導語：如何才能寫好一篇藥店健康顧問工作總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為藥企的營銷管理層，對于營銷一線人員反饋的問題早已司空見慣。每一個問題都不是孤立存在，許多問題盤枝錯節，紛繁復雜難以厘清。共性問題如果不能及時解決，卻經常暗中掣肘，營銷工作也很難大展拳腳。換過角度看問題，其實營銷所有的問題無外乎資源匹配度與各方利益權衡把握，透過一切現象看本質，營銷癥結問題的梳理尤如剝繭抽絲，許多問題也就會迎刃而解！

雖然權威機構預測2013年藥品市場總規模為12759億元，相對于2012年增長18.7%，但銷售增長率明顯低于前兩年。依據德興隆公司2013年上半年參與多個項目執行情況，大型藥企和上市公司為2013年上半年的銷售實現增長平穩，指標達成理想。如：華潤北藥、北京同仁堂、江蘇康緣、康美藥業、天津天士力、齊魯藥業、恒瑞藥業等。2013年由于居高不下的營銷成本、只降不升的藥品價格、各地五花八門的招標政策中小型藥企疲于應付，對于一無規模效應、二無成本優勢的中小型藥企無疑是雪上加霜。中小型藥企未來幾年真正進入了生存挑戰期！以下便是德興隆顧問十年的項目咨詢過程中，總結的制約中小型藥企發展比較突出的幾個問題和破解之道：

(一)、問題之一：潛力品種埋沒、品種野蠻生長

中國藥企不缺產品，常見的普藥品種年銷售額在5000萬-2個億之間，初具規模的藥企比比皆是。大多數中小型藥企基本都有30-300個不等的生產批件。之所以能形成今天的規模，大多數中小型藥企的產品都來自野蠻生長。之所以有今天這樣的規模：或緣于本地企業的“大本營”經濟、或歷史原因、或得益于良好地政關系或由于與某個大型經銷商長期的深度合作；

中小型藥企產品品種眾多，同質化嚴重。有的藥企是一品獨大，1-2個產品占據了整個銷售的80%以上，其它幾十個甚至是上百個文號的產品只占據了不到20%的銷售。單品獨大，風險高。一個政策、一個質量事故、一個負面新聞都足以讓一個產品沒落，也足以讓一個藥企傾覆；還有的企業養了一群小蘿卜頭的產品，所有的產品銷售業績平平、無一個突出產品，有十幾至二十幾個產品銷售額徘徊在百萬元級別。企業沒有主柱產品，攤銷成本高、無響當當的產品品牌，也就難形成獨樹一職的企業品牌。長期掙扎在返利、促銷的價格肉博之中，總是有點英雄遲暮、壯士扼腕的無奈。

解決途徑：產品的戰略布局與營銷規劃：

隨著醫藥體制的逐漸完善、新醫改的政策實施，醫藥企業的集中度會越來越高。對于單產品銷售的準入門檻也越來越高。對于一個藥企而言，單產品過億才具備了營銷基礎條件和企業壯大的資本，單品過五億才在品類營銷中占有一席之地，單品過十個億才在品類中才有絕對的影響力，在醫藥行業才有充分的話語權。產品的戰略布局尤其關鍵，每一個產品都有一個獨特的基因密碼，產品的營銷定位直接決定了產品的生命周期。而在不同的生命周期中，需要充分挖掘產品的營銷價值。

產品的戰略布局既要順應營銷的大環境，又要發揮產品獨特的營銷張力。就我看來，產品只分兩類：一類是木本，值得傾力打造、具備有良好的營銷價值，并有較長的生命周期。需要精心的呵護和澆灌，終會長成參天大樹、樹起一面旗幟。如：獨家或競爭廠家少的熱門品類，腫瘤、心腦血管、胃腸消化、內分泌、呼吸、肌肉骨骼用藥。而另一類是草本，能夠滿足短期的利益需求，但沒有核心的產品價值和長久的生命力。一歲一枯榮便完成了它的使命。如：大量的流通普藥品種

德興隆顧問咨詢過程中充分考量產品的產品力、營銷力、市場成熟度、未來5-10的中國疾病譜發展、市場潛力、競爭集中度、未來醫藥政策研究等等。如此這般”千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”的完成產品篩選第一階段。營銷是個不斷舍棄和優化的過程，將產品按以上條件綜合分類。我們必須理性的認識到：現在銷售最好的，不一定是最有發展潛力；現有銷售一般的，也許會成為未來藥企的支柱產品；現在銷售最高的，不一定利潤貢獻最大的；現在被埋沒的產品，也許就會是最具實力的明日之星。理性判斷、按臨床主推品種、OTC主推品種、基層市場主推品種、商業流通主推品種進行分類營銷。

第二階段：德興隆顧問會將第一階段的產品篩選條件結合醫藥企業本身的科研實力、技術優勢、營銷資源、營銷模式、銷售團隊等因素與之相匹配，發揮主推系列產品的集群優勢，對產品線進行戰略定位。將產品按照特異性與非特異性進行德爾斐法進行定量分析，有特點才能有賣點。準確將核心產品定位為：攤銷成本的現金流產品、有待提升的問題產品、極具發展的潛力品種、毫無前途可言的放棄品種。重點篩選有特點、有潛力的產品進行資源投資，發揮現金流產品的成本優勢和集群式優勢。

第三階段：對主力產品進行2-3年短期和3-5年中遠期規劃，制定各個階段中對于主打產品需要補足的各種營銷條件、資源（循證醫學支持、課題研究、臨床應用拓展、產品專利技術的申請、包裝和價格的重新匹配、產品資質的申報、劑型改良、學術專家團隊的建立、產品治療方案的打造、學術論文、產品品牌的建設、產品營銷話術等等）和各個階段營銷目標的制定，打造產品。將產品營銷定位為:成長營銷類、核心營銷類、種子營銷類。打造重磅級產品，“十年樹大、百年樹人”一個單品的崛起，并非一朝一夕，而是一個持之以恒的體系營銷的運作與資源投入。

(二)、問題之二：營銷模式單一、客戶資源受制于人

中小型藥企由于缺乏營銷資源，往往只能支持一種營銷模式。大多數中小型藥企由于資源匱乏只能采用招商的模式進行銷售。招商模式中緣于當地藥政資源不力，信息不對稱完全依賴當地擁有商業資源、終端資源的商。因此招商模式的銷售業績取決于各區域招商經理對于商的選擇上，商的經營實力直接關系到藥企的銷售業績。

如何將客戶資源回歸已成為許多中小型藥企的心頭之痛，藥企由于采取大包、半包的模式將產品以底價的方式大包給了各區域招商經理，而招商經理成為藥企的真正的一級商，而在之后的招商過程中完全是粗放式管理：招商經理加價幅度、客戶選擇標準、產品銷售流向管理等藥企疏于管理。致使藥企在與各區域招商經理的利益博弈中長期處于被動地位。藥企不敢輕易調整區域招商經理，本來就微乎其微的銷售收入，唯恐區域人動會傷筋動骨、顆粒無收。

解決途徑：區域聚焦、客戶資源回歸：

中小型藥企由于資源缺乏，往往營銷面對是全國市場。大多數的藥企通過近三年的區域貢獻銷售數據分析，可以知道：真正產生80%以上銷售業績，僅來自3-5個重點區域市場，而其它20多個的區域市場貢獻微不足道。銷售增長途徑：一、開發空白市場；二、精耕現有的重點市場；

對于銷售增長途徑的難易程度，許多藥企寧愿選擇前者，開發空白區域市場。認為空白市場有更多的市場機會、更易操作。但如果考慮到藥企長期可持續性的發展，德興隆顧問建議藥企選擇精耕現有的重點市場，至少是梳理好的重點市場的操作模式，形成可復制性的經驗，循序漸進進行市場的開拓。

德興隆顧問建議：特別是對于中小型藥企而言，能夠貢獻80%以上的銷售的幾個重點市場，我們至少可以確定：產品在區域市場的銷售遠遠沒有達到飽和：它有穩定的客戶基礎、良好的客情關系、良性的終端動銷、穩定的銷售團隊。我們知道開發一個新客戶是維護一個老客戶成本七倍，在營銷投入和資源需求上，成熟的市市場的所需成本更低，投入產出會更合理。而如果打開成熟市場銷售數據來看，真正能夠產生80%的銷售也只有2-3個地級市場或者是10多個醫院終端，或者當地有影響力的是3-5個連鎖藥店。因此成熟區域市場也面臨著全面開發和銷售提升。而成熟市場的精耕產生的收益遠比空白市場大的多。德興隆顧問建議資源集中、聚焦，將成熟市場的成功關鍵要素進行總結，形成獨特的營銷模式形成推廣經驗，讓更多的市場受益。

客戶資源是藥企得以生存和發展的根源！只有掌握了客戶資源，藥企才能健康、穩定的發展。誰掌握了客戶資源，誰就掌握了利益博弈的主動權。對于客戶資源的回歸，德興隆顧問建議中小型藥企高管層需要走出去與客戶交流，特別是銷售貢獻大的VIP客戶藥企高管需要登門拜訪。每年至少有一次VIP客戶的答謝會，通過會議交流呈現中小型藥企的發展規劃、銷售政策、產品特色、規范經營等。讓優質客戶認識企業、了解企業、信賴企業。任何一個大型藥企都是從一個小企業成長起來的，不要因為小，就忽略了企業在客戶心目中的印象。不要因為節約幾萬元的答謝費用，而影響了企業前進的步伐！

（三）、渠道管控不力、銷售下滑嚴重：

大多數中小型藥企一級商的開戶過多，本著遍地開花的原則，不管經銷商資信情　況、銷售網絡覆蓋能力、終端動效率、配送能力、銷售隊伍的實力。只要能賣貨就視同一級商（即使銷售渠道網絡和終端覆蓋存在很大部分的交叉覆蓋）。許多藥企認為反正是賣貨，多一個人總比少一個賣貨強，至少多了一個銷售機會。殊不知，由于藥企無原則的放貨，經銷商疏于管理，難免會粥多僧少；經銷商為了攻城掠地、往往為了蠅頭小利互相傾軋、價格倒掛、惡意竄貨。更過分的是，中小型藥企的高管層無原則、隨意性的銷售政策，一頓灑就有可能隨意許諾讓利、折扣、促銷。最后是認真做市場、終端動銷快的區域成為沖竄貨的重災區。當一個藥企的產品價格賣穿、價格混亂離死不遠。

終端動銷讓中小藥企只能是望洋興嘆，臨床商直接把控著各大醫院終端，底價供貨，已充分讓利。很難再拿出學術推廣費用去做專家和醫生工作，對于藥企而言，不是不想管，而實在是有心無力。而OTC產品直供至強勢連鎖，割讓了40-80個點，成為所謂的高毛利的品種，而大多數高毛利產品只是有了進入門檻的資質。但要實現動銷，還要拿出10-15個點，許多企業的營銷費用捉襟見肘，在這場強勢連鎖利益博弈的馬拉松中藥企一直都是弱勢群體。中小型藥企如果通過模式，終端動銷尤如隔山打牛…

解決途徑：疏通渠道、推行流向考核：

渠道的功能就是將藥品快速到達終端，渠道的深度、寬度和廣度的設置直接關系到藥品流通的效率。許多中小型藥企將商業客戶視為提款機，以為渠道作用就是實現現金的快速回籠，能夠將二級、三級的貨款風險直接轉嫁至一級商。因此商業的篩選條件以能夠銷售為原則，致使一級商的開戶太多。一級商的選擇標準我不在這里贅述，至于在一個省一級商的數量在多少比較合理其實沒有一個定論。處方藥選擇只須考量配送的資質和資信情況即可，而OTC主要考量的是：營銷網絡的覆蓋和配送能力、結款速度、可控終端的數量和類型。以OTC為例，如湖北一級商九州通、國控新龍、湖北康萊三家足以覆蓋全湖北區域的銷售，二級商根據各區域的網絡覆蓋設置（如：武漢益世、湖北陽慷、湖北康欣、湖北華立正源、武漢神州、潛江益民、襄陽樸濟等）。渠道的梳理對于許多OTC型的藥企，尤其關鍵。只有明晰的一、二級購銷體系和合理銷售激勵政策，才能保障藥品有序的流通。

不以規矩，難成方圓。一個藥企的渠道政策是一個商業客戶共同的遵守規則，如果藥企在處理沖竄貨時厚此薄彼，睜只眼閉只眼，只能引發渠道更大的混戰。許多企業都深受其害，藥企被渠道的拖進一個怪圈。由于渠道混亂、一級商數量多、良莠不齊。價格之戰是商業爭取終端客戶的有利武器，頻頻價格倒掛，打擊了商業客戶的進貨積極性。破壞了工商之間的信任和合作。許多藥企只通過不斷的上市新規格來平息價格之爭，一個單品出了近十個規格，可癥結問題未解決，此類問題總是野火燒不盡、春風吹又生。