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【關鍵詞】高職圖書館；人力資源規劃；意義；實施

高職圖書館的發展需要三大要素支撐，這就是信息、人才和資金，它貫穿于圖書館運行的全過程。信息是圖書館運行的基礎，更是圖書館傳播的核心，圖書館依賴于對信息的占有，并通過對信息的處理和有效的方法，將它傳播到讀者群體；人才則是圖書館最活躍的因素，無論是管理層或決策層都是圖書館運行的主體，是影響圖書館能動要素；而資金是構成圖書館文獻、信息、設備的保證和它的運作過程是一種資金的積累和膨脹的過程。信息、資金、人才作為三大要素貫穿于圖書館一切活動的全過程，其中人力資源管理至為重要。

人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理。眾所周知資源是存量的概念，作為一種存量，勞動者擁有的腦力和體力對價值的創造起了重要作用，創造良好的閱讀環境，弘揚圖書館的人文精神，提升圖書館的品位，是圖書館掌握人力資源，提高服務能力的核心。

1.人力資源規劃的意義

高職圖書館的管理目標是通過配置合格的人力資源來實現。而人力資源配置需要有周密的人力資源規劃。它是圖書館人力配置的長期性工作，是對館員流動進行動態的預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統籌與協調的作用。其目的是預測內部人力資源需求和可能的供給，確保圖書館在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現圖書館的發展戰略和館員的個人利益。

凡事預則立，不預則廢。圖書館的發展要依靠館員來實現，而挑選適任的館員在很大程度上依賴于內部的培養和外部的招聘，因此在規劃中，首先圖書館必須對館員狀況有一個清楚的認識，尤其是他(她)們的優勢和劣勢分別是什么；其次，圖書館在制定發展規劃中要認識到自己目前的人力資源狀況與未來發展所要求達到的人力資源狀況之間是一種怎樣的關系；第三、如有人力資源差距，通過溝通加深了解，通過對話增進互進，通過交流擴大共識，從而使圖書館人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置。

2.人力資源規劃應關注的幾個問題

人力資源規劃是獲得人力資源信息以進行人力需求的供給預測，有利于圖書館更好了解館員個人的工作水平和專業技術水平，使圖書館有目的地進行選拔與甄選，這就需要關注以下幾點。

首先，圖書館要明確符合本館自身需要的基于崗位的發展路徑，為館員提供符合管理目標及利益的職業技能培訓與指導，關注核心團隊的穩定性和后備隊伍的有效銜接，圖書館為保證持續發展和知識更新的各種投入都是長期行為，同時也需要關注館員的動態變化，從中發現館員工作中存在的問題，從保持與圖書館的發展相吻合。

其次，圖書館與館員之間從傳統的管理關系向平起平坐的人本關系轉變，就要對所有館員一視同仁，而不是只關注少數精英的成長及培養。新技能的機會應該是人人均等，在多變的環境中關懷是建立凝聚力的基礎，忠誠則是圖書館未來發展的重要因素。

第三，館員關注內部的相對不公平遠遠大于外部的不公平。館員關心的不僅是自己的狀況，更關心與他人比較，他們認為同樣內容的工作，做出了同樣的成績就應該有同樣的競爭機會，當館員感覺到自己受到不公平的待遇時，其滿意度就會下降，雖然公平的感覺看不見、摸不著，但對館員積極性的影響不可忽略。

3.人力資源規劃的實施

人力資源規劃執行既反映了圖書館員的整體素質，也反映了管理者的角色定位，管理者的角色定位不僅僅是制定規劃和下達指令，更重要的是必須具備執行力。而其關鍵在于透過組織文化影響館員的行為。因此，館領導很重要的角色定位就是營造圖書館組織的執行力文化，如何培養館員的執行力是圖書館總體執行力提升的關鍵，引導館員把自身發展目標與圖書館發展目標結合起來，在制定人力資源規劃中重視對館員的選拔任用標準，以形成民主、平等、尊重、規則的和諧境界。

3.1 晉升規劃

晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對圖書館而言，有計劃地提升有能力的館員，以滿足職務對人的需求，是組織的一種重要職能。從館員個人角度上看，倘若再上一層的晉職之路不暢，館員的固化就得以形成，長此以往，管理體制必然缺乏活力，影響圖書館未來發展的可持續能力。這就需要在規劃中給優秀館員一個明確而具體的職業發展引導，以滿足職務、職稱對人的需求。

在多年的工作中，我們以內部升補制的規則，通過學院人事部門或內部招聘的方式，依據現有人員的學歷、知識水平、任職資格、崗位合適度、以及實際能力，聘任符合崗位要求的合格人員。它具有以下特點：首先是滿足內部人員需求，補充崗位的空缺，有利于保持內部的穩定性，激發館員的積極性，使大家看到“目標”的驅動作用，“信念”的導向作用，積極進取、認真學習、努力工作，不斷增強自身的競爭優勢。其次，內部聘任，可以有效地在識人、用人方面可能出現的失誤。它通常是根據應聘人員過去的實際工作績效，以及任職條件，知識水平和實際能力和綜合評價、最后才做出人事決策。第三、圖書館領導崗位的空缺是通過學院內部以及相應的程序選拔實現的。因此新就職的館領導一般對圖書館內外環境比較熟悉，不僅“地熟”占有一定的“天時地利”，而且“人熟”具有人和的優勢，使他們能夠盡快融入“角色”，發揮其應有的作用。

3.2 補充規劃

人力資源規劃中的補充規劃，是圖書館人事政策的具體體現，其目的是和合理填補館內中、長期可能產生的職位空缺。諸如，館員的退休、晉升、調動等，由于這些因素的影響，館內的職位空缺逐漸向下移動，最終積累在基層館員的需求上，這也說明基層館員的招聘、錄用也必須考慮若干年后的使用問題。

多師前人，完善自己。就館員而言要有職業規劃，在行駛自己的崗位職責時要駕輕就熟，對本館的未來發展應有清晰的認識和相對準確的預測。個人的未來必須依靠自己的能力、職位、職稱會隨著圖書館結構的發展而有所變動。以不變應萬變的唯一方法是個人專業知識的積累、業務能力的提高，合作精神的展現，如果館員的職業計劃在館內無法實現，那或多或少會有失落感。

因此，圖書館要重視對館員心理行為的觀察與調研，從需求著手激發館員的內在動力，以深入細致的思想工作為導向，巧妙地把館員個人的需求與補充規劃一致起來，并把它貫穿于館員職位的工作性質、工作內容、工作環境以及興趣愛好、性格特點等等，了解和掌握館員的不同需要，努力協調好個人需求與環境所能提供的機會，盡可能創造條件來滿足館員正當合理的基本需求，使館員在工作中更好的發揮潛能。

3.3 培訓與開發規劃

高職圖書館組織的培訓，要充分考慮變化與發展的因素，要從促進圖書館發展和館員發展的理念出發，把崗位發展與培訓工作結合起來。實際上無論什么樣的組織，有一點是不變的，那就是對人的培養。培養人所花費的時間、精力和金錢與其所帶來的成果比值，會給我們帶來喜悅，對館員來講，培訓可以幫助其充分發揮人力資源的潛能，更大程度地實現個人的自身價值和提高工作滿意度，增強歸宿感和認同感。諸如在工作中對于年輕的館員，安排指導老師負責，從組織文化培訓、規章制度釋疑，以及崗位技能的傳、幫、帶，使他們盡快熟悉崗位職責和操作運用，同時消除內心的不安，讓他們有一種舒適的心境。

如今，建設學習型組織已形成大家共識，而成就學習型個人則是不可忽略的，要獲得更好的機會，就要不斷的學習，吸取新的知識和信息完善自身的知識儲備。在參加培訓中也有利于知識的共享。諸如：技術的不斷更新，需要我們進行不同方法的培訓，促進階段性的知識更新與技術同步前進，使館員的個人技能與工作需求相匹配。因此，當館員參加相關學習或培訓時，讓他們把所學的知識傳遞給其他人，盡管不是每個主題方面知識都能夠全部傳達，但確實有很多東西可以交流的。當館員知道在培訓或學習中了解的信息回來后還要傳授給大家，也就會倍加努力，大家也能或多或少的從中得到收益和啟迪。

3.4 調配規劃

這里所說的調配規劃是指組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部來實現的。這種內部流動計劃就是調配規劃。其關鍵是利益和諧，它需要正確處理利益分配關系，兼顧能力強的館員能力弱的館員之間的利益；兼顧不同崗位之間的利益；兼顧規劃中利益不同者之間的利益，這些涉及到調配規劃中出現問題，它都或多或少的與館員切身利益相關，把這些利益關系處理得當，人際環境就會得到提升。調配規劃就會順利實施。

調配規劃猶如棋局一“子”走好，滿盤皆活。過去那么能上不能下，能進不能出，因循守舊，論資排輩的用人方式只會窒息人力資源，阻礙館員的潛力發揮。大家在工作中都是有目標，有追求的，實現自己理想的平臺和途徑有很多，沒有任何工作崗位是“肥缺”，也沒有任何崗位是“苦差”。而對同一個崗位，靜下心來努力去做，雖然一些事情不盡如人意，但只要不輕言放棄認真去做就可能樂在其中。反之，無所用心，顧影自憐覺得大材小用或力不從心，使自己深陷不安與迷惑之中又怎能把工作做好。因此，落實調配規劃對內實行動態管理盤活人力資源就需要：一是合理配置，優化組合，將館員的數量結構、年齡結構、能力結構、知識結構合理搭配，形成新老結合、剛柔相濟、長短互補。二是建立公平的內部競爭機制，這是圖書館效率的保障。圖書館的責任是提供工具（包括制度、培訓、指導等）開放的工作環境及機會，讓館員能有效評估發展自己的技能和承擔個人角色的責任。三是輪崗換位、適度流通。傳統的觀念需要改變，萬事萬物流傳元氣，變動催生機對館員適度地變換崗位既有利于館員的鍛煉成長，也有利于激發工作熱情，即使圖書館無法提供適當發展機會，他們也能順利轉行，當館員具備這些條件時，圖書館和館員對自身發展的主動權都在擴大。

高職圖書館的人力資源規劃非常重要，但如何實施更重要，如果管理者和館員缺乏職業化素養，那么規劃和實施都無從談起，圖書館的團隊也很難走向和諧與發展。

參考文獻

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關鍵詞：人力資源；規劃與實施；原則

Abstract: the enterprise human resources management is the foundation of the enterprise management, enterprise strategy management is an important part. This paper analyzes the human resource planning and implementation of the existing problems, and to human resource planning and implementation simply discussed.

Keywords: human resources; Planning and implementation; principle

中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：

引言

隨著經濟體制的逐漸深化和市場化進程不斷加快，企業管理體制中一些深層次問題逐漸顯露出來，而人才問題尤顯突出。人力資源管理中存在的一些弊端，導致人力資源在企業中不能發揮作用，阻礙了企業發展，所以我們需要通過對企業的人力管理機制進行研究，并結合人力資源規劃的理論，著重分析了該如何進行人力資源有效的管理、規劃并加以實施。

1 中小型企業的重要性和必要性

人力資源管理在中小型企業中的地位越來越重要，人力資源是企業組織生存發展的命脈，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理。如何尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力，為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持已成為企業面臨的重要課題。

中小型企業要做好人力資源管理必須建立完整的、與企業總體規劃相適應的人力資源規劃。企業的生存和發展經營離不開企業規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源，即人、財、物彼此協調并實現內部供求平衡。由于人是企業內最活躍的因素，因此，人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中，它還能不斷調整人力管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。中小型企業要做好企業人力資源管理就必須建立企業人力資源管理制度。人力資源管理制度是企業運行的物資載體，是企業人力資源管理具體操作的規范，是達到企業戰略目標，實現企業人力、物力和財力資源有效配置的最佳方式。所以，在建立企業人力資源管理制度時，要從企業實際出發，根據企業的業務特點、技術類型、管理協調的需要，充分反映企業組織活動中的規律性，體現企業特點，做到制度規范化。

2 人力資源規劃制定與實施的原則 1.前瞻原則。企業人力資源規劃制定的目標必須明確，其制定與實施的目標必須與企業發展的總目標相符合，必須要有前瞻性，能夠預測未來的組織任務和環境對組織的要求，從而充分利用現有人力資源，預測出和企業發展目標配套的一定數量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規劃實施要有時間進度表，短期規劃一年內，中期規劃1-3年，長期規劃為3-5年。 2.成長原則。成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，職工隊伍素質必定需要不斷提高和完善，在企業成長的同時人員綜合素質也不斷成長適應企業發展。 3.持續原則。企業人力資源規劃應該以保持企業的永久生命力和發展潛力為目的，為保證企業可持續增長，現代企業人力資源規劃必須具有長遠的、相對穩定的目標，從企業發展大局出發，可持續地致力于勞資協調、人才培養等工作。 4.適應原則。企業人力資源規劃必須充分考慮企業內外部環境的變化，才能適應企業對人才的需要，真正做到為企業發展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該隨時補充、完善和調整，對可能出現的風險和變化有應對策略。 5.雙贏原則。人力資源規劃的最終目的是使企業和員工都得到發展，取得預期目標。人力資源規劃不僅要面向企業規劃，而且要面向員工規劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業的員工實現長期利益的規劃，一定是能夠使企業和員工共同受益的規劃。 6.安定原則。安定原則要求現代企業的人力資源規劃應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎，在不斷提高工作效率的同時，保證企業方方面面的穩定，使現代企業人力資源的積極性得到充分的激發。

3 企業在人力資源規劃實與施方面存在的問題 企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面： 1.人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。 2.人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。 3.人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。 4.人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

4 人力資源規劃與實施 人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。

1.明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。 2.目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。 3.構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。 4.人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

結束語

綜上所述，人力資源規劃是一個遵循企業戰略目標，量化分析現有人力基礎與企業目標水平的差異，綜合考慮內外部環境，從而明確如何調整人員配置，以服務于企業發展的分析過程。這種分析過程將幫助企業實現從簡單的人員總量控制過渡到理性的結構性分析，從而幫助企業進一步完善人力資源的規劃與管理。

參考文獻

[1]辛智 淺談人力資源規劃與實施[J].商業文化2011

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1.人力資源規劃的概念

雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。

2.國外人力資源規劃研究

19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。

20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。

六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。

1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。

3.國內人力資源規劃研究及現狀分析

我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。

改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。

現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。

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1.以教學人才和教學技能的開發管理為主要功能。高職院校人力資源規劃的主要功能是根據人才市場的需求，培養以大專為主的實用型專業人才。所以，其人力資源規劃以教學人才和教學技能的開發管理為主要功能，在人力資源規劃過程中注重對教學工作量的預測，并在此基礎上規劃人力資源開發和管理的內容。

2.人力資源專業分布較為集中。高職院校的教師分布除少量的文化課教師外，絕大部分為面向市場需求的應用型專業，文化同質性強，有利于學校集中開展在職培訓開發、不同專業間人員轉崗交流、實訓與教學的輪崗實踐。

3.人力資源流動性差。高職院校人力資源的學歷以本科和碩士研究生為主，相對的優勢和競爭力較弱，同時高職院校具有教學與實訓實踐相結合的特點，對本層次人才群體具有一定的吸引力，有利于學校引進和吸納所需的專業人才。因此，高職院校與一般高校相比具有人員相對穩定的特點。

二、高職院校人力資源規劃面臨的挑戰

1.人力資源水平起點較低。大部分高職院校的人力資源來源于社會各界，也決定了其人力資源規劃處于比較低的水平，主要體現在專業教師總量、總體學歷水平、職稱結構、年齡結構等方面，與高職院校教育教學的要求還具有相當的差距。

2.人力資源結構不合理。部分高職院校現有專業技術人員，尤其是教師隊伍的學歷結構、年齡結構、職稱結構不合理，雙師型教師占專任教師隊伍的比例偏低。人才隊伍的梯隊規劃難以形成，進而造成學校內部人才資源和物力資源分配上的偏差，不利于人才的引進和培養。

3.人力資源規劃落后。部分高職院校還沒有認識到教師是一種重要的戰略資源以及教師在提升學校競爭力方面的重要作用，相關從事人力資源規劃的人員僅僅認識到了人力資源在學校發展中的重要作用，認識到人力資源是學校重要的戰略資源，但在人力資源規劃的具體實務，即人力資源規劃概念、過程、方法、實施條件、整合措施等方面沒有明確的認識。

三、高職院校人力資源規劃的改善途徑

1.更新管理理念，建立和完善人力資源規劃體系。在未來幾年中要重點圍繞學校人力資源戰略建立和完善與戰略相配套的人力資源規劃體系。具體內容包括：以定量考核為主，兼顧定性考核的人才考核機制；實施目標管理的人才評、聘分離機制；能力至上，開放式的人才選拔機制；激勵和約束相結合的人才使用機制；多形式、多渠道的人才培養、人才引進與人才交流機制。

2.增加專任教師總量，降低生師比例。結合學校發展規模、專業設置、學科建設，適度增補專任教師數，逐年降低生師比例，逐步降低教師工作量。應依據每年在校生規模、生源類別，專業學科建設要求、教學計劃和大綱，測算出教師需求總量和不同學科教師需求數。確定學校教師數量每年達到的總體目標，并根據實際承受力，制定分年度公共、基礎、專業課教師配備比例及補充計劃。

3.改善學歷結構。加大投入，切實保證各年度師資培訓經費的落實，逐年提高師資隊伍建設經費，保證教師業務進修、學歷提高、學習培訓、教研科研所需的經費。加速培養，應制定教師學歷未達標者提高的硬性措施，根據實際情況每年選派若干名青年教師，到有關高校(脫產或在職)攻讀研究生，以提高教師研究生人數。加快引進，制定激勵政策，創造優惠條件，大力引進碩士生和副教授以上的高層次人才，聘任客座教授來校工作。

4.優化職稱結構。合理設置教師職務崗位，調整職務結構比例，使擁有高級職稱(教授、副教授)、講師職稱、助教職稱的教師數量達到合理的比例。要積極爭取優惠政策，加快引進教授、副教授的進度。逐步改革學校現行的教師職稱聘任制度，實行教師資格制、職務聘任制、評聘雙軌制、高職低聘、低職高聘和考核制度。

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關鍵詞：企業　以人為本　人力資源管理　措施

1.人力資源規劃的含義及發展趨勢

1.1含義

人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規劃就是對組織中的人事部門從戰略上加以規劃和管理，確定出企業在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規劃根據時間的長短不同，可分為長期規劃、中期規劃、年度規劃和短期規劃四種。人力資源規劃的目標是建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；得到和保持一定數量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現有人力資源；減少企業在關鍵技術崗位對外部招聘的依賴性。

1.2趨勢

由于企業組織內外環境變化的加劇，近幾年來西方國家企業組織的整體戰略計劃和戰術計劃正在發生著變化，其人力資源規劃也在隨之發生著變化。企業正在使其人力資源規劃更適合于公司的簡練而較短期的戰略規劃。企業的人力資源規劃更注意關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的實用性。人力資源規劃更注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限定人力資源規劃的范圍。

2.人力資源管理模式探討

在市場經濟飛速發展的形勢下，企業間人才的競爭尤為重要，企業不僅要以優越的條件來吸引人才，同時希望能有一些“法寶”來穩住或留住企業所需要的人才，為公司長期效力、創造效益，所謂留人必須留心。

2.1薪酬、福利留住人

作為一種物質激勵措施，必須承認高薪酬和高福利對員工來說吸引力較大，無疑從根本上影響著員工的行為。薪酬、福利是滿足員工生存、安全等物質需要的主要渠道，合理的薪酬制度是調動員工積極性的手段，也是現階段減少員工流失的手段之一。因此制定符合企業實情的，對員工有激勵作用的、公開、公平公正的薪酬福利制度是人力資源管理的核心內容。

2.2企業文化溫暖人

企業文化的核心是企業的價值觀，是企業綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發向上的作用，比如企業經常開展的陽光心態座談，快樂工作十八法的講座，組織的各種讀書活動以及各種各樣企業文化活動無疑是讓員工對企業產生積極的向心力，對企業的未來充滿信心，由此讓工作成為一種樂趣，如果工作給員工帶來快樂，企業自然會得到更高的生產率創造出良好的價值。

2.3滿足干事業的需要

工作是否具有挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。良好的環境把員工的希望和夢想與企業的最高目標聯系在一起，真正管理理念不再是控制而是服務，管理者給員工提供完成工作所需要的一切資源，員工有充分發揮的機會讓員工為目標而努力。

2.4感情留人

情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。

2.5正確的用人導向

一個企業、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。

2.6善待離職員工

員工離職雖然給企業帶來了損失，但是他們依然可以表現出價值，他們可以給公司傳遞市場信息，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作，甚至如果企業擯棄“好馬不吃回頭草”的觀念，繼續歡迎重返公司，既降低了聘用成本也會提高回頭好馬的忠誠度，因此善待離職員工，體現了企業的人文關懷，就是善待公司的在職員工，善待公司的今天和未來。

3.員工關系管理是人力資源管理的核心

員工關系管理作為人力資源管理的五大環節之一，它跟其他四個環節是息息相關的。只是由于目前國內企業對員工關系認識的不足，致使企業內的人力資源工作主要體現在其他四大環節方面。這正是許多企業發現不了人力資源管理優勢的真正原因。

員工關系管理是人力資源的競爭優勢，以企業競爭優勢為例，許多企業在早期借用一些資源或策略建立了優勢，但卻難以保持。究其原因是這些策略別人容易效仿，于是，企業管理者這才發現人力資源管理別人不易效仿。可是當他們真正重視人力資源管理后才發現，人力資源管理的競爭優勢并不易把握，經過一場人力資源革命后，企業非但沒嘗到人力資源管理的甜頭，反而還使企業陷入人力資源管理困境。

4.重視核心員工的發展

員工的流出體現在兩個層面，即心理撤出和身體撤出。企業當中的很多激勵手段和約束機制只能保證員工不做身體撤出，但是對于核心員工來說，如果他已經心理撤出，那么實際上，他已經不能發揮核心員工在企業當中的核心作用了，此時就必須發揮人力資源管理的作用。比如：①培育核心員工對企業的認同。妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟要取得什么樣的收益、自己如何才能為公司做出更大的貢獻等，只有一個籠統而模糊的概念。而實際上是只有讓核心員工清楚地了解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對此感到驕傲，以及增進他們對客戶需求的認識和了解，才能有效地達到目標和行動的一致，取得企業和員工的“雙贏”。②讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的參與。當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員的觀念將會產生的影響。

5.結論

人力資源是一切生產資源中最重要的因素，人才是企業最核心和最具競爭力資源，堅持以人為本的科學發展觀，實行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關愛，讓人才和個人價值伴隨著企業的成功得到實現和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責、心情舒暢為企業工作，企業的人才就能留得住了。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]吳善濤.淺談如何處理現階段企業人力資源管理的一些問題[J].現代經濟信息. 2010(02)

[2]周游.現代企業人力資源管理存在的問題及對策研究[J].中國商貿.2010(28)

篇6

摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。

關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策

一、案例概況

A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。

于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。

最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？

二、案例分析

1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃

一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。

2、缺少工作分析

看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。

3、基礎環節不扎實

我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……

4、招聘程序不合理

從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。

三、解決對策

1、做好人力資源規劃和招聘規劃

人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。

2、進行正確的工作分析

美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。

3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序

由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。

4、招聘適合企業組織的最優人才

在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。

參考文獻：

[1]、《工作分析與組織設計》冉斌編著，海天出版社2002年出版

[2]、吳云.人力資源開發與管理[M].哈爾濱：哈爾濱工程大學出版社，2003

篇7

摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。

關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策

一、案例概況

A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。

于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。

最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？

二、案例分析

1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃

一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。

2、缺少工作分析

看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。

3、基礎環節不扎實

我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……

4、招聘程序不合理

從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。

三、解決對策

1、做好人力資源規劃和招聘規劃

人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。

2、進行正確的工作分析

美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。

3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序

由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。

4、招聘適合企業組織的最優人才

在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。

參考文獻：

[1]、《工作分析與組織設計》冉斌編著，海天出版社2002年出版

[2]、吳云.人力資源開發與管理[M].哈爾濱：哈爾濱工程大學出版社，2003

篇8

關鍵詞：發展期;戰略人力資源管理體系構建

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）05-0153-02

戰略人力資源管理的最終目標,是要通過企業人力資源的整合來驅動企業核心能力的形成與保持,其與傳統人力資源管理最大的區別在于,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策,在明確的組織戰略前提下,與其他部門協調合作,共同實現組織的戰略目標。發展期民營企業的人力資源管理工作要想真正做到為企業的戰略服務,就必須建立起一套完整的適合本企業發展戰略的人力資源管理體系。

發展期民營企業建立戰略人力資源管理體系是一項系統、流程化的工作,需要組織中各部門的大力支持與配合。根據以上各章節的分析討論以及現有的研究成果和實踐經驗,發展期民營企業應根據自己的實際情況主要從以下六個方面進行戰略人力資源管理體系的構建。

1 給予組織要求的職位分析系統

發展期民營企業應確定明晰的組織結構圖,編制各部門及員工的崗位說明書。其中,組織結構圖應體現出公司的整體組織架構以及各部門之間的約束關系。清晰的組織結構圖一方面有利于員工對公司的全面了解,明確自己在公司的層級和位置,從而較快地進入工作角色;另一方面也有利于各部門之間的溝通和協調,明確各部門的職責權限,減少矛盾沖突。目前,部分發展期民營企業在管理上給人的總體感覺是不專業、混亂,其關鍵原因就是管理人員的權責不明。發展期民營企業要建立起基于組織要求的職位分析系統,在明確組織架構與部門職責的基礎上,將部門職責有效分解到各崗位,做到職責分工明確,權責清晰,同時依據崗位要求建立任職資格標準及相關工作要求,從而奠定戰略人力資源管理的基礎。

2 基于戰略的人力資源規劃

所謂人力資源規劃,就是為實現組織的整體規劃而確定組織對人力資源的需求以及為完成這些需求所采取的活動。企業通過有效的人力資源管理規劃,為實現企業的戰略目標在人力資源領域的有效傳遞提供了重要的橋梁和紐帶。美國雷蒙?A?諾伊在《人力資源管理:贏得競爭優勢》中說:要想利用勞動力市場來獲得競爭優勢,應注意以下三個關鍵點:其一,企業必須對自己現有的人力資源狀況有一個清楚的認識;其二,制定一個關于自己未來發展方向的規劃;其三,當目前人力資源狀況與未來需求存在差距時,公司要有一系列的計劃來彌補這種差距。在發展期民營企業的人力資源管理實踐中,面臨首要的問題在于,企業如何形成其人力資源規劃,從而為企業人力資源的選、用、留、育奠定基礎。發展期民營企業進行人力資源規劃應在企業發展戰略規劃的前提下進行,具體而言,發展期民營企業進行人力資源規劃包括以下過程:

（1）人力資源的供求分析。

（2）確定人力資源規劃的目標。

（3）確定實現人力資源規劃目標的具體措施。

3 人力資源的獲取與人力資源配置

發展期民營企業在做好人力資源規劃的基礎上,應建立起系統的人力資源獲取與再配置體系。人力資源的獲取應以組織的職位分析和任職資格體系為基礎,進行人力資源獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員招聘以及人員甄別等環節。其中,最關鍵的環節是根據企業的內在特征選擇合適的招聘渠道、招聘方法和人員甄選工具。發展期民營企業大多招聘不科學、不規范,人力資源部應根據企業的實際情況和一般的招聘流程制定適合本企業的招聘實施細則和具體工作流程,以提高招聘的效率和質量。發展期民營企業可以通過工作輪換、競聘上崗、自愿流動以及職位升降的方式重新配置組織內部的人力資源。其中,有效的內部人才晉升機制是發展期民營企業人力資源再配置的有效手段,有利于激勵新員工、留住老員工,從而降低員工的流動率,確保組織中關鍵崗位人員對企業文化的認同。

4 以關鍵業績指標KPD為核心的績效管理體系

人力資源管理支撐企業戰略目標的實現,從根本上來講,在于通過KPI指標體系的分解來實現對戰略的傳遞,同時依靠績效管理系統促進個體、團隊和整個企業績效的持續改進,以提升企業的核心能力與競爭優勢。

4.1 KPI指標考核體系的概念

KPI（Key Performance Indicators）即關鍵業績指標,是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標,是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標,其目的是建立一種機制,將企業戰略轉化為內部活動和過程,以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益,使得考核體系不僅成為激勵約束手段,更成為戰略實施工具。

4.2 建立以KPI指標為核心的績效管理體系

以KPI指標為核心的績效管理,不僅僅是對員工進行簡單的績效考核,還要建立完整的績效管理系統來實現個人績效、團隊績效與組織績效的聯動,通過自上而下的戰略傳動與自下而上的績效改進來實現整個企業的績效提升,從而支撐企業核心能力的培養與維系以KPI為核心的績效管理系統的主要構成要素與運行機制,主要包括績效計劃、績效溝通、績效考核與績效反饋等環節。

5 以職位和能力為基礎的薪酬體系

薪酬體系是人力資源管理系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的,并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系,從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。發展期的民營企業應結合自身的實際,改變創業初期單一的薪酬結構,建立起以職位和能力為基礎的薪酬體系。薪酬是指員工從企業那里得到的各種直接的和間接的經濟收入,包括基本薪酬、激勵薪酬和間接薪酬三個部分,即由基礎工資、績效工資、獎金、津貼和福利組成。一個好的薪酬體系應具有激勵性、外部競爭性、內部公平性以及管理可行性的特征,因此,發展期民營企業要通過崗位價值評估建立職級職位體系,將固定工資與員工任職能力及崗位價值相結合,浮動工資與員工的業績貢獻大小相掛鉤,并充分考慮市場薪資水平,建立起以職位和任職者能力為基礎的薪酬體系。

6 基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系

人力資源對企業核心能力和競爭優勢的支撐,從根本上講取決于員工為客戶創造價值的核心專長與技能。發展期民營企業建立基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系,既要考慮到企業戰略與經營目標對人力資源的要求,又要切實地考慮員工的職業生涯發展需求。

發展期民營企業應依據企業發展實際及現有人員能力現狀,制定各類員工的職業生涯階梯,并對各類人員所需要知識,技能的要求進行分析,設計相應的培訓體系。同時,在實施中結合企業不同階段戰略和策略的變化進行動態調整,以滿足各類人員在職業生涯不同發階段的發展需要。

7 結語

處于發展期的企業是一個困難重重的階段,在這一階段,如何構建適于發展期的人力資源管理體系是重中之重,本文從以上六個方面對其進行了較為系統的介紹,希望對我國企業的發展與轉型有一定的理論幫助。

參考文獻

［1］曹正漢中國民營企業20年成長解析［M］.上海:上海人民出版社,2007:3.

篇9

關鍵詞：人力資源;高科技企業;管理

高科技產品具有更新換代周期短、采用一種或多種復雜的最新科研成果、大量投入研究與開發力量等特征。高科技產品所具備的種種特征，都是由人創造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發揮管理的優勢，充分調動人力資源的主觀能動性與創造力，把人力資源轉化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業的人力資源除了具備高學歷、高智商、強烈的追求實現自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。

以下將從人力資源規劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰略型人力資源管理在高科技企業的應用策略。

一、人力資源規劃策略

企業的人力資源規劃應與企業的戰略目標和組織架構密切相關，需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。

高科技企業要做到長久發展，至少要有做長久企業的打算，有長久生存的打算，就應有一個戰略目標，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標，也是非常有必要的。在明確了企業遠景、目標后，根據企業自身的情況設計組織架構與業務流程。高科技企業在組織架構設計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業技能。矩陣式結構、項目小組是中小型高科技企業較理想的組織架構。

再根據組織架構與業務流程，進行職能設計、工作分析等人力資源管理的基礎性工作。然后，制定相應的人力資源規劃，即明確企業需要配置的什么資質的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。

高科技企業一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術骨干、銷售骨干)念，即企業的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規劃也可以從這三個層次進行規劃。如圖1所示：高科技企業的核心人力資源是指掌握企業核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術人員、骨干銷售人員，他們是企業發展的驅動力，是企業的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業而去，給企業造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規劃，企業的方案是想方設法留住他們、培養他們、激勵他們，并從企業文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設計合適的職業生涯規劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業的發展與這些員工的發展是相輔相成、共同發展的關系，是互動的關系。沒有這些員工，企業就沒有核心競爭力，企業就缺乏驅動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結一批核心人力資源。

緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規劃的關鍵是將他們中的優秀分子發展為核心人力資源。高科技企業緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業的內外環境變化，對可能出現的諸如企業經營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預測與風險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發人力資源;三要考慮成本因素。根據高科技企業人力資源的特點，做具體人力資源規劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。

松散型人力資源是指那些和企業有協作關系或業務關系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業非常重要。高科技企業是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經常性的保持聯絡。高校、研究單位、行業協會是高科技企業松散層人力資源的重要來源。

二、工作分析策略

工作分析是人員招聘、員工職業生涯規劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎。許多中小型高科技企業，往往不重視這個人力資源管理的基礎性工作，認為企業小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領悟自己的工作職責。另一方面，也給企業的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經理再也不用到處抓瞎，也不用發愁企業到底要招聘什么樣資質的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。

所以，高科技企業不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質就是通過將某崗位的任職資格、工作環境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業的人力資源觀62高科技企業的從業人員大多是腦力勞動者，不妨采用調查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。

三、招聘策略

一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業更加需要提高招聘的成功率，降低優秀員工潛在的流失風險，以提高企業的管理效率和節約人員成本。

成功的招聘能幫助企業甄選和留住那些具備一定技能、知識、態度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統思考。一方面，招聘是一個系統工程，不能就招人而招聘。要系統考慮企業文化、戰略目標、業務拓展、組織架構、人力資源規劃等因素;另一方面，對應聘者進行系統思考。

公司要充分認識到應聘者表現出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因對工作效果影響會更大。

其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優勢、穩定的業務、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產品、創新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發現自己的長處，比如，員工有更多的發展機會，有更多的鍛煉機會等。

第三，協同工作。許多高科技企業的直線經理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經理推薦合格的候選人、組織協調甄選過程、開發甄選技術等負責;而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據、面試應聘人員并做出錄用決策是直線經理的職責。

第四，設計適合企業實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業，不要太復雜，只要能體現招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。

四、薪酬策略

薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內容，不包含福利等大薪酬概念的其它內容。

高科技企業一般處于企業生命周期的成長階段，企業動向是發展、壯大。薪酬方案主要體現在相對公平的基礎上，實施以激勵為側重點的原則。

針對高科技企業人力資源特點，在設計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區分開。

一般情況下，企業可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。

其次，按照不同的職務序列和級別設計不同的薪酬結構和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結構采用崗位薪資加績效薪資的結構、技術序列采用技能薪資加項目獎金的結構、銷售序列一般采取薪傭金結構比較符合中小型高科技企業的實際情況;為體現薪酬的激勵作用，降低企業的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業可根據自身情況設計利潤分享計劃或股權分配計劃。

第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業內的每個崗位進行價值評估，結合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。

第四，以崗位評估結果為基礎，參考對任職人的能力評估結果，核定任職人員的工資標準，并根據企業的薪酬管理方案組織發放。

五、績效管理策略

對于高科技企業，績效管理似乎是個大難題。有些企業，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。

我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發的企業，全面吸收一個生產企業的績效管理方案，對軟件開發人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發揮好作用的環境。讓軟件開發人員書寫精確到小時的工作日志，內容要求記載每時每刻都在干些什么;

對研發人員開發軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結果可想而知：優秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。

績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業中的從業人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。

采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業價值的因子。平衡計分卡與KPI技術無疑是找出各種因子的有效手段。

平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統的僅關注財務和生產力的衡量方法，是從公司戰略高度思考，綜合考慮財務指標與非財務指標、業務指標與非業務指標、當前指標與未來指標之間的平衡關系的一種績效衡量工具。一般從財務、客戶、過程、創新四個視角思考績效衡量指標。

KPI(Key Performance Index關鍵業績指標)技術是考察影響員工業績或其工作結果對企業貢獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據企業不同工作階段的不同工作重點設定。

無論是平衡計分卡還是KPI，都強調事前計劃、過程輔導與事后評價。在激勵高科技企業的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術，抓住工作重點，指明工作方向，激發他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。

六、職業生涯規劃與培訓策略

高科技企業如何留住優秀的人才，使他們與企業風雨同舟，為企業奉獻力量呢?就得為員工創造一個能使其有工作成就感和自我實現感的工作條件，其中，根據員工能力為其設計職業規劃是制造這種工作條件的有效手段。

根據員工能力進行職業發展規劃時，不僅要對員工現有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業的能力模型。企業的能力模型是企業核心競爭力的具體表現，它描述了要實現企業整體戰略目標所必需的行為、技能和知識的配置。

篇10

關鍵詞：企業 人力資源 配置

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）02-243-01

人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源,是物質資源的主宰,是企業發展的“第一資源”,企業中其它資源的組合、運用都要靠人力資源來推動。

寶鋼集團公司黨委書記、副董事長劉國勝曾坦言：寶鋼有三大愿景：成為鋼鐵技術的領先者，成為綠色產業的驅動者，成為員工與企業共同發展的公司典范。最后一條是最根本的一條。人力資源在企業的重要性可見一斑。

筆者曾在綜合科人事管理崗位工作，多年來的工作經驗，有一些心德體會。一個企業僅有充分的人力資源是不夠的,必須對人力資源進行有效、合理的配置。人力資源配置是否合理,無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響。有效合理的配置人力資源，才能發揮出企業最大效益,進而促進企業的發展。

一、目前企業人力資源配置存在的問題

1.企業人力資源短缺與人力資源浪費并存。有些企業生存環境差，效益低，企業發展所需人才無法引進，而現有人才留不住，造成企業發展所需的人力資源相對短缺。另外，在人才配置上沒有充分發揮企業現有人才的聰明才智，導致有的人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業現有人力資源的浪費。

2.個人與崗位不匹配。企業內部的工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等各方面進行全面整體地把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，忽視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。

3.在招聘上存在著“人才高消費”的傾向。在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但未能做到“量才”與“適用”。更何況過分追求人才的“高消費”，造成高才低用的浪費或是文憑低、實用性強的人才被擱置；同時“高不成”與“低不就”均會增加人力成本，還有可能造成內部人員之間的內耗和不穩定因素等等。

二、做好人力資源配置的基礎工作，避免人員配置過程中的短板

1.做好企業人力資源的配置,使得人盡其才。企業通過錄用、考核、選拔和培訓,把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需崗位上,以便與其他經濟資源有機結合,人盡其才，提高人力資源生產率,最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社會效益。

人力資源配置既是人力資源管理的起點,又是人力資源管理的終點,其最終目的是要達到個人與崗位的匹配,提升組織的整體效能。

2.系統、科學的人力資源規劃。人力資源規劃是系統評價人力資源需求，從而擬定一套措施，使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力。在企業未來發展過程中，動態地將人員需求和人員擁有量之相互匹配，最終實現包括個人利益在內的企業目標。

人力資源規劃的主要目標是使企業內部和外部人員的供應與預計空缺的職位相結合，并為企業未來發展所需人才作出安排。做人力資源規劃時注意：一要防止人員配置過剩或不足；二要確保企業在適當的時間、地點有適當數量并具備所需技能的員工；三要確保企業能夠對環境變化作出適當的反應；四要為所有的人力資源活動和體系提供方向一致的標準。

3.周密、細致的工作分析。需要通過周密、細致的工作分析來確定每個崗位工作任務、職責，以及所需的知識和技能（任職資格）。事實上,工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做。

工作分析的成果文件主要是職位（崗位）說明書。它是以標準的格式對職位的職責及任職者的資格條件進行規范化的描述文件，包括工作描述和工作規范。其作用主要體現在人力資源管理、人員招聘、人力資源培訓與開發、績效管理等幾個方面上。

三、動態優化配置人力資源

對現有人力資源進行合理有效的配置后,還必須進行動態優化（調配、晉升、降職、輪換、解雇等）。這是隨著企業內外環境的變化,崗位配置的必然要求。

在一段時間內,對現有人力資源進行人才測評，對現有崗位進行工作分析，即對崗位職責、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升,該降的降,使人力資源的配置趨近合理，這是企業人力資源持續優化配置的關鍵因素。

企業應跟蹤內外環境的變化,及時更新工作分析文件,同時各級管理者對崗位與下屬應有全面、客觀的了解,這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。

四、人力資源配置需注意事項

1.在人力資源配置時應首先考慮在企業內部調節，此方法風險小、成本低，同時使員工感到有升遷機會；其次再利用外部資源，補充、招聘、借調等措施。在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗培訓、遣散臨時用工等。

2.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。對機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。要根據生產實際需要，結合生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，這樣完成生產任務，又不浪費人力資源。

3.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，注意讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都優化配置，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，保證人才梯隊不斷檔。

4.在競聘上崗的實施過程中，要公開、公平、公正，讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行崗位流動，讓每個上崗人員既有動力，又有壓力，實行動態管理。

企業采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后,合適的員工工作在合適的崗位上,這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升,從而提高組織的整體效能。

企業還應不斷遵循人力資源配置的有關理論、方法,與時俱進，使人才達到人與崗匹配,盡量做到事適其人,人盡其才,才盡其用,這樣才能減少內耗,最大限度發揮人力資源的作用,促進企業持續、穩定、快速發展。

參考文獻：

1.范金,景成芳,錢曉光著.任職資格與員工能力管理.

2.饒征,葉華著.內部競聘程序與方法.