本負擔重于大型企業。高稅收遵從成本易引發納稅人的不滿情緒，特別是小型企業和個體戶，較高的遵從成本使他們感受到在稅收上不公正的待遇，導致嚴重的偷稅問題。這種行為具有較強的積累性，對形成自覺申報、誠信納稅的稅收氛圍會產生極其不利的影響[5]。因此，中小型企業[①]在很多國家代表著稅收不遵從的高風險群體，成為國外稅收審計選案系統進行風險評估的主要對象。

二、OECD國家幾種代表性的納稅評估選案系統[6]

1、集中化/自動化方式——美國國內收入署(IRS)

美國稅收審計選案系統主要以“判別函數工作量選擇模型”(DiscriminateFunctionWorkloadSelectionModel)為基礎，并通過DIF建立一個公平的全國性的長期評分方式，即“納稅人遵從測度程序”(TaxpayerComplianceMeasurementProgramme)，來識別最有可能具有遵從風險的個人和資產較少企業的納稅申報。

IRS服務中心遵從風險系統運作框架，如圖1：⑴納稅人提交的申報表進入服務中心子處理程序；⑵進入程序的“提交分析模塊”(FilingAnalysisModule)。FAM會將提交的申報表分類、打分和篩選，以便進一步分析和歸類。FAM根據9個指標：被動活動損失(passiveactivityloss)、自我雇傭稅、可選擇最低稅、投資的利息費用、雙重課稅抵免、生活費或贍養費、教育扣除、兒童照顧扣除和慈善捐贈，設置標準，檢查企業是否違例。一旦申報情況符合企業違例標準，即違例標準被“點燃”(fired)，申報即被送入“提交事后分析模塊”。⑶進入程序的“提交事后分析模塊”(PostFilingAnalysisModule)。根據FAM的評分，PFAM將進入模塊的申報作適當分類。⑷違例標準沒有被“點燃”，申報被IRS接受歸檔。⑸申報表被分為勤勞所得稅收抵免[②]預先退稅(EITCRe-refund)、勤勞所得稅收抵免事后退稅(EITCPost-refund)、非勤勞所得稅收抵免事后退稅(Non-EITCPost-refund)三類。⑹⑺基于PFAM的分析，PFAM針對高風險或低風險申報表為工作人員分配合適的工作量。⑻具有非遵從風險的申報表進入“工作量分析模塊”(WorkloadAnalysisModule)。同時被檢驗和調查的申報表也被反饋到WAM。WAM將根據“服務中心測試工作計劃”中每個地區的經驗值水平、每個案例花費的時間和納稅人回應率等因素權衡分配工作人員和相應需要調查的納稅申報。⑼在適合的情況下，存在高風險的申報表也被轉入其他模塊，例如針對小企業或自我雇傭的情況。⑽以WAM的分析結果為基礎，納稅申報進入“服務中心檢查”程序。⑾非遵從風險高的申報表檢查程序終止，IRS將申請強制執行判決的訴訟。⑿在適當條件下，具有高風險的申報也可以進入選擇性的處理程序，比如非強硬性警告等。⒀具有低風險的納稅申報進入選擇性的處理程序。⒁所有處理結果反饋到“處理事后分析模塊”(PostTreatmentAnalysisModule)。⒂PTAM的結果再提供給FAM，以便未來分類和選案使用。⒃對那些已被IRS接受并歸檔的申報而言，數據會由PFAM直接反饋給FAM，作為歷史記錄保存。

2、集中與分散相結合的風險識別方式——英國國家稅務局(UKInlandRevenue,UI)

UI的風險識別處理是一個集中化與分散化相結合的過程，由兩個層面展開。首先，從中央層面：局部選擇完全審計[③]案例的比例在中央的指導下進行，余下的部分則為地方性選案。而且所有地方性選案由中央自動化風險評估系統予以支持，地方稅務機構時可以使用全國性統一的風險標準和參數系統了解納稅人的概況。數據挖掘和聚類分析方法的應用，可以識別帶有高風險特征的納稅申報表，其結果有利于明確需要實施完全審計的中央選案比例，以及協助地方RIAT進行地方性選案。其次，從地方層面：每個地方稅務機構中都包括一個風險智能和分析小組(RIAT)，其主要作用是對本地區所有納稅申報表實施風險評估，并識別哪些個案需要被審計，而審計的實施則由地方稅務機構的其他小組完成。表1為2003--2004年UI完全審計大體的構成情況：

表1：英國稅務局2003—2004年完全審計選案情況

選案方式中央/地方選案完全審計的比例

隨機審計中央選案10%

中央指導針對存在高風險的交易部門或問題由中央負責，進行局部選案35%

地方性選案地方有選擇審計55%

3、國內增值稅風險分析——奧地利聯邦財政部(AustrianFederalMinistryofFinance)

奧地利的增值稅風險分析系統是多量綱的選案系統，以客觀的風險因素、基礎數據的頻繁更新、持久的風險評估處理程序為基礎，只適合于中小或較大的業務量企業的風險評估。目前使用的客觀風險因素指標有35個。例如提交申報表和支付稅款有無規律性、申報表中的數據、填報數字與無規律性周期之間的比較、由于重大變化產生的風險、案例的歷史和當前的狀況以及其流動性問題、增值稅申請退稅的信息等。風險評分根據每個風險因素指標或其風險屬性水平，分配到每個實際案例，并通過發生特定事件情況下更新風險分值的方式，針對特定納稅人不斷地積累分值。風險分值在某一特定時點的總和可以體現案例的實際風險。例如以下特定事件：是否提交申報表、是否履行支付稅款的義務、是否有稅務審計結論、是否有年度評估的結果等。但是由于“積累風險評分”系統一般不能體現新企業存在的任何高風險，稅務機構需要對特殊風險進行分類，人工選案也成為一種重要的輔助手段。

4、增值稅退稅中的風險評估——英國稅務與海關總署(UKCustoms＆Excise)

英國增值稅制度允許在獨立的納稅申報中，對購買的進項稅額超過銷項稅額的差額部分予以退稅，從而引發不足額繳納稅款的潛在風險。增值稅退稅中的風險評估依賴于“退稅前可信性程序”，其任務是在退稅前從眾多退稅申報中篩選出存在最高風險的申報表，核實是否應予退稅。“可信性程序”具體分析步驟為：

首先，風險因素(變量)的識別階段。包括交易分類、應納稅流轉額的規模、應付稅款凈額、提交申報的平均延遲天數、申報表的類型(漏報或正在接受評估)，以及債務歷史等。這些風險變量一般不被加權。因為在申報表中，有些變量的信息可能缺失，所以各變量的權重沒有區別。但從風險角度考慮，一些變量又顯得尤為重要，例如是否有漏報的情況等。

第二，風險狀況的評估階段。對一個申報企業來說，如果一個或幾個風險變量發生的頻率值較高，說明存在稅款流失的高風險，其風險分值就會比較高。通過統計分析可以得到每個企業一個或多個風險變量發生頻率值的命中率、每個企業多個風險變量發生頻率值的平均命中率，以及一旦風險發生每個命中率可能流失的稅款金額。風險分值就是，所有命中率中的最大值與每個命中率可能流失稅款金額的平均值的乘積。根據風險分值，納稅企業被排序為沒有經過審計、低風險、中度風險、高風險、異常風險五個組，來決定審計人員的數量，以及向各地區稅務機構分配不同風險水平的申報表。

5、分散化的風險識別處理——法國一般稅高級理事會(FrenchGeneralTaxDirectorate)

法國的風險識別處理過程不由中央管理，而是由地方性或專門的高級理事會負責，并通過3909表格完成當地稅務機構對納稅人信息的采集工作，作為風險評估的基礎。表格記錄了地方稅務機構掌握的有關納稅人的所有稅收遵從信息，包括由此推定的潛在風險。

其次，OASIS和SYNFONIE風險分析軟件，會對所有集中到專門的高級理事會的3909表格進行處理。首先，OASIS對3909表格中各種信息的作進一步細致分析。這些分析包括對企業增值稅、公司稅納稅申報表，以及自我雇傭行為的研究和比較；計算一系列資產負債表及其他財務狀況報表中不同行之間的比率；對同一納稅人以前年度(三年或四年)的納稅申報表，或有同樣行為、同等流轉額水平的不同納稅人之間，做局部性、地區性或全國性的比較和比率計算；以及對不同申報表中要素間進行交叉稽核。其次，SYNFONIE通過給每一份申報表劃分風險等級來完成風險評估過程。每一個風險按1~5給予分值劃分等級，分值越高的申報表，其風險越高。一般情況下，超過20分的申報表就可作為懷疑對象。

三、我國增值稅納稅評估現狀的基本分析

1、增值稅納稅人的稅收遵從狀況

從增值稅分行業稅負角度，2000~2004年，批發零售業實際征收收入占其增加值的比重平均為14.87%左右，工業[④]實際征收增值稅收入占其增加值的比重平均僅為10.85%左右[⑤]，而且目前我國主要從事批發零售業的小規模納稅人的戶數約占增值稅納稅人總戶數的80%~90%，對小規模納稅人按簡易方法以4%和6%的征收率征收，其實際稅負要超過一般納稅人17%的稅率[7]。從稅收遵從成本角度看，通過對納稅人及稅務機構的調查，增值稅納稅人填寫申報表的時間相對企業所得稅和個人所得稅花費時間最長，折合為貨幣成本的金額也最大。另外，從我國近年來偷逃稅的大案要案上看，基本都是增值稅案[8]。

2、增值稅納稅評估選案的基本方法

1998年國家稅務局確定峰值分析法作為選案的基本方法，使用銷售額變動率、稅負率、銷售毛利率、本期進項稅額控制數和成本毛利率5個指標與正常峰值進行比較。正常峰值由地市級以上稅務機關根據本地區不同行業的具體情況分別確定。

峰值分析法的優點是簡單直觀、易被使用者理解和掌握。但缺點也在于評判標準過于簡單。由于峰值法的分析原理是衡量個體指標偏離行業平均值的程度，所以評估人員在實踐中通常根據某一個或某幾個指標出現異常值，判別申報的可靠性。如目前增值稅的納稅評估一般僅限于零申報、銷售變動率和稅收負擔率為零或很高三種情況，而其他分析指標的權重相對較小，因此誤判的概率較大。另一方面，稅收負擔率、銷售毛利率、本期進項稅額控制數、稅收負擔差異率幅度和銷售利潤率是人工選案的首要考慮對象，典型的峰值選案模式很容易被企業以各種手段偽裝而失去意義。

綜上所述，一方面我國增值稅納稅人稅收遵從度較低。由于批發零售業的實際稅負高于工業部門，增值稅評估對象只限于一般納稅人，以及增值稅的遵從成本較高，使得增值稅納稅人、特別是大量從事批發零售業的小規模納稅人具有較高的非遵從風險。另一方面，我國納稅評估系統自身存在方法上的缺陷，評估指標單一，憑稅務人員個人經驗的選案方式仍占主導地位。不僅降低了選案準確率，也不利于控制稅收管理成本。因此，迫切需要建立完善以納稅人稅收遵從風險判別為基礎的計算機評估系統、加強對增值稅納稅人(尤其是中小企業)的日常監管。

四、國外稅收審計選案系統的經驗總結與對完善我國增值稅納稅評估系統的啟示

1、國外選案系統是以納稅人稅收遵從風險測度為基礎的，并應用判別分析法建立的納稅誠實申報判別模型是稅務審計選案的一種比較成熟的解決方案。這得意于其在對納稅人稅收遵從行為理論研究成果的積累。上述國家都將納稅人遵從風險的識別作為評稅流程的第一步。一方面，可以使稅務稽查工作量、稅務人員根據不遵從風險的高低進行合理配置，優化有限資源，控制稅務管理成本。另一方面，可以減少根據一個或幾個異常值來判斷納稅企業存在疑點的誤差，影響選案的準確率，使稽查更加有的放矢。

納稅誠實申報判別模型可以簡單描述為：有2個總體Y1(不逃稅類企業)和Y2(逃稅類企業)，其分布函數分別是F1(x)和F2(x)，均為n維分布函數，對給定一個新的納稅申報表x，判斷x來自哪個總體。一般來說，維度高一些，即指標個數多一些，可以使分界線的分辨率更高一些。這樣可以克服我國目前峰值法的不足，避免個別指標值異常對選案的誤導。

2、國外稅務審計選案比對標準多樣化。上述國家都通過金融部門、或其他可以提供第三方信息的機構提交的納稅申報，來獲取與企業相關的外部非數據信息，而且這種信息處于不斷更新與完善中，其更新速度的頻率基本為一個星期或一個月不等。其比對標準基本可以分為縱向的宏觀與微觀指標，橫向的硬指標[⑥]與軟指標。相對軟指標(定量指標)而言，硬指標具有“肯定性”，這類標準一般不需要測算，可以在稅收法律法規中直接獲得，將納稅人情況與其進行對比，從中發現疑點，通常是實際工作中行之有效的方法。軟指標是度量“可能性”的指標，通過量化的數據與標準進行比對的異常情況由稅務人員根據經驗進行推斷，所以存在誤判的概率。而宏觀經濟指標則有助于對整體稅收形勢的掌握，為選案提供指導方向。

我國目前納稅評估指標體系主要由稅收負擔類指標、資產管理能力類指標、企業盈利能力類指標、企業償債能力類指標以及企業性質和信用狀況類指標組成。其中定量指標占了絕大多數，而硬指標和宏觀經濟類指標比較缺乏。如在目前計算機選案指標體系中，可以加入稅務登記情況類指標；賬簿、憑證管理情況類指標；納稅申報情況類指標：稅款繳納情況類指標等。除此以外也可以增加一些更為深入的分析指標，如奧地利使用的一些客觀風險因素指標：提交申報表和支付稅款有無規律性、申報表中的數據、填報數字與無規律性周期之間的比較、由于重大變化產生的風險、案例的歷史和當前的狀況以及其流動性問題、增值稅申請退稅的信息等，從而使遵從風險的測度結果更為客觀。

3、國外稅收審計選案系統普遍設計了學習與反饋機制，并建立績效評估程序。這種機制用來記錄稅務機關負責評估的案例、部分法院判例，或者對納稅人非遵從行為的處理措施，作為歷史信息保存在系統內部，為未來有爭議的案例的處理提供指導依據和參考。學習與反饋機制對于一個選案系統是非常重要的，尤其是對一個需要不斷完善和更新的系統。雖然美國的稅收制度沒有實行增值稅，但其針對所得稅，識別納稅人遵從風險的運作框架卻值得借鑒。

4、國外稅收審計選案方式基本有中央集中選案，如美國。有中央集中化和地方分散化相結合的方式，如英國。也有由一份特殊的電子表格為選案線索，由地方匯集到某個部門集中選案的方式，如法國。這些方式最主要的特點是，國家層面的數據庫系統可以實現中央與地方，不同地理區域間的數據共享。

我國稅種劃分為中央稅、地方稅、中央地方共享稅。增值稅納稅評估選案屬中央稅種稅收管理范疇，由各地國稅系統行使稅收管理權。相對企業所得稅和個人所得稅作為中央地方共享稅種，具有相對的獨立性。但在納稅評估指標體系中，除了增值稅特定分稅種評估指標外，還會用到各稅種通用的評估指標體系，如收入類、成本類、費用類及利潤類評估指標。如果國、地稅相互獨立進行納稅評估選案工作，會造成數據信息的極大浪費。因此，建立數據信息共享的數據庫是增值稅納稅評估選案系統開發的基礎，而且增值稅風險分析與所得稅風險分析的系統整合也是國際稅收審計計算機選案系統的發展趨勢。

參考文獻：

[1]國家稅務總局《關于加速稅收征管信息化建設推行征管改革的試點工作方案》

[2]馬國強,“正確認識與開展稅務服務”[J],《涉外稅務》,2005(3),5-8

[3]B.Tran-Nam,C.Evans,M.WalpoleandK.Ritchie,"TaxComplianceCosts:ResearchMethodologyandEmpiricalEvidencefromAustralia,"NationalTaxJournal,53,2,229-52.

[4]J.Slemrod,"TheSimplificationPotentialofAlternativestoIncomeTax,"TaxNote,66,1331-8

[5]雷根強,沈峰,“簡述稅收遵從成本”[J],《稅務研究》,2002(7),42-44

[6]OECD,InformationNote:ComplianceRiskManagementAuditCaseSelectionSystems:CaseStudy,2004.10,14—45

篇10

在今年這個特殊年份，奪取晚秋豐收具有特別的意義，不僅可以有效彌補地震災區損失，促進全省農業增產和農民增收，而且可以為奪取抗震救災全面勝利提供重要支持和保障，為實現全省經濟又好又快發展奠定更好的基礎。省委、省政府高度重視今年晚秋生產，早在今年7月中旬召開的全省夏季農業工作座談會上就對晚秋生產作了安排部署，7月下旬省政府辦公廳下發了《關于切實抓好2008年晚秋生產的意見》。當前，正處于再生稻蓄留的關鍵時段，也是其他晚秋作物生產準備的重要時期。我廳召開這次會議的主要任務是，落實省政府的安排部署，進一步細化晚秋生產的各項措施，并研究謀劃明年小春生產。

剛才，瀘州、自貢、宜賓、眉山和南充5個市，分別就晚秋生產、糧油高產創建等工作，作了很好的發言。他們的發言各有側重、各有所長，值得各地學習借鑒。廳糧油處、經作處、植保站分別就相關工作講了很好的意見。下面，我著重講四個問題。

一、關于晚秋生產

今年以來，全省農業部門在各級黨委、政府的堅強領導下，先后克服了去年秋播的濕害、年初的低溫雨雪冰凍災害、“5.12”特大地震災害以及大春病蟲為害等帶來的不利影響，小春已豐收到手。據統計，全省小春糧食總產達到761.7萬噸，比上年增產6萬噸，連續五年增產。油菜籽總產達到189.5萬噸，比上年增產17.4萬噸，增10.1%，再創歷史最好水平。從各地調查的情況看，全省1400萬畝春玉米已基本收獲，預計總產增加2億斤以上，是上世紀末大抓“玉米工程”以來，生產水平最高的一年。不少地方也反映，水稻生產是近七、八年以來形勢最好的一年，如后期不遇大的自然災害，有望獲得豐收。但是，我們也要清醒地看到，要奪取全年糧食豐收，當前生產上還面臨一些不容忽視的困難和問題：一是水稻穗期病蟲害防治形勢依然嚴峻。受7月下旬以來雨日明顯增多的影響，川東南再生稻區稻縱卷葉螟，川西北穗頸瘟、稻曲病和近期大量遷入的稻飛虱，對水稻后期生產構成較大威脅。二是農資貨緊價高。目前全省尿素平均市場零售價每噸2300元左右，部分地方化肥價格突破最高零售限價。農藥價格總體上也比去年漲10%～20%，直接影響農民晚秋生產投入積極性。三是秋馬鈴薯種薯供應問題多。受“5.12”地震災害影響，部分馬鈴薯良繁基地遭到破壞，產量損失較大，據測算，全省秋馬鈴薯種薯缺口在30萬噸左右，約占種薯需求量的一半。而且種薯價格高，部分地方每公斤達到2元左右，比去年高40%左右。此外，地震災區農民財產損失大，災后恢復重建任務重，直接投入農業生產的資金極為有限，勞動力不足的矛盾將更加突出。以上因素都將直接影響今年的晚秋生產。

省政府今年下達的晚秋生產目標任務是：晚秋糧食作物面積達到1600萬畝，種植秋菜500萬畝；力爭晚秋糧食總產量達到190萬噸以上；實現農民人均增收5元。各地要進一步增強抓好今年晚秋生產的責任感和緊迫感，按照“因地制宜，發揮優勢，突出主作，開發特色，增加產量，提高效益”的思路，堅持抗災奪豐收的思想，加強領導、明確責任，突出抓好面積、技術、資金、物資“四落實”。

（一）抓好面積落實。沒有面積，就沒有產量和效益。要通過考核面積任務、組織種子（種苗）、供應農用物資、開展技術培訓等措施，確保晚秋面積任務落實到田。再生稻歷來是我省晚秋糧食生產的重點，務必保證全省再生稻有收面積達到425萬畝以上，總產達到40萬噸以上。各再生稻主產區和適宜區要確保蓄留技術落實到位，實現蓄留一片、成功一片；次適宜區要落實好留樁、施肥、化控等關鍵技術，盡力提高蓄留成功率。秋馬鈴薯以其發展迅速、效益較高，已成為我省晚秋生產的又一亮點。各地要及時落實種源，搞好組織供應，通過增種、套種，確保全省面積達到480萬畝以上，總產原糧46萬噸以上。秋菜是農民增收的重要來源。要根據區域特點和市場需求，引導農民穩妥發展秋菜。淺丘平壩的城郊重點發展速生葉菜類，遠離城區的深丘、低山區重點發展儲運方便的根莖菜類，高山區要充分利用反季節優勢，生產9-10月份上市的優質蔬菜。同時，秋紅苕、秋玉米和二季玉米、秋大豆等，也要保證落實計劃種植面積。

（二）抓好技術落實。各地要通過多種方式，培訓晚秋作物高產栽培技術，提高技術到位率和到田率。要層層建立示范樣板，輻射帶動大面積生產技術推廣。同時，要及早研究制定晚秋作物防災減災技術預案，避免和減少災害損失。再生稻重點抓好健身栽培、早施重施促芽肥、完熟收割、高留稻樁、“九二〇”化控及病蟲防治等技術。秋馬鈴薯重點抓好催芽播種、稻草覆蓋免耕栽培、套作栽培等技術；秋菜重點抓好培育壯苗、設施栽培、病蟲綠色防控等技術。

（三）抓好資金落實。今年，省財政已安排300萬元專項資金，用于川南再生稻高產示范片促芽肥補助；已安排1172萬元專項資金，用于6個地震極重災市（州）秋馬鈴薯、秋淡蔬菜和病蟲防控補助。農業部近期安排我省1500萬元專項資金，將重點用于水稻螟蟲、農區蝗蟲等病蟲防治補助。各市（州）也要積極爭取當地財政支持，爭取安排相應的專項資金用于晚秋生產和關鍵技術推廣。

（四）抓好物資落實。各地特別是秋馬鈴薯主產市，要根據種植計劃和市場需求狀況，積極主動與省內種薯繁育基地和相關科研單位銜接，及時調劑調運適合當地種植的種薯，保證生產需要。秋菜、秋紅苕、秋玉米和二季玉米、秋雜糧等，也要根據實際，組織供應相應的種子（種苗），滿足生產所需。同時，各地要積極組織農資供應，加強市場監管，滿足晚秋生產所需。

關于水稻穗期病蟲防治，我要特別強調四點：一要加強監測。要及時組織技術人員深入田間，加大病蟲監測力度，及時防治警報。二要明確職責。要根據病蟲防治預案的要求，明確相關部門職責，加大病蟲防控行政推動力度，確保防治措施落實到位。三要加強宣傳。要立足于早、立足于小、立足于好，防患于未然，并采取多種方式，加強病蟲防治的宣傳。四要及時防治。要抓住防治關鍵時期，使用對路農藥，搶晴施藥，確保防治面積占應防面積的95%以上。

二、關于糧食高產創建

今年由于領導重視、措施落實，全省糧油高產創建取得了明顯成效，呈現五大特點：一是重視程度高。各地按照“七個一”的要求，積極爭取了領導批示，出臺了相關文件，成立了領導小組，配套了項目經費。在黨政領導和財政部門的支持下，項目縣整合“三百”工程、馬鈴薯科技推廣等項目資金，為高產創建提供了有力的資金保障。如：巴中市將產糧大縣獎勵資金的絕大部分，用于玉米高產創建；郫縣政府拿出200萬元專項資金，用于水稻高產創建；資陽市政府明確將產糧大縣獎勵資金的10%，用于高產創建。二是示范規模大。全省部級高產創建示范區，小麥、油菜、水稻、玉米、馬鈴薯示范面積分別達到10.3萬畝、3.2萬畝、11.8萬畝、8.2萬畝和4.5萬畝。三是平均單產高。9個部級小麥高產創建示范區平均畝產達386.2公斤，比非示范區畝增85.5公斤、增28.4%；3個油菜高產創建示范區平均畝產達187.3公斤，比非示范區畝增30.3公斤、增20.7%。四是高產典型多。廣漢市小麥測產最高畝產達5*.6公斤；東坡區油菜高產攻關田3.2畝，驗收畝產達238.6公斤；瀘縣水稻最高產田塊2畝，測產畝產達781.6公斤；合江縣水稻最高產田塊1.8畝，測產畝產達777.9公斤；簡陽市玉米最高產田塊2.4畝，測產畝產達772.8公斤；萬源市馬鈴薯最高產田塊1.3畝，測產鮮薯畝產達4857公斤。五是示范帶動強。開展糧油高產創建活動，促進了優良品種和實用技術的推廣，提升了糧油作物生產的整體水平，帶動全省小春糧食平均畝產增加4公斤，小麥平均畝產增加3.5公斤，馬鈴薯平均畝產增加1.5公斤（原糧），為全省小春糧油豐收發揮了重要作用。

7月下旬，農業部在湖北召開了南方秋糧生產暨高產創建工作會，對糧食高產創建的有關工作進行了深入部署。總理7月18日對糧食高產創建工作，作了如下批示：保持糧食穩定增產，提高單產是重要途徑，從這個意義上說，開展糧食高產創建活動具有關鍵性作用。

糧油高產創建是今后一段時期農業工作的重要抓手，各地要把這項工作擺在更加重要的位置，作為一項經常性、制度性、常規性的工作來抓。當前，重點要抓好以下幾項工作：一要強化技術指導。要繼續整合技術力量，深入晚秋高產創建第一線，指導和落實技術措施，搞好技術服務。二要搞好測產驗收。目前還沒有進行測產驗收的縣，要及時組織專家和技術人員進行田間測產和現場驗收。三要加強宣傳引導。要通過廣播、電視、網絡、報紙、標語等，加強宣傳，擴大影響，營造聲勢。特別要及時宣傳領導，爭取重視和支持。四要搞好經驗總結。各高產創建縣要認真總結取得的成效和經驗，客觀分析存在的問題和不足，提出對策和建議。

三、關于馬鈴薯產業發展

近年來，省委、省政府高度重視馬鈴薯產業發展，逐年加大了投入，馬鈴薯產業發展取得了明顯成效。20*年，全省馬鈴薯種植面積達916.8萬畝，總產鮮薯1066.5萬噸，面積和總產分別比2003年翻了一番，均位居全國前列。廳里反復研究，認為馬鈴薯是我省最具增產增收潛力、最具加工增值潛力、最具市場開發潛力的作物，決定把馬鈴薯作為糧食增產、農民增收的主導產業來抓，通過3～5年的努力，把我省建成全國的馬鈴薯生產、加工強省，力爭面積第一、產量第一、加工前列。

7月31日到8月2日，我廳專門組織考察組到“中國馬鈴薯之都”—甘肅省定西市，考察學習馬鈴薯產業發展的經驗和做法，深受啟發。近年來，定西市把馬鈴薯產業作為全市第一大優勢產業來培育，馬鈴薯產業的影響力和競爭力明顯增強，已成為全國馬鈴薯三大集中產區之一。20*年該市馬鈴薯種植面積達到366萬畝，總產鮮薯達到502萬噸，總產值達到16.8億元，農民人均從馬鈴薯產業中獲益521元，占農民人均純收入的28%。該市馬鈴薯產業發展有以下幾個方面值得我們借鑒。一是健全的良繁體系。20*年全市生產脫毒苗2700萬株，原原種3600萬粒，原種擴繁基地4700畝，一級種薯基地5.23萬畝，二級種薯基地50萬畝。種薯生產已由政府推動為主向公司化、集約化、市場化和專業化方向發展。二是健全的生產服務體系。定西市把培育馬鈴薯專業合作組織，作為推進馬鈴薯產業化的重要措施，全市發展馬鈴薯專合組織180多個，訂單面積218萬畝，占馬鈴薯種植面積的59%。形成了“企業+協會+基地+農戶”、“企業+基地+農戶”、“協會+基地+農戶”等運作模式。三是健全的市場服務體系。已建成6個較大規模的馬鈴薯批發市場，其中3個為全國重點馬鈴薯批發市場；配套建成了32個中小型馬鈴薯交易市場，2000多個馬鈴薯收購網點遍布全市鄉村，馬鈴薯販運大戶達到3125個。形成了以六大專業市場為主體、中小型市場和農貿市場為補充、販運大戶為依托、收購網點為基礎的馬鈴薯市場服務體系。全市馬鈴薯外銷總量1*萬噸。四是健全的加工體系。全市馬鈴薯淀粉加工企業達到443家，其中，千噸以上加工能力的企業33家，萬噸以上的20家，馬鈴薯精淀粉及其制品生產能力已達到35萬噸，產品已發展到精淀粉、變性淀粉、全粉、薯條、膨化食品等10多個品種。注冊馬鈴薯商標10個，有3個馬鈴薯產品已獲得國家地理標記注冊。五是健全的組織保障體系。定西市政府成立了支柱產業開發領導小組和馬鈴薯銷售協調領導機構；制定了《馬鈴薯優勢產業鏈建設規劃》和《馬鈴薯產業發展財政支持項目實施方案》；年安排馬鈴薯財政專項資金1065萬元，農發行貸款1.19億元，集中使用，重點支持馬鈴薯良繁體系、加工體系、貯藏體系和市場營銷體系四大環節。

雖然我省馬鈴薯產業，生產規模上去了，良種繁育和加工也起步了，但是區域發展不平衡，產業化程度低，產業優勢沒有得到充分發揮。與甘肅省定西市的馬鈴薯產業相比，還存在很大差距。一是黨政主干線還沒完全打通。除涼山州以外，普遍存在“上熱下冷”的現象，省上抓馬鈴薯產業的力度大、熱情高，市、縣重視不夠，措施不力，認識不到位。二是良繁問題突出。主要表現在原原種、原種、生產種繁育脫節，種薯生產和營銷機制不新，生產能力低。我省原原種的生產量僅相當于定西市的1/4、甘肅省的1/10。三是專業化市場建設滯后。目前我省還沒有全國性的馬鈴薯批發市場，更沒有專業的馬鈴薯交易市場，只有零星收購的小商小販。四是資金投入分散。項目布點太多，重點不突出，投入雖多但比集中，雖然種植面積有所發展、產量有所提高，但未能形成優勢產業帶，沒有產生規模效應。

要解決上述問題，做大做強我省的馬鈴薯產業，必須進一步解放思想、轉變觀念，在“創新”上狠下功夫。一是創新發展思路。要切實改變重產前、輕產后，重生產、輕加工，重數量、輕質量的傳統觀念，堅持“面向市場建企業，依托企業建基地，圍繞基地建良繁”的發展思路，通過政府推動、科技驅動、企業帶動，不斷擴大馬鈴薯種植面積，形成區域化布局、規?；N植、訂單化生產的格局。二是創新投入方式。要徹底改變過去項目資金分散安排的做法，集中資金，重點支持3-4個種薯繁育科研單位，扶持幾個大的訂單生產基地和加工龍頭企業。三是創新良繁機制。學習借鑒甘肅省定西市的馬鈴薯良繁經驗，大力引導扶持種薯生產企業（協會），要把種薯生產逐步由政府推動為主轉向企業化運作為主，推進原原種、原種和生產種的公司化運作，農業部門主要負責種薯的質量監管和技術服務，協助企業建設種薯繁育基地，提高良種繁育體系的建設效率和質量。四是創新經營模式。省上準備安排一定資金，扶持馬鈴薯加工龍頭企業、專業合作組織和營銷協會，探索“企業+協會+基地+農戶”、“企業+基地+農戶”、“協會+基地+農戶”的產業化經營模式；進一步加強馬鈴薯市場體系和信息網絡建設，積極培育馬鈴薯營銷市場，建立馬鈴薯產銷信息網，利用現代化的信息手段，多渠道組織馬鈴薯鮮薯的銷售，實現產銷銜接。同時，依托現代農業生產發展資金馬鈴薯項目和農業綜合開發項目，建設馬鈴薯貯藏設施，實行分散貯藏和集中貯藏相結合，建立旺貯淡供機制，確保商品薯均衡上市，保障農民利益。

四、關于明年小春生產