導語：如何才能寫好一篇人力資源合同，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1由于人力資源管理成本引發的風險由于人力資源管理成本引發的風險主要有兩種，分別是由于勞動合同成本終止帶來的成本風險和企業違規造成的成本風險。首先，在《勞動合同法》中對企業簽訂的勞工合同有硬性的規定內容為當企業方想要終止勞動合同時，那企業方必須對勞動方付出一定的經濟補償，通常經濟補償的費用為合同停止前勞動者一個月收入的一半。這條法律的規定就代表著一旦企業方想要主動終止勞動合同，就必須對勞動方付出一定的經濟代價。同時，當企業在對員工安排了一定量的工作任務時，企業必須給予員工賠付相應的賠償金，這也是雙方勞動合同在《勞動合動法》中的硬性規定，同樣是由于勞動合同成本終止帶來的成本風險之一；其次，由于企業違規造成的成本風險主要包括自員工工作之日起，工作時間滿一月但是不滿一年依然沒有簽訂勞動合同的企業要向員工支付雙倍的工資、企業違反《勞動合動法》規定不與員工簽訂無固定期限勞動合同；同時，應向勞動者支付從應該簽訂無固定合同的時間開始算起的雙倍工資、企業單方面解除勞動合同必須向勞動者支付雙倍的賠償金、企業沒有按照《勞動合同法》規定向員工支付加班費用時必須支付賠償金等內容。

1.2由于人力資源日常管理工作引發的風險由于人力資源管理工作引發的風險主要包括企業在沒有與勞動者簽訂勞動合同就開始使用勞動者勞動能力的違法行為帶來法風險、企業在計算勞動者工作年齡時沒有將勞動者在其他企業的工作年齡計算在內的違法行為帶來的風險以及人力資源管理制度不夠完善帶來的其他風險等內容。

2運用合同管理規避人力資源管理工作風險的措施

2.1簽訂完善、合理、合法的勞動合同在企業的人力資源管理工作過程中，企業必須與勞動方根據企業的實際情況，依照《勞動合同法》中對勞動合同的簽訂的規定，簽訂雙方都能夠認同的勞動合同，勞動合同的內容應該對雙方的權責義務有清晰明顯的描述，勞動合同應該以書面形式簽訂并且經過勞動方的簽名和企業的簽名同時認證。按照《勞動合同法》的規定，企業方應該在使用勞動者一個月內就簽訂雙方的用工合同，從現實意義上來說，勞動合同的簽訂不僅能夠規定雙方在勞動關系中的權利與義務，還能夠穩定勞動者的工作情緒從而有效提升勞動者的工作積極性，提升人力資源管理工作的效率，降低人力資源管理工作中的風險。

2.2規避無固定期限合同簽訂帶來的風險對于即將簽訂無固定期限合同的員工，企業在與之簽訂無固定合同的過程中必須得到員工的切實確認和簽字，同時，對于可能由于無固定期限合同引發的風險在附屬的合同中清晰說明規定員工的行為再次交由員工簽訂，避免因為簽訂無固定期限合同員工突然反悔帶來的人力資源管理上的風險。

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[關鍵詞]人力資源　管理　合同

1　從人力資源管理角度簽訂勞動合同

1.1　用人單位不簽勞動合同將面臨嚴厲處罰。

用人單位與員工形成勞動關系，按照現行《勞動法》的規定就應當簽訂書面勞動合同。但由于現行法律、法規對用人單位不簽書面合同缺乏強有力處罰措施，同時用人單位不與勞動者簽訂勞動合同往往逃避為員工繳納社會保險的義務，降低解雇員工時支付經濟補償金等成本。受利益驅動，實踐中已經建立起勞動關系而沒有簽訂書面勞動合同的事實勞動關系大量存在。針對上述問題。《勞動合同法》對簽訂勞動合同的實踐作了明確的界定。規定自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同，超過一個月仍未訂立書面合同，用人單位須向員工每月支付二倍的工資；超過一年仍未訂立書面勞動合同，則視為用人單位與員工已訂立無固定期限勞動合同。以上規定對用人單位而言，可以說是非產嚴厲的，因此，用人單位將來應在人力資源管理中采取各種防范措施，建立起嚴格的勞動合同簽訂規程，防止出現員工不與單位簽訂勞動合同的現象，避免與員工形成事實勞動關系而引起不必要的法律風險。

1.2　引導用人單位訂立無固定期限勞動合同。

我國的勞動合同制度開始于上個世紀80年代，當時主要針對的是新招用的企業員工，實行的是定期合同；90年代開始在已經參加工作的員工中推行全員合同制，并引入了無固定期限勞動合同。勞動合同的期限關系到勞動者職業的穩定性，勞動者職業的穩定性也關系到整個社會的穩定性。現行有關無固定期限勞動合同的規定主要體現在(勞動法)第20條：“勞動者在同一用人單位連續工作滿十年以上，當事人雙方同意續延勞動合同的，如果勞動者提出訂立無固定期限的勞動合同，應當訂立無固定期限勞動合同。”從這一規定可以看出，能夠簽訂無固定期限的勞動合同的員工范圍非常有限，現在企業跟員工簽訂合同大多是固定期限的。可以說。無固定期限勞動合同變相成為一種福利合同。由于《勞動法》對用人單位的解除權進行了極嚴的限制，而勞動合同到期終止則并無多少限制。這樣就導致用人單位“趨利避害”盡量簽訂期限較短的定期合同。

從用人單位長遠來看，無固定期限勞動合同如果運用得當，能給用人單位帶來吸引人才、激勵員工、提升凝聚力等效力。所以，簽訂無固定期限勞動合同的職工多一些，對構建和諧勞動關系是十分有利的定期合同和無定期合同相互補充、有機結合、才能適應勞動力市場的發展，真正實現人力資源的優化配置。

2　用人力資源管理方法看勞動合同解除與終止

按照《勞動法》的規定只有企業提前解除勞動合同時才支付陪償金，而勞動合同到期自然終止的情形用人單位不必支付勞動者補償金。這就導致用人單位盡可能將勞動合同期限縮短使之到期自然終止，避免解除勞動合同支付勞動者經濟補償金。這是照成勞動合同短期化的主要原因。目前，不少企業故意簽訂一年期勞動合同。合同到期后，企業就可以解雇原來的員工再招聘工資較低的新員工，以此降低勞動成本。而按照

在勞動合同期滿后對其進行經濟補償，可以促進企業和員工簽訂長期合同，否則企業就要補償員工，多支付勞動成本。如果企業連續跟職工簽訂勞動合同。該條款對企業人力資源管理提出了新挑戰，如果企業總是簽訂短期勞動合同。不僅需要花費大量的人力、物力、培養新員工，還要對合同到期的員工進行經濟補償。規定勞動合同到期或其他情況下終止勞動合同的，用人單位需要按工齡向員工支付經濟補償金，總體上看，增加了用人單位在與員工解除或終止勞動合同時的經濟補償成本，這種規定可以在一定程度上解決合同短期化問題，促進無固定期限勞動合同的簽訂，可以遏制企業隨意終止勞動合同，但對企業來說增大了用人成本。企業要重視這個變化，不要再熱衷于短期合同，而要依法辦事，加強勞動合同管理。

3　違約金新規定對人力資源管理的影響

這次《勞動合同法》限制了用人單位與員工約定由員工承擔違約金的條件，對違約金的適用范圍作了非常嚴格的限制，規定違約金僅限于競爭限制和出資培訓兩種情形，這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動者承擔的違約金。在當前就業環境不寬松、勞動者處于絕對弱勢地位的情況下，細化有關條款的具體法律規定，對于保護勞動者的合法權利將起到重要作用，這里應用幾個案例說明違約金制度該如何使用。

案例：12005年6月，李某應聘到深圳某企業任研發部經理，并與該公司簽訂了為期3年的勞動合同，雙方約定：在勞動合同期限內，如果員工提前解除勞動合同，須向公司支付違約金2萬元。公司核心技術是商業秘密，如泄露公司技術秘密，按照泄露程度和經濟損失情況，賠償支付3－10萬元的賠償金。2007年6月，李某向公司提出書面辭職申請，公司沒有同意，且公司發現李某在項目談判過程中有泄露公司技術秘密等的情況，2007年7月后，李某再未到公司上班。公司遂神情仲裁，要求李某支付違約金2萬元，支付泄露技術秘密賠償金10萬元。仲裁委決定：李某支付公司泄露技術秘密賠償金4萬元，駁回公司的其他申訴請求，

案例分析：

(1)勞動合同中不能隨意約定違約金。《勞動合同法》第三十七條規定：“勞動者提前30日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。”第二十五條規定：“出違反服務期約定和違反竟業限制約定的情況外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。”從《勞動合同法》的立法宗旨及其內容分析，勞動者的辭職權力是受傾斜保護的權利。用人單位不得以任何方式加以限制。這條賦予了勞動者實體上不受約束的解除權，只要符合程序規定，該解除權的行使無須征得用人單位的同意。故公司在勞動合同中約定提前解除勞動合同違約金是不合法的。

(2)勞動者解除權的存在并不抵觸違約責任的產生。同時，《勞動合同法》第九十條規定：“勞動者違反本法規定解除勞動合同，或者違反勞動合同中約定的保密義務或者竟業責任，給用人單位照成損失的，應當承擔賠償聲任。”因此，本案中李某違反了勞動合同約定中的保密義務，理應對用人單位作出賠償。

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關鍵詞：勞動合同法；人力資源成本構成；影響

中圖分類號：D992.52

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)08-0228-02

1　企業人力資源成本的構成

企業人力資源成本通常包括取得成本、開發成本、使用成本、保險成本、離職成本。人力資源取得成本是指招募和錄取職工所發生的成本，包括；招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。人力資源開發成本是為提升人力資源的價值、提高工作效率而發生的費用。具體包括：崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。人力資源使用成本是單位在使用職工的過程中而發生的成本，包括維持成本、獎勵成本、調劑成本。人力資源保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。人力資源的離職成本，是由于職工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職低效成本、空職成本等。

2　《勞動合同法》對企業人力資源成本的影響

(1)《勞動合同法》對企業人力資源取得成本的影響。

人力資源取得成本受《勞動合同法》的影響可以從兩個方面來看：

一是勞動合同法取消了勞動者在勞動合同期限內解除勞動合同需交納違約金的規定，只有當用人單位為勞動者支付了培訓費用并約定工作年限以及用人單位與勞動者簽訂了競業禁止條款的情況下為例外。這一點大大增加了勞動者擇業的自由。同時從企業角度來說對企業獲取人才也是一個很大的便利。原《勞動法》規定，勞動者在勞動合同期限內辭職的，新單位需要與勞動者一起對原用人單位承擔違約責任。但是現在，勞動者本人都不需要負違約責任了，新用人單位的連帶責任也就不復存在了。也就是說，在錄用在其它企業的優秀人才時，企業不需要擔心違約責任和連帶風險的問題，從這點上講，取得成本降低了。

二是用人單位在試用期內辭退勞動者，必須要能證明勞動者不符合錄用條件。用人單位在錄用勞動者的時候肯定是初步認可勞動者的工作能力的，但之后又以勞動者不符合錄用條件為由拒絕錄用，這個時候用人單位需負舉證責任，否則，哪怕勞動者的工作能力達不到用人單位的要求，用人單位也不得解除勞動合同。這條規定，要求企業要想人盡其用，必須一要仔細挑選，二要嚴格考核，注意舉證。因此，為保證企業的正常運轉，必須要求人力資源招聘工作做得準確高效，招聘工作的投入必將增大。

(2)《勞動合同法》對企業人力資源開發成本的影響。

一方面，《勞動合同法》導致了人力資源開發成本的增加。該法第40條明確規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位可以提前一個月通知或支付勞動者一個月工資后解除勞動合同。這也就是說，勞動者因工作能力不能勝任工作，用人單位負有為之提供培訓的義務，而不得直接將勞動者開除。另外，該法第62條規定，用人單位對在崗被派遣勞動者負有提供進行工作崗位所必需的培訓的義務。這些規定的增加和明確將會大大增加企業的培訓費用。

另一方面，《勞動合同法》也導致人力資源開發成本的減少。該法第22條規定用人單位為企業提供培訓的，可以與其約定相應的服務期，若服務期限未滿，勞動者單方面提出辭職，用人單位可以向勞動者要求欠缺期限的違約金。可見，培訓費用的付出是與相應的服務期限和違約金為代價的從這個角度講，培訓費用的付出能為企業帶來長期經濟效益，能為企業帶來了一定程度的員工穩定性和忠誠度，也能為企業帶來了培訓人員產生的高投資回報。

(3)《勞動合同法》對企業人力資源使用成本的影響。

《勞動合同法》第20條規定，勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的80％，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。這條規定保證了勞動者在試用期的工資的最低線，使得以往一些利用較高薪資來騙取勞動者試用期廉價勞動的情況變得不可能。該法第85條規定，用人單位有不按照法律規定及合同約定支付勞動報酬、加班費或經濟補償的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、加班費或者經濟補償：勞動報酬低于當地最低工資標準的，應當支付其差額部分；逾期不支付的，責令用人單位接應付金額50％以上100％以下的標準向勞動者加付賠償金。這一處罰性規定也使得用人單位的用人成本大大增加。

與此同時。《勞動合同法》在希望建立穩定勞動關系的同時，也賦予了勞動者極大的擇業自由，相應帶來的是企業要想留住自己的人才，必須要加大對勞動者在物質上乃至精神上的投入，包括獎金、獎品、帶薪假期等福利待遇。鑒于此，我們可以得出結論：《勞動合同法》增加了企業人力資源使用成本。

(4)《勞動合同法》對企業人力資源保障成本的影響。

《勞動合同法》第17條規定，勞動合同應當具備社會保險條款；第38條規定。用人單位未依法為勞動者繳納社會保險費的，勞動者可以解除勞動合同，第74條規定，縣級以上地方人民政府勞動行政部門依法對用人單位參加各項社會保險和繳納社會保險費的情況進行監督檢查。

通過以上這三條規定。不僅從制度上規定了用人單位必須為勞動者購買社會保險，同時，通過行政督查保障這一規定的執行，最后，法律賦予勞動者在用人單位拒不履行該條款時的隨時解除勞動合同的權利。為了保障企業的正常運營，用人單位將不能再存僥幸心理，不得不按照勞動合同的約定及勞動合同法的規定繳納社會保險。從這個角度來說，《勞動合同法》對企業人力資源保障成本也是大大地增加了。

(5)《勞動合同法》對企業人力資源離職成本的影響。

在人力資源離職成本方面看《勞動合同法》的影響，我們主要從以下三個方面來看：

①增加了經濟補償金支付的幾種情形，加大了經濟補償金的支付成本。依照《勞動合同法》第46條的規定，在非勞動者過錯導致勞動合同解除或不能履行情況下，用人單位應當向勞動者支付經濟補償，經濟補償原則上按照勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。在以前適用的《勞動法》中，用人單位可以與勞動者協商一致訂立固定期限勞動合同，期限到達則合同終止，用人單位無須向勞動者支付經濟補償。

②增加了無固定期限勞動合同的訂立情形，減弱了企業用工的靈活性。《勞動合同法》規定，企業自用工之日起超過一年不與勞動者簽訂書面勞動合同的、勞動者在該用人單位工作滿十年、用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的、連續訂立二次固定期限勞動合同，續訂勞動合同的(勞動者過錯或醫療期滿的非因公負傷原因導致勞動合同不能繼續簽訂的除外)，用人單位都應該和勞動者簽訂無固定期限勞動合同。

無固定期限勞動合同除勞動者過失企業解除勞動合同外，企業解除無固定期限勞動合同都要支付經濟補償，增加了企業支付經濟補償的情形。另外，企業因為擔心用工靈活性的喪失而規避無固定期限勞動合同的簽訂，就需要與勞動者協商解除勞動合同或及時終止固定期限勞動合同并為此支付經濟補償。再者，企業進行經濟性裁員時應優先留用與企業簽訂無固定期限勞動合同的勞動者，這增加了企業解除無固定期限勞動合同的程序上的困難。

③加大了企業的違法成本。

《勞動合同法》規定，勞動合同必須自用工之日起30日內以書面的形式訂立，超過30日未與勞動者簽訂書面勞動合同的，應向勞動者支付2倍工資。超過1年不與勞動者簽訂書面勞動合同的，視為與該勞動者簽訂無固定期限勞動合同。

企業違法解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續履行勞動合同的，企業應當繼續履行I勞動不要求繼續履行或者已經不能繼續履行的，企業應依照經濟補償標準的2倍支付補償金。解除、終止勞動合同未按規定支付經濟補償的，由勞動行政部門責令限期支付，逾期不支付的。企業向勞動者支付應付金額的50％以上100％以下的賠償金。

這些規定都會導致企業的支出增加。

3　結語

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企業實施勞動合同法概述

勞動合同法的制定目的是為了更好地保障勞動者一方的合法權益,規范雇用單位與被雇傭者之間的雇傭關系的建立。企業實施勞動合同法對于企業本身以及員工自身的利益都是一種促進和保障,勞動合同法一方面迫使雇傭方,即企業本身在其對員工的雇傭管理層面上更加規范化與透明化,促使企業更加重視人才引進過程中的規范化管理,加強了人力資源方面的統籌和規劃,令被雇傭者與空缺崗位之間更加匹配;另一方面,從被雇傭者的角度來講,勞動合同法從根本上保障了勞動者的合法權益,從法規上約束了企業,同時也鞏固了企業與勞動者之間的雇傭關系。

企業人力資源工作分析

自勞動合同法實施以來,對于企業人力資源方面的工作要求日漸提高。首先,由于勞動合同法的約束作用,企業對于被雇傭者不再是過去的隨意式管理,不能在被雇傭者工作過程中以隨意的理由將其開除,如此一來,就促使企業在人才甄選時就需要更為認真的篩選和把關,令被雇傭者與空缺崗位盡可能的相契合,從而避免企業中存在冗余人員。這些甄選與分配適合的工作人員的人物均由人力資源部門所負責,人力資源部門將不僅僅負責將員工招進來,同時還需負責人員的篩選,以及未來的崗位分配,以求做到人力資源的最大化利用。

企業建立人力資源柔性管理三維模式

經以上分析我們可以知道,在勞動合同法實施的背景之下,人力資源管理所肩負的責任更加巨大,其管理效果優劣與否直接決定了企業是否能夠和諧運作。人力資源柔性管理是一種在勞動合同法實施背景下應運而生的管理方式,柔性管理講求在管理過程中做到“以人為本”,以人性化的管理理念去篩選適合于企業、適合于崗位的員工,更好地規范企業員工與崗位以及企業之間的關系。要做好柔性管理,需要做到以下幾個方面的超越性工作:

一、超越工作分工,促進文化認同

企業文化是一個企業生存與發展的核心力量的源泉,在企業的大團隊中,團隊成員必需具備相一致的文化認同感,唯有志同道合,才能共同進步。所以,在人力資源的篩選中,必需將文化認同感放在首要位置上,只有企業與員工之間存在相一致的文化認同,才能將這種文化在工作過程中體現出來,潛移默化的

影響著外界對于公司文化的感受,為企業營造出一種強大的無形資產。另外,員工對于企業文化的認同也影響著員工與企業間的信賴程度,決定著員工在工作中的精神面貌和團隊素質,這些都是企業和諧運轉與提升的基礎和資源。

二、超越績效考核,整合資源配置

古人講究因材而施教、因地而制宜,在企業的各項資源配置中,“匹配”是最為重要的指標。只有進行合理的資源配置,讓員工能力與崗位之間完美匹配,才能發揮員工的最大能量,在此基礎之上,合理的團隊設置才能發揮出更加完美的效果。所以,在人力資源管理中,優秀的資源整合能力顯得尤為重要,將適合的人放在適合的位置,讓他發揮最大的能量,顯示了一個成功管理者的優秀能力,也是一個企業發展中的重要資本。

三、超越薪酬激勵,注重員工成長

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關鍵詞 勞動合同法 人力資源 勞動合同

一、明確招聘崗位的錄用條件，做好入職審查

招聘是企業人力資源管理的第一個環節，也是非常重要卻極易被忽視的一個環節。實踐中，很多企業招聘員工時，自認為握有錄用員工的主動權，常常忽視了招聘過程中存在的法律風險，為企業之后的用工管理埋下了隱患。

《中華人民共和國勞動合同法》明確規定，勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件，單位可以立即解除勞動合同。因此，明確的錄用條件是企業行使合法解除勞動合同權利的前提。為避免勞動爭議發生時的被動情況，企業在發出招聘通知時，應明確規定所招聘職位的錄用條件，且該條件在招聘員工之時，就向員工公示并經過員工確認，并將此存檔備查，且保留相應的公示證據。

在新的勞動法律框架下，企業應嚴格做好入職審查的各項工作，包括建立職工花名冊，要求員工提供身份證、學歷證明、資格證明、離職證明和體檢證明等文件的原件，以及家庭住址和聯系電話等個人信息，一一核實并保留復印件存檔。勞動爭議發生后，變更、解除勞動合的通知等相關法律文件的送達，往往成了單位的一個難題，單位常常因為不能提供合法送達相關文件的書面證據而承擔敗訴后果。因此，企業應注意相關入職文件的法律審查和擬定，要求新員工在填寫《員工入職信息登記表》等文件中明確其個人通訊地址或緊急狀態下聯系人的通訊地址，并且確認上述地址為本企業向員工送達各類法律文書或工作文書的送達地址，職工如通訊地址發生改變，必須以書面形式到人力資源部進行變更，企業以掛號信方式向上述地址郵件文件，即視為該文件已向員工本人送達。

二、完善勞動合同簽訂流程，依法完成勞動合同的訂立、變更、解除、終止和續簽

（一）勞動合同的訂立

根據《勞動合同法》的規定，訂立書面勞動合同是用人單位的法定義務，它包括通知義務（用人單位應當在規定期限內主動提出與勞動者簽訂勞動合同）和拒簽義務（用人單位應當對不愿意簽訂勞動合同的勞動者拒絕使用）。為避免事實勞動關系引起的雙倍工資和無固定期限勞動合同的不利后果，企業應制定完善的勞動合同簽訂流程，在用工之日起1個月內，單位必須與員工簽訂書面勞動合同。針對一些勞動者借故不簽的，自用工之日起1個月內，書面通知勞動者終止勞動關系。同時，注意固定和保存好勞動者不簽勞動合同的相關書面證據，以免爭議發生后陷入被動。

（二）勞動合同的變更

由于企業管理的復雜性和外部環境變化的不確定性，勞動合同訂立后，合同內容隨經營需要和與員工情況而產生變更在所難免，協商變更勞動合同是《勞動合同法》的基本原則，同時，法律也賦予了用人單位在特定情形下單方變更勞動合同的權利，勞動者不能勝任工作是實務中企業調崗的常見理由。在簽訂勞動合同時，企業應當向員工明示相應的《崗位說明書》，明確崗位的工作內容和職責范圍，并在勞動合同中約定“員工必須服從單位在約定的崗位范圍內安排的工作。”尤其是較長期限的勞動合同時，可同時簽訂短期崗位協議作為附件，通過短期崗位協議約定，既可以將員工一定時間段內的工作崗位具體化，也使企業獲得了在崗位協議到期前決定是否調整員工崗位的主動權。

（三）勞動合同的解除

勞動合同的解除，是指在勞動合同訂立后，尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動關系提前消滅。根據《勞動合同法》的規定，勞動合同的解除主要有員工單方解除、用人單位單方解除和雙方協商一致解除。目前的法律法規明確了用人單位單方解除勞動合同時工會的監督權。實踐中，工會程序往往容易被企業忽略。對有工會的企業來說，當解雇員工時，就必須履行通知工會并聽取工會意見的法律程序，否則就有可能承擔因程序違法，而導致單方解除勞動合同違法的不利后果。

（四）勞動合同的終止

勞動合同的終止是指勞動合同的法律效力依法消滅，即勞動關系由于一定法律事實的出現而終結，勞動者與用人單位之間原有的權利義務關系不再存在。勞動合同終止和勞動合同解除所導致的結果一樣，即雙方當事人之間的勞動關系依法終結。但兩者存在明顯的區別，主要表現在：第一，勞動關系的終結時間不同。勞動關系終止，更多的是勞動合同全面履行之后的正常終結，或者是由于一方或雙方當事人喪失勞動合同主體資格，導致勞動合同無法履行而不得不終結。而勞動合同解除則是勞動關系的提前終結。第二，勞動關系的終結事由不同。勞動合同終止主要基于法定事由的出現，一是勞動合同期限屆滿或約定的工作任務完成。二是基于客觀事實或依照法律規定當事人喪失主體合同資格。勞動合同解除是基于法律行為做出的，即雙方或一方當事人依法做出終結勞動關系的意思表示。

（五）勞動合同的續簽

如何處理員工的到期勞動合同，是企業勞動合同管理中的一個很重要的工作內容。對于是否續簽勞動合同，企業更多地需要根據企業發展的需要和員工個人的實際情況來決定。第一，續簽應及時。最好在原勞動合同到期前就完成相關的協商和簽訂工作，以免合同到期雙方形成事實勞動關系，從而使企業被動。第二，考慮續簽的次數和員工的“司齡”。根據《勞動合同法》規定，如果連續訂立兩次勞動合同后再次續訂的，或在本企業連續工作滿10年的，都應當訂立無固定期限勞動合同。上述情況下，勞動者提出續簽的，單位必須續簽沒有選擇權。因此，如果企業不想與員工訂立無固定期限勞動合同，就應當隨時監控勞動合同的簽訂和履行情況，避免出現上述情形。第三，續簽勞動合同不得再約定試用期。勞動合同續簽時，無論是否對員工崗位或其他工作內容進行了調整和變動，企業都不能與員工再次約定試用期。

三、加強民主管理，制定規范、完善的規章制度

合法有效的企業勞動規章制度是《勞動合同法》在企業中的法律延伸和具體體現。規范、完善合法的企業規章制度對于勞動關系雙方來說非常重要，它不僅能保護員工利益，也是企業維權的關鍵。《勞動合同法》對于企業規章制度的問題給予高度的重視。因此，企業應當最大限度地利用和行使好法律賦予的這一權利。

根據《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》的規定，一個企業的規章制度要具有法律效力，能有效約束員工，應當具備3個條件：第一，規章制度的內容具有合法性。第二，制定和通過經過民主程序。第三，應向勞動者公示。因此，企業在制定勞動規章制度的時候，一是必須守法走民主程序，而并非由單位單方決定。二要充分考慮公示程序中的所有情形，將可能成為爭議焦點的內容加以細化，并用書面的形式固定下來，這對于企業內部的管理是至關重要的。一旦發生爭議，這樣的規章制度便能維護企業的合法權益。

《勞動合同法》已廣泛應用在煤炭企業人力資源管理中，為企業的發展注入了生機，也給煤炭企業人力資源管理工作者帶來了挑戰。企業應理清思路，及時調整人力資源管理策略，結合《勞動合同法》的規定，對自身人力資源進行恰當管理，使企業更有效地規避法律風險，從而推進企業與時俱進，取得長遠發展。

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論文摘要:勞動合同法的頒布和實施，給企業的人力資源管理帶來了新的影響和新的內容。本文在分析勞動法對企業人力資源管理的影響上，提出了在勞動法規定下，提高企業人力資源管理的措施。

《勞動合同法》的立法宗旨直接影響到了對于勞動者和用人單位的權利義務分配，其立法宗旨是“明確勞動合同雙方當事人的權利和義務，構建和發展和諧穩定的勞動關系，保護勞動者的合法權益”。勞動合同法的頒布和實施，對企業人力資源的管理業帶來了一定的影響。

1 勞動合同法對人力資源管理的影響

勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協議，它是用人單位與勞動者之間建立勞動關系的憑證。在勞動合同的立法中，過于強調保護勞動者的權益，將大幅度地增加勞動用工成本，對投資環境則會造成消極的影響，對用人單位的發展是極為不利。但是，若是強調用人單位的利益，則違背了勞動合同法的初衷和意義。勞動合同法保護的其實是勞動者和用人單位兩者的合法權益，是在兩者之間尋找到一個平衡點。只有用人單位和勞動者之間的關系和諧了，才能在保護勞動者利益的同時創造良好的社會投資環境和企業發展狀態。

1.1 在勞動合同簽訂上的影響

勞動合同法規定，用人單位超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同，或者用人單位違反法律、行政法規規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同，用人單位自用工之日或應當訂立無固定期限之日起向勞動者每月支付二倍工資，但最長不超過13個月。這種通過規定強制締約與加大違法成本的措施，來引導用人單位簽訂勞動合同，以保障勞動者權益。這種規定使得用人單位在不簽訂勞動合同的時候，會面臨強大的罰款責任。用人單位忽視或者故意不進行勞動合同的簽訂，不但損害了勞動者的權利，也使自己面臨被嚴厲處罰的局面。

1.2 在員工試用期上的影響

勞動合同法對試用期的約定及報酬草案給與了明確:同一用人單位與同一勞動者在勞動關系連續存續期間只能約定一次試用期。勞動者與用人單位對試用期工資約定不明或者沒有約定的，實行同工同酬。勞動合同法對勞動合同試用期的期限、次數等做的更加嚴格地限制和規定，這給用人單位約定試用期提出了更嚴格的要求。勞動合同的這些規定，都給企業在進行人力資源管理，在新進員工在約定試用期的管理都產生了很大的影響。

1.3 對企業員工招聘的影響

當前中國的中小型企業大多是民營企業，這類企業中存在著不少用工不規范的現象。勞動合同簽訂率、社會保險征繳率相對較低。勞動合同法實施后，這些企業的勞動力成本將大幅增加，進而推動企業總體成本上升。另外，由于《勞動合同法》規定，一旦勞資雙方出現勞動爭議而申請勞動仲裁，都應由企業提供證據。這就對企業的人力資源管理部門提出了較高的工作要求，各種檔案、制度的建立都要進行專門的管理。企業招聘員工的難度也有所增加，如果招進來的職工不合適，要辭退就得額外支付賠償金。這也給人力資源管理帶來新的挑戰，要求企業人力資源部門在員工的招聘中需要把好關，在員工的日常管理中，也要防止人才的流失。

2 在勞動法規定下提高企業人力資源管理的措施

人力資源在現代企業中占據著重要的地位，人力資源是企業的第一資源。新勞動法的實施下，更是要注意企業人力資源的管理。人力資源管理是著眼于企業未來的發展的行為，科學合理地應用人才是企業人力資源管理中的一項重要工程，也是現代企業人力資源管理工作的基礎。在知識經濟時代，一個企業可持續發展能力即持久獲利能力，企業人力資源的管理是能否使企業獲得可持續發展的決定因素。提高企業人力資源管理的水平，有利于企業的可持續發展，有利于企業的管理者形成注重發展的工作作風，有利于調和員工的價值觀和信念。實施持續的人力資源開發與培訓，可以幫助員工改善工作態度、樹立起正確的職業觀念同時提高組織管理的效率，以維持組織的不斷發展。

2.1 提高人力資源管理能力，把關新員工的招聘流程

吸收和招聘進新的員工是企業保證新的血液和運行的重要程序，勞動合同法的相關規定，使企業必須更加注意新進員工的招聘流程。在新員工的招聘中，人力資源管理部門必須加強與相關部門的溝通，了解和掌握企業和部門所需要的真正的人才的標準，找出企業真正需要的人才。此外，人力資源的管理其實是一個大的工程，部門之間有具體的分工，但是，人力資源管理的人員需要對人力資源管理的全部流程都要熟悉。各自負責的招聘、培訓等工作也需要彼此的協調和溝通，工作的流程需要有連貫性，這樣才能做好人力資源的管理工作。

2.2 組織勞動合同的管理

做好勞動用工管理是企業依法經營管理和提高防范經營風險能力的一個重要環節，無論是任何企業，都必須遵守勞動合同的相關規定，并對對勞動用工方面的薄弱環節有清醒的認識。在出現相關勞動糾紛之前，就要采取切實有效的措施，做好勞動合同管理的相關工作。首先需要建立健全與之相配套的規章制度。用人單位要依照國家法律法規，建立健全支撐勞動合同制度運行的配套規章制度。其次，要進一步完善勞動合同內容。勞動合同是用人單位與勞動者雙方權利義務的體現，《勞動法》規定的必備條款必須在合同中明確并盡量細化，還要有一定的靈活性。第三，建立勞動合同臺帳，強化勞動合同的日常管理。最后，還要注重用工資料的保管工作，避免勞動合同的丟失或者是損壞等低級的合同管理錯誤。

2.3 加強企業員工的管理，留住企業需要的人才

人才是企業發展的關鍵，人力資源是企業的第一資源。因此，要想在現代激烈的市場搏擊中發展壯大起來，就必須重視人才的力量，加強人才的管理，留住企業所需要的優勢人才。在企業的人才管理中，必須要加強企業的人才管理和培訓機制。在企業中，要建立健全企業的人力資源管理制度，但是在具體的企業實際運作中，單純的依靠人力資源的管理和開發制度，已經不能滿足員工和企業發展的需要，必須建立相關的人才管理制度、培訓機制和多方位的激勵手段。傳統的薪資激勵在現代自我價值觀有所改變的今天，這種制度并不能充分滿足人才發展的需要，在人力資源的管理中，需要對傳統的薪酬制度上，進行完善和改觀。人才的培養對現代企業的發展來說非常的重要，員工的業務水平和知識技能必須與企業的發展同步。培訓應該是系統化的，培訓的內容應該根據企業的實際情況和需要，培養出自己的員工。另外，培訓的內容不應該僅僅局限在技術的范圍內，還應該包括企業文化，個人精神方面因素的培訓，使企業員工在培訓中不僅提高了自己的技術技能，而且還增強了對企業的歸屬感和凝聚力。

結論:

在合同法的規定下，人力資源的管理也受到一定的影響，人力資源的管理必須適應合同法的內容，同時，還需要更多的細化和靈活性。人力資源的管理應該在借鑒各行業經驗管理的同時，認真分析相關法律法規，分析企業的現狀，以更好地適應現代社會的需要和企業的發展進程。

參考文獻

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篇7

［關鍵詞］ 勞動合同法人力資源策略

《勞動合同法》實施兩年多以來，對于勞動者的保護力度，改善勞動者的弱勢地位，起到很好作用，有效促進了和諧的勞動用工關系。但同時也給企業現有的人力資源管理體系帶來挑戰，迫切需要進行完善和調整。傳統人力資源管理偏重于代表企業利益，一定程度將企業利益建立在員工利益的犧牲上。但是隨著人力資源管理的發展，其趨勢越來越明顯的表現為兼顧雇主、勞動者以及社會利益，因此企業人力資源管理要順應潮流，改變一些不合時宜的做法，以完善企業人力資源管理體系。

一、建立基于素質需求的招聘制度

過去的企業人力資源管理中，招聘與甄選是基于勞動者的知識、技能和經驗。但這樣選來的人卻不一定認同企業的文化與價值觀，不一定能融入該企業。而且依據勞動者的過去來招聘，可能會出現這種惡性循環：勞動者從事自己不喜歡的工作，選擇離職；再次應聘時用人單位強調個體過去的經驗，勞動者選擇對象匱乏而只能從事原來類似工作；由此將導致勞動者潛力未被發掘、興趣未被調動、更不喜歡現在工作而消極怠工，最終考慮再次離職。

招聘在企業人力資源管理工作中起著不可替代的作用。《勞動合同法》實施后，企業更需要及時發現過去體系中的問題，基于素質需求進行招聘。素質是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質，從廣義上還可包括技能和知識，是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀、品質、動機）的內在特質的組合。員工的行為是以素質的隱性部分（如個性，價值觀，動機等）推動素質的顯性部分（知識，技能）起作用。每個人都是不一樣的，其價值觀、個性、動機等隱性素質很難改變，要選到適合企業的人必須承認人的差異性和獨特性。因此企業在選人時一定要注意選擇合適的，這個合適指的不但是技能，更是其價值觀與個性。選人的成功，將極大避免員工日后的離職，也為企業節省了一大筆的費用。正如韜睿咨詢公司高級咨詢專家陳國濤所說：“員工是否留下只是一個結果，這個結果早在最初招聘、選拔時就已經被決定。”

按照素質來選人，首先要建立企業各職位的素質模型；在招聘時尤其是要關注員工的隱性素質部分，通過進行“行為面試”，從求職者對過去的行為描述中，發掘其個性、價值觀等，結合本企業素質模型，判斷其是否符合職位要求、企業要求，從而找到適合企業文化、認同企業價值觀的人。同樣，這樣進行招聘，也可以使勞動者在企業的職位上能更有潛力發展。這樣才能使勞資雙方共贏，為以后的人力資源工作打下良好基礎。

二、建立多層次的培訓制度

培訓對一個企業的重要性毋庸置疑，也越來越受到重視。但是很多企業所一直擔心的“為他人作嫁衣裳”的問題，在《勞動合同法》實施后顯得更加突出。

過去的企業人力資源管理中，培訓的層次很不分明，許多企業對各種培訓采用“一刀切”的方法。對許多需要集中、脫崗、培訓師指導的培訓需求，企業給予相應滿足。但是面對更多可以分散、在職、自我指導學習的培訓需求時，企業同樣對其采取集中、脫崗、培訓師指導的培訓。這樣，企業培訓成本沒必要的上升，培訓風險也由此大大增長。

一直以來企業用約定服務期限、約定高額賠償金來平衡這一風險，而現在這種方法使用范圍受到了限制。這時我們需要完善企業人力資源管理培訓系統，建立多層次的互利培訓制度。

1.對于一般的培訓，技術含量不是太高，并不一定要求相當實力的師資、硬件設施，合理滿足這種類型的培訓需求，關鍵在于要選擇一種可以最大限度不影響企業日常工作的培訓方式。(1)可以鼓勵員工進行自我學習。員工自己分析學習目標、制定學習計劃、選擇學習模塊、確定學習時間，而企業只負責給予相應的指導，并且通過績效考評和薪酬制度，引導和鼓勵員工。(2)可以采用一些職位輪換、在職學習等方式，在工作中對員工進行培訓，如IBM的Work Embedded(嵌入工作中的學習)。這既可以提高績效，又可以節省成本。（3）讓培訓經常化，化整為零、各個擊破，不要等積累到必須要選擇占用上班時間來進行培訓的地步。

2.對于較復雜、專業性高、企業沒法完成、需要花大成本的培訓時，應該使這種培訓盡量滿足《勞動合同法》中可以進行違約金約定的條件。即用人單位為勞動者提供培訓費用，讓勞動者接受6個月以上脫產的專業技術培訓。

三、建立個性化的留人制度

《勞動合同法》實施后，企業常用的員工的留人措施將會效力大減，以競業限制、培訓補償金留住人才的方式也受到了限制。尤其是核心員工，他們人數很少但卻對很重要，一旦離職將會給企業的正常生產經營帶來非常不利的影響，如何留住他們，成為了企業人力資源管理面臨的難題之一。

留人可以通過很多方法，傳統的有謹慎招聘、事業留人、薪酬留人、感情留人等。現在很多企業從共享、互利方面著手，以提高員工對企業的忠誠度：比如說給予員工認可、給予有特色的福利來傳達企業對員工的關注；通過收益分享、利潤分享、股票期權等方式，讓員工有機會參與企業的利益分享，讓其有主人翁感；通過關注員工的心理、生理健康，制定員工援助計劃（EAP）為員工提供輔導、咨詢等一系列幫助來體現企業對員工的關心。

但事實證明這些是不夠的。只要企業要留住的員工在勞動力市場有一定的通用性，其核心人才所擁有的核心技能在其他公司同樣被看重，那這種“標準化”的員工的流動率就會是難以得到有效控制的。而現在的企業人力資源管理卻正因為直接費用上的節省而傾向于招聘、使用、培養、提升這種“標準化”人才，卻忽視了這種行為的潛在風險，這也是現在企業人力資源管理普遍存的問題。

《勞動合同法》的實施為企業提供了一個契機去反省過去的做法，建立個性化的留人制度。

1.為企業量身定做個性化核心員工

在日本的企業員工流動率是很低的，這除了因為其特有的文化外，還因為日本的企業分工非常細，每個企業的都不大相同，在一個企業學到的在另一個企業并不管用。因此如果我們也能適當的讓核心人才差異化，為企業量身定做核心員工，這將大大降低員工流動率。這需要我們做到：（1）工作設計差別化，讓企業的核心崗位與其他企業的相似崗位不同，這需要先了解其他企業相應職位、密切結合本企業特殊實際來設計工作崗位。（2）培訓切合本企業實際，讓培訓的內容與企業特色相融合。在培訓過程中要不斷灌輸本企業文化，如利用培訓開始時、中途休息時、結束時播放企業文化的小短片，以增加受訓者對企業的認同感。

2.建立個性化知識庫，通過留智，進而留人

核心員工在企業的長期工作中積累了許多獨特的知識，這些知識密切結合企業實際、融合其自身知識與技能，是比核心人才更重要的企業個性化知識。只要可以通過知識管理，建立個性化知識庫，使企業所有員工都能學習其知識，企業將不但在留人方面更有主動權，而且能提高員工知識水平、業務水準，使勞資雙方共同發展。在知識管理方面要做好，應該做到以下幾點：（1）鼓勵員工交流經驗心得，以一個開放的組織文化為保障，并通過相應制度進行引導。（2）進行流程控制，在平時的工作中積累材料，使核心員工的技巧文檔化，便于其他員工學習。（3）召開經驗交流會交流成功經驗，并將其變成企業的故事或案例，以供學習和參考。（4）在績效考評和獎金發放中，對知識交流做得好的員工、部門進行獎勵，并持續不斷的強化。

這樣不但可以留智，還可以推動企業形成一個持續學習的文化，不斷提升企業競爭力。

3.做好核心員工接替計劃，積極培養接班人

可以讓核心員工擔任導師，不但可以滿足其心理成就需要，也可為企業培養核心人才個性化知識的接班人，以防其離職時無人接替。

通過建立個性化的留人制度，配合傳統的方法，不但可以使企業降低留人風險，還可以幫助員工提升業務深度，提高人崗匹配度。

四、建立平衡的員工退出制度

原有的企業人力資源管理體系的一大缺陷就是重進不重出、人員有進無出、進出失衡。長期積累下來導致機構臃腫冗員過多、人崗不匹配、員工缺乏激勵而失去活力。積累到了一定程度，最后只能采取極端的裁員措施。

現在《勞動合同法》的約束下，企業不能隨意因為員工績效辭退員工，也不能隨意裁員。這種條件下企業急需建立一個平衡的員工退出機制，有計劃、有步驟的實施人員的退出制度以保證人員的進入和退出相平衡。

1.在企業人力資源戰略規劃加入人員退出規劃。在分析了企業人力資源管理其他模板的規劃后，制定退出規劃，使之與整個系統協調，從整體上保證人員進出的平衡。通過制定、落實人員退出規劃，從宏觀、戰略層面保證整個員工進出工作有序進行。

2.健全企業人員內部退出制度，即將不匹配的員工先內部退出至企業內部勞動力市場。這就要求建立完善的企業內部勞動力市場。我們認為內部勞動力市場包括內部待業市場和內部流動市場，是位于企業內部的就業制度安排，對優化企業人力資源配置有著重大作用。員工在進入企業時，由于最初的信息不對稱、或者是績效變化、員工能力的變化等，使企業需要在內部流動市場對員工進行再配制。這些企業人力資源部門可以在與員工協商后，通過定期的崗位輪換、競聘上崗等方式使企業人力資源保持活力。我們在使用末位淘汰制時，可以先將員工淘汰到內部待業市場，讓其接受培訓、競爭上崗。這樣既保留了末位淘汰制的激勵性強的優勢，又體現了企業的人性化，而且符合《勞動合同法》的規定。

3.完善企業外部退出制度。員工的外部退出可以包括以下情況：合同自然終止的退出；合同制定時所依據的客觀情況重大改變而使合同無法履行；員工符合《勞動合同法》中企業可以單方解除合同的要求；硬性要求的培訓未達到要求，常見的如入職培訓考試的失敗等。通過充分利用外部退出制度，使企業不需要的員工有多種退出渠道，以保證企業人員的進出平衡。

建立一個平衡的員工退出管理制度，才能保證合理的流動率，使企業人力資源保持適當的穩定和活力。

五、建立科學合理的用工制度

由于形勢的改變，人力資源管理的內容也要有相應變動以適應變化了的現實，尤其是關于以前被忽視了的工會與勞務派遣。

1.工會方面：工會的地位正在上升，但是要發揮其應有的作用還是需要不斷努力。（1）工會需要運用法律來保障自身權力的行使。工會的權力是法律賦予的，它只有行使其應有的權力，才能發揮出其應有的積極作用。（2）企業人力資源管理務必要轉變態度、尊重工會的權利以及其自，與工會和諧相處。

2.勞務派遣方面：人力資源工作者要逐步學會利用勞務派遣，在利用時，應該注意：（1）使用時選擇相適應的行業、職業、工種。對于一些稀缺專業技術化人才、或者是一些季節性強的行業，都可以考慮采用這種新興用工方式。比如說一家海南的酒店，在冬季旺季時就可以與一家長沙或者其他在此時處于淡季的酒店建立勞務派遣關系，平衡雙方人員需求，而且招聘過來的員工也不需要酒店再投入大量培訓資本，大大節省了企業用工成本。（2）選擇可信的派遣機構。為了避免被騙，企業在選擇相應派遣機構時，要先調查該機構的注冊資本、信譽度，在簽約前多接觸、試探，以判斷該機構的可信度。（3）利用合同規范派遣關系。要在合同中明確雙方權利、義務，并通過書面形式保存、備案，用法律來規范勞務派遣關系。

參考文獻：

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篇8

2007年以來，中核集團公司總部部署人力資源管理系統作為人力資源日常管理的重要工具，對加強人事信息管理、提高人力資源工作辦事效率，起到了重要作用。伴隨集團公司的業務發展及信息化水平的整體提高，人力資源工作對于實現人事信息共享、全周期流程化管理、關鍵干部及人才管理、業務協同、集團管控等方面的業務需求日益突出。2012年，集團公司提出重新建設一套人力資源系統需求。用以支持集團公司整體人力資源管理能力和管理效率的全面提升，為集團公司各級領導提供有效的決策輔助支持。

當前的IT項目管理普遍存在管理粗放、空泛，因工期緊張而匆忙施工、計劃、執行等問題，存在較多變更，很可能存在推翻性變更，無法做到全過程的實時跟蹤，延誤發現項目過程中的問題并加以更正，此套人力資源系統具有戰略意義，粗放型項目管理很容易出現問題，需要精細化項目管理。本項目通過PDCA模型實現項目的全過程精細化管理，強調通過計劃執行檢查處理四大過程的循環，實現項目的事前、事中和事后全過程控制，提高項目管理質量，保障項目保質保量

完成。

1 PDCA模型概述

PDCA模型稱為“戴明環”或“戴明循環”，是管理學中的通用模型。PDCA是Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動）英文首字母，它們代表了項目管理的四個階段。計劃，掌握現狀，確定方針、目標和計劃以及分析問題產生的根本原因，針對問題的根本原因，確定改進的對策和措施并形成改進計劃；執行，按照計劃的內容進行執行；檢查，將執行和計劃進行對比，分析差別，找出問題產生的根本原因；行動，對檢查階段的結果，總結成功的經驗，進行標準化，以便以后項目借鑒，對于沒有解決的問題，在下一個PDCA循環中解決。PDCA模型是在不同水平上循環，每次循環解決一部分問題，取得相應成果，項目管理工作往前邁一步，每循環一次，都是在原有的基礎上，管控和項目進展更進一步。PDCA模型是周而復始，大環套小環、階梯式上升。

2 PDCA模型在人力資源系統應用實踐和分析

2.1 計劃

在計劃階段我們主要按照以下階段進行：

2.1.1 總體策劃。根據人力項目簽訂的合同、相應技術規范書和業務用戶對系統進度要求以及其他現有的條件，包括事業環境因素和組織過程資產制定出符合本項目特性的總體的項目管理規程。這些管理規程包括范圍、進度、成本、質量、溝通、人力資源、質量、采購、變更管理、配置管理等規程，這些規程在最初的階段是比較粗的，按照我所常規的規范進行制定，隨著項目深入進展，這些規程將進行更細致的制定。比如溝通：我們會按照實際的項目進展情況召開周例會，剛開始涉及人員會比較多，如銷售、項目經理、實施人員、甲方等，頻度為一周或者溝通必要會一周溝通多次，在項目進入平穩階段，溝通次數會減少，周例會也會改為雙周例會。比如質量：在更新頻繁和最關緊的時候，部署兩套測試環境，在項目趨于穩定，兩套測試環境變為一套測試環境。不同階段制定不同的管理措施。

2.1.2 制定詳細計劃。這些計劃包括范圍、進度、成本、質量、溝通、人力資源、質量、采購、變更管理、配置管理等計劃，本文主要以進度計劃為例說明依據PDCA模型如何制定進度計劃。

根據合同、相應技術規范書和業務用戶對系統進度要求，先制定里程碑，里程碑包括需求評審、方案評審、實施完成、上線試運行、驗收等節點。

然后對項目每一階段，按照軟件開發的每個階段制定計劃。比如：需求調研完時間段、確認時間段、需求評審時間段、方案設計時間段、方案評審時間段等。

對于距離近的階段，進度安排越細。進度安排是滾動式推進。比如制定下周計劃，需要精確到每天工作內容，在第二天早上檢查昨天工作情況，并進行調整。比如調研階段，需要安排調研每個部門時間點，精確到

分鐘。

2.1.3 分析問題，制定解決方案。在整個項目管理過程中，項目并不會一直很順利進行，本項目就出現過質量問題。有一段時間，實施和研發人員更新的程序在復測時候總是有問題，更新到正式環境后，程序出現覆蓋前面沒有問題的功能。關于這個問題，召開多次專題會，找到問題發生根本原因，形成相應的解決方案，并對此方案進行評審。最終確定系統部署兩套測試環境，一套實施人員，研發人員使用，供自測和交叉測試；實施人員和研發人員將更新代碼、路徑及實施步驟，寫到文檔里；一套測試環境叫預正式環境，此環境與正式環境程序一致，僅供測試人員和質量把控人員使用。每次更新，實施人員按照更新文檔步驟進行操作，測試人員進行測試，如無問題，給質量把控人員發出更新申請，質量把控人員進行測試，沒有問題，再更新到生產環境。

按照制定的方案，調整進度等相關計劃，使質量把控實施方案能夠真正落地。

2.2 實施

實施是將計劃和調整方案進行落地，PDCA模型中最關鍵的環節。領導小組、項目經理、實施人員、研發人員等層層負責、逐級落實。在這個階段，項目經理需要實時關注、指導和管理項目執行情況；需要進行組建、建設和管理項目團隊，結合成員自身特點和工作實際情況，形成比較好的工作環境和節奏，保證質量和提高效率；將項目情況定期給干系人，與不同級別的干系人進行溝通，管理干系人的期望。

在實施過程中，除了將計劃和調整方案進行落地外，還有一個很重要的工作，客戶根據實際需要提出變更，本人根據變更請求，進行初步分析尋找變通方式，如果實在無法避免變更，向CCB（Configuration Control Board）提出變更申請。

2.3 檢查

檢查，將計劃和執行的實時效果進行對比，是PDCA循環的重要步驟。通過評審會、周報、進度匯報和調查等方式，對執行情況進行評價。

在檢查階段，主要將實際的需求范圍與需求文件和合同的技術規格說明書對比、實際進度與計劃進度對比、執行的實際成本和預估成本之和與合同額對比、實際質量與進度質量對比。

在檢查階段，還需要組織CCB對變更申請進行評審，確定是否變更。評審分為兩種方式：一是不涉及金額，按照規章制度通過流程審批；二是對于涉及金額的變更，通過會議進行評審。

2.4 處理

處理，總結檢查結果，并進行處理，按照目標，對現有項目執行情況提出調整和改善意見。處理是PDCA模型能夠螺旋上升的關鍵環節，是項目提升的關鍵點。

在這個階段，主要的工作分為三部分：一是將對比情況進行歸納總結并向相關干系人匯報績效；二是和隊員一起分析實際和計劃偏差的原因，找到主要原因，針對主要原因提出糾正方案或調整方案，并進行及時處理；三是針對執行過程中做得比較好的地方寫入項目文檔，形成標準，共享經驗，比如將本次項目管理按照PDCA模型進行精益管理的經驗寫入項目文件。

篇9

一、人力資源與傳統無形資產的價值源泉不同

傳統無形資產之所以具有價值，能夠成為資產交易和評估的對象，是因為它能夠給產權主體帶來超額收益。這種收益的取得在于一定時期內、一定程度上對該無形資產的壟斷（即排他性）使用而給產權主體帶來成本降低或收入增加的好處。它的存在能使人力資源載體的勞動更多或更快地得到市場的承認，促使人力資源價值得以實現。可見，傳統無形資產在企業價值創造過程中同樣發揮著一種條件作用，只不過這種條件作用與材料、設備等有形資產所發揮的條件作用有所不同而已。

人力資源的價值雖然也在于它能給企業帶來未來的收益，但這種收益的源泉在于人力資源的具體運用，即人力資源載體的勞動。這已經是一個不爭的事實。在這一過程中，物力資源（包括傳統無形資產）發揮的只是條件作用。同時，人力資源價值的提升還可以增加個別無形資產的價值，比如產品或服務質量的不斷提高可以增加商標的價值。可見，人力資源價值是企業價值的根本，人力資源載體——勞動者的勞動是一切價值的真正源泉。

二、人力資源與傳統無形資產的載體及特征不同

雖然人力資源與傳統無形資產都是沒有實物形態的資產，都必須依附于一定的載體而存在，但是，兩者所依附的載體及載體的特征具有明顯的差異。

傳統無形資產，或者作為一種智力成果（如專利技術、技術秘密等），或者作為一種權利（如特許經營權、商標權、著作權、土地使用權等），或者作為一種關系（如客戶關系、供應商關系），必須依附于特定的企業或特定企業中的機器、設備、生產線等硬件才能發揮作用。簡言之，傳統無形資產的載體是“死的”、“物化的”，載體對無形資產效力的發揮程度不具有能動作用。

而作為人力資源的知識、技能、能力則不同，它們所依附的載體是“活生生”的“人”。只有通過人的具體勞動，人力資源才能發揮作用。然而，人是有需求、有思維、有情感的高級動物，人以怎樣的態度勞動將最終決定人力資源作用發揮的程度，即人力資源載體——人對人力資源效力的發揮程度具有能動作用。

三、人力資源與傳統無形資產在收益不確定性根源方面存在差異

對于傳統無形資產中專利技術等技術型無形資產來說，如果技術進步較快，出現更為先進的技術，則該技術型無形資產的相對競爭力將下降，導致企業所占市場份額降低、收益下降。同時，即使技術型無形資產有明確的法律保護期限，但隨著技術進步，其實際受益期也將縮短。所有這些原因導致了技術型無形資產上的收益具有不確定性。對于傳統無形資產許經營權等權利型無形資產上的未來收益來說，會隨著企業產品或服務質量及競爭力的變化而變化。對于傳統無形資產中客戶關系等關系型無形資產來說，其未來收益的升降則取決于未來關系處理的好壞，而市場經濟條件下經濟主體之間關系的協調實際上主要是經濟利益的協調與分割，如果與客戶或供應商的相對關系發生變化，那么這種關系所帶來的收益也將發生波動。由此可見，傳統無形資產上未來收益的不確定性主要受市場競爭（技術競爭、質量競爭或利益競爭）的影響，這種影響主要來自于企業外部。

人力資源的未來收益除了受勞動者心理、生理方面的影響外，更主要的影響因素是企業的管理水平、管理風格、領導方式、企業文化，特別是激勵機制。企業管理風格、領導方式發生變化，或者企業對勞動者的激勵機制發生變化，都會對勞動者的積極性產生影響。在人力資源運用過程中，勞動者或竭盡所能或在不同程度上有所保留，這樣就造成了未來收益的不確定性。由此可見，這種影響主要來自于企業內部。四、人力資源與傳統無形資產價值變動規律不盡相同

傳統無形資產的價值受技術、市場供求關系以及企業發展戰略的影響較大。一般來說，隨著科技的發展，企業所擁有的技術型無形資產的價值會不斷降低，而且企業只能被動地面對該資產價值降低的事實；權利型無形資產（特許經營權、土地使用權等）的價值會隨資源稀缺性的增強而不斷提升；關系型無形資產在企業發展戰略不發生變化的情況下，價值的提升主要靠企業自身的主動維護，當企業發展戰略發生變化時，比如經營方向改變，這些無形資產對于企業的有用性程度降低，其價值會隨之降低，此時需要考慮采取對外轉讓或許可使用的策略來減少這種損失。可見，大部分傳統無形資產價值是企業無法左右的，要由市場來評價和決定。

人力資源價值也具有動態變化性，但在這種變化過程中，企業主觀能動性的作用比較大。如前所述，人力資源的未來收益受管理水平、激勵機制等若干因素的影響，這些都是企業自身可以主動改進、完善的。另外，企業可以根據發展需要，有目的地進行人力資源投資，從而適當提升人力資源的價值。因此，在正常情況下，企業人力資源價值的變化呈一種不斷提升的趨勢，而且這種變化是企業主觀努力的結果。當然，在生理規律的作用下，人力資源價值會呈“鐘型”曲線變化，即隨著人的衰老，其價值會逐漸降低。但是，我們從企業管理的角度討論，所關心的是在“鐘型”曲線峰值以左的那段時期人力資源價值及其變動情況，“鐘型”曲線峰值以右那段時期的變動一般是難以左右和回避的，是由無法抗拒的自然規律決定的。

五、結論

通過以上四個方面的比較分析可以看出，人力資源與傳統無形資產之間存在著本質的區別，后者在本質上是物力資源的特殊形態。若將人力資源簡單劃歸為無形資產，則可能會導致人們在經營過程中忽略人力資源的特殊性，用管理物力資源的手段去管理人力資源，陷入過去那種對人力資源進行“事務性管理”的誤區，影響人力資源效力的發揮，最終影響企業的經營效果。

篇10

一、戰略性人力資源管理

企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么？想成為什么？這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業"價值"進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該為達到未來目標而增值。

戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設；而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。

實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰略目標，企業必須聚焦于哪些方面？這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標準評價績效的問題，這是績效管理體系的關鍵。關鍵績效指標（KPI）體系是已為許多著名的成功企業實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統與企業戰略相銜接的橋梁。

我們認為，成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命（通過績效管理體系）分解、實化到當前的工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。

譬如，在某些行業，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關系的銷售經理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎？短期內只關注表面結果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標（比如市場領先）流于形式。因此，現在的績效管理體系就必須包括那些與短期業績沒有直接聯系，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統區別于"小"人力資源的關鍵所在。

企業組織架構應基于核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置。

二、人力資源管理平臺

由戰略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。

分析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的共同依據。之所以稱之為平臺，是因為其分析結果是基本穩定的，各操作系統可以根據組織變動進行調整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統支持戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作（如職位說明）經常需要進行大規模調整，那么癥結一定出在缺乏平臺思想上。

三、人力資源操作系統

最后一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統（政策、制度、程序），它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各操作系統不是相互獨立，而是緊密聯系的整體。作為流程的最后一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。