導語：如何才能寫好一篇內訓師培訓方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

學習《消防法》、熟知消防工作的方針、原則、任務 、明確單位消防工作規定。消防安全是政府社會管理和公共服務的重要內容，是社會穩定經濟發展的重要保障。單位是社會的基本單元，是消防安全管理的核心主體。

2、消防工作的性質

消防工作實踐證明，建立多種形式消防力量，是由我國國情決定的，是發展和保障民生的重要基礎，是全面建設小康社會的必然要求。義務消防隊由企業單位行政、保衛、安全組織領導。義務消防隊是單位治安消防工作、預防火災、自防自救的重要力量。

3、消防基本知識

（1）燃燒是可燃物與氧化劑作用發生的放熱反應，通常伴有火焰、發光和發煙的現象。

（2）燃燒的三要素：即燃燒必須同時具備的三個條件：可燃物 、助然物 、著火源。

（3）常見的著火源: 明火，電火花，撞擊或摩擦產生的火花，高熱物質和高溫表面 ，雷擊，自燃。

（4）燃燒產物：一氧化碳、二氧化碳、五氧化磷、二氧化硫、氯化氫等有害氣體和粉塵。

4、消防設施、器材的使用

滅火器是一種常用的消防器材，具有輕便靈活滅火速度快等特點，主要撲救各類物質的初起火災。由于初起火災范圍小、火勢弱是火災撲救的最有利時機，所以正確使用滅火器撲救及時可將火災消滅在萌芽狀態，避免造成巨大的財產損失和可能的人員傷亡。

5、火警處置程序

消防值班室接到報警信號后，指派消防巡查人員攜帶對講機、插孔電話機到現場確認火情；根據火場反饋的情況，應用對講機或手動控制按鈕向中控室反饋火警信息，并調配消防器材、組織人員立即到現場及時撲救。

同時中控室值班人員接警后立即啟動消防系統設備，啟用消防廣播組織疏散；啟動部門消防應急預案，撥打119報警；火警處理完畢后，做好火警信息記錄，恢復消防設備的備警運行狀態，以預防下一次火災出現；如果發現火警誤報，查以報警原因，采取相應措施并做好記錄。

6、火災撲救方法

（1）隔離法：就是將火源處或其周圍的可燃物隔離或移走，燃燒就會因失去可燃物而停止。

（2）窒息法：就是阻止空氣進燃燒區或用不燃氣體沖淡空氣，使燃燒物得不到足夠的氧氣而熄滅。

（3）冷卻法：就是將滅火劑直接噴灑在燃燒物上，以降低燃燒物的溫度于其燃點之下使燃燒停止；或將滅火劑噴灑在火源附近可燃物上以避免蔓延。

（4）抑制法：就是使滅火劑叁與到燃燒反應歷程中去，使燃燒過程中產生的游離基消失，使燃燒停止。

7、撲救火災的處置程序和措施

（1）初起火警處置程序:一旦發現起火應冷靜，在查看火情的同時及時報警；根據了解的情況和起火原因，采取切斷電源、疏散人員等措施；人員密集場所先呼救、疏散人員；利用現場消防器材積極及時撲救。

（2）撲救火災采取的措施：堵截火勢防止蔓延；快攻施救控制火勢；通氣排煙減少損失；隔離分隔將火撲滅。

8、緊急疏散與逃生

值班人員接警后立即啟動消防廣播組織疏散， 正確通報，組織人員疏導，防止人群混亂；按照火災應急預案中制定的疏散方案組織疏散，注意自我保護，通過煙霧區應采取低頭彎腰姿勢；嚴格服從組織指揮，控制人員情緒，阻止人員返回火場，做好眼睛和呼吸道的防護。

9、滅火技能培訓

篇2

本文采用“解剖麻雀”的實證研究方法，針對企業內訓師發展遇到的問題，研究事物的特殊性，提出對策，從而為企業中普遍存在的內訓師發展方面的難題提供參考和借鑒，豐富了對企業內部內訓師及知識庫管理的研究。

關鍵詞：內訓師 企業知識庫 階梯式培養 培訓效果催化

為加強公司培訓師隊伍建設，使公司內部的系統知識、技能、經驗得以傳承和共享，國家電網公司先后下發了《國網人資部關于加強培訓城南公司師資隊伍建設的意見》（人資培〔2013〕57號）；《國網人資部關于開展兼職培訓師認證工作的通知》（人資培〔2013〕143號）；《國家電網公司兼職培訓師管理辦法》、《專業競賽管理辦法》（2014國家電網企管〔2014〕1042號），國家電網公司對培訓師隊伍建設日趨重視。

國網天津城南公司存在業務知識集中且復雜，專業性強等特點，僅憑借外部培訓資源無法滿足城南公司發展的需求。因此，城南公司經過多年的不斷探索實踐，更加清晰地意識到內部培訓師在城南公司人才培養和知識傳遞中的重要地位和作用。這就要求城南公司建立完善的培訓管理體系、打造一支既懂業務知識又具備培訓能力的專職和兼職內訓師隊伍，通過開展敏捷和交互工作坊提升內訓師的素質，科學提升培訓效率、縮短培訓周期、提升培訓有效性等。

一、基本內涵

進階式培養。依據內訓師任職資格標準和勝任力模型，在人才盤點和能力評估的基礎上，科學制定分層分類的內訓師進階式能力提升培養體系，實現初、中、高三級培訓師隊伍比例的合理配置。

晉級式通道。通過進階式的能力分級管理，拉伸現有崗位職級序列，建立城南公司“虛實結合”的內訓師職業發展通道，不斷激發自我潛力，促進城南公司員工共同學習成長，發揮引領帶動作用。

工作坊提升。以電力行業特性和工作內容方式為出發點，通過敏捷工作坊和交互工作坊，幫助內訓師輸出完整課件及練習交互授課技巧，促進內部培訓師職業技能提升，持續在過程培訓中學習提升。

在肖恩?埃克爾的《快樂競爭力》一書中這樣描述了競爭力的重要來源：“我們最有力量改變的人是自己”他認為，在自己身上做出改變才能影響他人。當企業里中堅力量都能做出自身的改變，其他員工才能在這樣的改變中收到影響。讓部分人先規范起來（比如內訓師們），逐漸影響團隊，起到模范及榜樣作用。

二、主要做法

1.以勝任力模型為基礎，開展內訓師能力盤點

勝任力模型也稱素質模型，是指擔任某一特定任務角色需具備的勝任特征的總和。勝任力模型方法是從組織戰略發展需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的新型人力資源管理方法。城南公司采用行為事件訪談法（BEI），對表現優秀和一般的培訓師進行訪談，探究培訓師的勝任力要素，提煉出內訓師的勝任特征，進行編碼與量化，對優秀組與普通組要素指標頻率及強度進行分析，找出共性與差異，最終確定優秀內訓師的勝任力要素權重，形成模型。

依據模型的勝任力標準，科學評價初、中、高級內訓師能力現狀，系統開展分層級能力盤點和素質檢驗，綜合集體面談、個人面談、定向測試等多種方法，了解內訓師授課風格及特長，合理配置各級比例，確定不同層級培訓師的差異化培訓管理定位。

2.以工作坊為抓手，提升內訓師進階式培訓效率

工作坊運用行動學習的方式，根據相關工具和模板完成課程開發，最終輸出一個專業的課件包。行動學習法指工作小組共同解決來自工作實踐中的真實問題，通過質疑反思、開拓思路、尋找解決問題的新思路、新方法，并在這一過程中學習。行動學習法的成功需要組織有一批專業的內訓師隊伍，運用專業的培訓技巧，協助組織提升個人與團隊績效，通過開發組織內部潛能而解決問題，促進組織發展。

借鑒行動學習法理念，提出適合內訓師能力提升的一種學習與發展的創新方法，通過實際工作的反思交流過程， 將“從做中學”、“反思中學”以及“在學習中學”有機結合。通過敏捷工作坊，內訓師完成創建課題、建構內容、學習設計、課件開發，最后輸出完整的該課題課件。通過交互工作坊，完成交互授課的5個關鍵技術的練習和掌握：開場、講解、活動、反饋、結尾。

3.以系統性方案為指導，實施進階式能力培養

內部培訓師隊伍由內訓師與兼職培訓師構成，整體內部培訓師隊伍根據其能力劃分為三個等級：初級培訓師、中級培訓師與高級培訓師，采取整體規劃，分步實施進階式能力培養。

（1）初級培訓師的培養。開展針對初級培訓師的基礎 TTT培訓，提高初級培訓師的基礎素質，重點培養其課程講授、培訓溝通、培訓現場管理控制等技巧，并在結束培訓后1個月內，在城南公司完成講授 12 課時的任務，實踐培訓中講授的各項技巧。最終由人力資源部門對每場培訓做出評估，或外聘專家進行現場或遠程輔導。針對評估意見和輔導建議，可再次參加內訓師培訓或再次開展內部授課的方法，在行動中落實培養計劃。

（2）中級培訓師的培養。中級培訓師的培養側重于某一領域課程開發能力提升及培訓項目執行能力：培養內容圍繞培訓師課程開發與設計技巧，課件制作，課程講授等。結束培訓后，針對城南公司某領域培訓需求進行課程開發，并實施課程講授，由人力資源部門對課程開發成果及培訓效果進行評估。有效開發中級培訓師的課程開發能力，保證開發課程結構合理，邏輯清楚，設計精彩，符合成人學習習慣，課件制作精良，激發學員學習興趣。

（3）高級培訓師的培養。高級培訓師的培養側重于課程規劃與培訓項目管理能力提升。提升培訓課程的系統性及課程間的連貫性與延展性，強化培訓項目管理能力，包括培訓管理的理論、流程、管控方法和效果評估等。結束培訓后，應組織實施課程規劃，優化完善部分課程，實施課程講授，通常試講時間不少于 36 小時，并為初、中級培訓師提供指導。通過開發高級培訓師的課程規劃能力與項目管理能力，保證城南公司內部培訓課程的全面性、系統性、有效性，各項培訓活動高效有序進行。

4.以多種激勵手段，促進內訓師能力提升

城南公司面向內訓師隊伍建立全過程培訓檔案，對內訓師參加培訓記錄，培訓教材設計，培訓教學實施效果等表現進行匯總與歸檔。城南公司定期組織評審專家對內訓師隊伍進行內部培訓資質認證與內訓師等級認證工作，通過知識與技能考評，考查內訓師對教育、培訓等相關領域知識的掌握程度，從培訓方案設計、培訓課件制作水平、培訓試講效果、現場問題解答等幾個維度評價內訓師的培訓技能水平，評定初級/中級/高級三個內訓師等級。組織實施內訓師任務考核與年度考核，任務考核結果作為內訓師當次課酬發放的依據；年度考核結果分為優秀、良好、合格、不合格，資質認證通過與考核合格及以上的繼續聘任，否則取消其內訓師資格。

內訓師每次培訓所獲取的課酬與其內訓師等級直接相關。兼職培訓師年度考核結果連續2次為優秀可直接納入內訓師后備人選。每年對優秀培訓師給予表彰獎勵，優先安排其參加城南公司外派培訓。年度考核為良好及以上的培訓師可獲得培訓資料費。通過以上多種方式的激勵手段，激發內訓師隊伍產生培訓能力提升的內在需求。

5.以競技展示為平臺，檢驗培訓成效催化知識沉淀

城南公司通過開展技能比武，以賽代訓提升綜合能力。通過在企業內部定期開展內訓師技能大賽，展示風采，鍛煉和提升內訓師的技能，擴大內訓師在城南公司的影響力，檢驗內訓師培訓成效。

將內部培訓師課程開發工作顯性化，開展精品課程展示。通過課程競拍的方式將培訓從被動變為主動，為內訓師提供平臺推銷自己擅長的課程。通過課程競拍，不僅有效推廣了優秀的內訓師，沉淀形成精品課程，同時能進一步促進企業內部的知識傳遞和分享。

三、實施效果

1.做強了內訓師隊伍，提升了自主培訓能力

城南公司按照優中選優原則，實施了專兼職培訓師的選拔、聘用和考評機制，通過進階式能力提升管理，做強了內訓師隊伍建設，城南公司專兼職培訓師已全部實現專業化培訓后上崗，形成了常態化課程開發機制，有效提升了自主培訓能力。同時，遴選出了多名優秀的內訓師，納入內部師資庫，為城南公司培訓工作增添了專業力量。

2.形成了知識沉淀，提升了自主培訓能力

加強內訓師進階式能力提升管理，開展全方位、多角度的精品培訓課程開發，促進城南公司生產、經營活動中積累的知識、經驗能夠有效的沉淀、保留、傳播與利用，建立城南公司培訓課程體系。拓展培訓課程覆蓋面，促進知識的傳播廣度與深度，提高知識利用效率，提升城南公司整體客戶服務能力與市場競爭力。

3.探索形成新的職業發展通道

通過實施進階式能力提升計劃，一方面，城南公司為內訓師優先提供了各類內外部培訓機會，從而使內訓師的業務水平和專業技能得到不斷的提升。這既可以保證內部培訓師自身含金量的不斷提升，也可以使他們更好地把自己掌握的知識技能轉移給其他的員工。另一方面，城南公司為內訓師設計了相應的職業發展通道，既可以根據內訓師的培訓效果評估和培訓時長，按照“初級內訓師、中級內訓師、高級內訓師”的通道不斷得到提升，也可以在各類選拔、評優或晉升的過程中，優先考慮表現突出的內訓師。

四、結語

企業內訓師的隊伍及知識庫的建立是企業發現人才的好形式，培訓氣氛中，學員能夠放松下來，表現比較自然能激發自身潛能。培訓搭建了一個舞臺，讓員工在這個舞臺上盡情展現自己的才華。在過程中，員工可以交流經驗，通過引導，員工把各自在業務、管理上遇到的問題共同分析，可以形成有效的工作“復盤”。同時，對公司的經營理念、經營流程有了更清晰的了解，實現“個人組織化”。好的培訓可以改變人的思想，積極、開放、自信、有團隊精神。另外，本系統是企業改革和戰略發展的有力支持。隨著各行各業內外部競爭環境的飛速變化，沒有任何一個企業可以用固定的經驗去面對挑戰，這是一條獲取信息的最佳途徑。以人為本的理念促使員工的知識、技能、思想變成企業的無形資產，是寶貴的財富。

參考文獻

[1]R.M.加涅.教學設計原理（第五版）[M].華東師范大學出版社，2011

[2]肖恩.埃克爾.快樂競爭力（第一版）[M].中國人民大學出版社，2012

篇3

企業內部人才培養機制需注重系統性和可持續性，而內部講師體系就是人才的動力來源之一。中信銀行信用卡中心（以下簡稱“卡中心”）自2008年開始，通過“T計劃”建設人才發展的“永動機”，使卡中心的內訓師隊伍從37人快速擴張到1300多人（見副欄1）。

2016年，卡中心提出“二次創業”，實現“三年三倍增”的近期發展目標，并且將“發揮區域勢能，存量變流量，做大平臺業務”作為戰略重點。為了打造內訓師特種部隊，支撐組織戰略目標達成，“T計劃”三期正式啟動。培訓與發展中心通過與卡中心高層領導、各業務片區負責人的一對一訪談，確定用“以賽代培”的全新形式來開展“T計劃”三期內訓師項目。將內訓師大賽作為項目主線，輔以標準建立和能力規劃，“T計劃”三期同時起到了賽水平、建標準、活團隊等作用（見圖表1），支撐著項目達成目標。

以賽代訓、以賽促培的模式迅速盤活了卡中心龐大的內訓師隊伍，孵化出一批來自一線、懂業務語言的優秀內訓師，真正實現“讓會做的會說，讓會說的會教”。

賽水平

全方位調動學習積極性

以賽事的形式進行人員培養及課程沉淀，能全方位調動參與者的學習積極性和有效性。為此，卡中心開展了以“燃?備戰未來”為主題的首屆“金火炬好講師”內訓師大賽（見圖表2），這也是“T計劃”三期的第一模塊，于2016年7月-9月舉辦。每一階段比賽之前都設置了相應的線上及線下輔導，讓所有參與的內訓師在各個賽段都有所收獲和提升。

合理規劃賽程 確保有序進行

賽水平是項目當中涉及人員最多的任務模塊。針對這一模塊，卡中心對賽事初期的報名宣傳，到決賽后期的收尾工作進行全程把控，以確保大賽有序進行。

宣傳造勢 炒熱氛圍

宣傳方案是大賽啟動階段的關鍵。整個項目報名宣傳以及各階段賽事宣傳的目標是，在卡中心內部營造內訓師大賽的激烈氛圍，宣揚內訓師大賽的價值和內涵，激發卡中心員工積極性和參與度，引起領導層的關注和重視。關于宣傳，卡中心主要采用了三種模式。

第一，制作精美評委電子邀請函，定向發送給片區總及部門總手中。通過這種由上而下的宣傳，取得了各級、各部門領導的重視，并他們了解到“T計劃”三期項目中內訓師大賽的進程及內涵。

第二，通過運用目前最前沿、最容易傳播的渠道――手機端H5的形式，對賽事進行階段性地宣傳，讓更多的員工了解、關注“T計劃”三期項目進度和項目內涵。

第三，攜手《培訓》雜志“培伴”直播平臺，以開放的態度面向企業外部人士直播企業內部賽事，讓更多的人通過了解“金火炬好講師”內訓師大賽來了解信用卡中心企業的理念、正能量態勢，起到宣傳企業品牌與文化的作用。

四輪角逐 層層進階

大賽設立了初賽、復賽、特訓營選拔、決賽四輪賽程。

初賽海選：通過“硬指標篩選+分中心比賽自評”的形式，篩選150人左右進入復賽。賽前凡是參賽選手，均可通過線上學習獲得授課能力的提升。

賽區復賽：設置四大分賽區，通過現場評審選拔33人進入半決賽集訓，賽前對參賽選手進行一天授課技能提升訓練。

特訓營+選拔賽：對選手進行集中面授輔導和線上輔導，提升進階授課技能的同時產出一批素質類課程，通過評審選拔選出17人進入決賽，參加金牌講師評選。

決賽：結合教師節活動，評選最終的金牌講師，賽前進行針對性的技能提升訓練。

創新賽制 學習與競爭雙管齊下

“金火炬好講師”大賽參與者主要包括中信銀行信用卡中心內訓師，以及具備一定授課經驗的員工。為使參賽人員的課程設計及演繹能力得到實實在在的提升，使評選能夠公平、公正進展，卡中心對于賽制安排和輔導工具做出了許多創新嘗試。參與其中的內訓師學習意愿度非常高，在賽事進行過程中與其他選手互相學習、幫助、競爭，形成積極、正向的氛圍。

現場呈現 綜合評審

為了從眾多內訓師人員中甄選出一批精英加以培養，卡中心在最初制定評選標準時，就以衡量外部優秀講師的標準來確定本次大賽的評選維度――形象、演繹、內容和場控。其中，演繹呈現占比50%，課件內容占比50%。

整個大賽中，都由選手現場呈現課程，接著卡中心內、外部專業評委進行現場點評打分，對內訓師的專業能力進行綜合評審。

多種方式支持賽前輔導

卡中心在大賽中聘請了外部專家開啟賽前線上、線下培訓，引導選手思考、練習如何設計和演繹課程或把握課堂等內容，從而提升參賽選手們的內訓師技能，助其在各賽點取得優秀的成績。同時，為了幫助評委們統一評選標準，卡中心還針對評委們安排了關于賽事評選維度解讀的培訓。

此外，本次大賽的賽前輔導充分運用了網絡平臺與工具，特別設立中高級內訓師網絡版“綠色直通問卷”。所有中高級內訓師均可登錄指定網址，進入直通問卷答題，分數合格者均可直接進入復賽賽程。

從成本、效益角度出發，本次大賽在初賽段采用線上微信群輔導的方式，開啟移動課堂；在輔導課程結束后還安排了“朋友圈內感受分享、集贊活動”，此活動激發了選手們的活躍度，調動了他們的學習熱情。

建標準

為選拔精英打下良好基礎

在卡中心數量龐大的內訓師隊伍中，助理級別的內訓師們占據了很大的比例。由于地域及資源的限制，助理級內訓師主要依靠各地分中心內部的培養，有時未能掌握標準的授課技巧，甚至站姿、持麥方式都未能統一和達標，基本功亟待提升。因此，在他們加入內訓師隊伍之初即建立標準化的技能要求、授課規范等，極為必要。

為提升廣大助理級內訓師的能力，為今后卡中心持續選拔精英內訓師打下良好基礎，在大賽進行過程中，卡中心也同時招募了有意愿、有經驗的優秀內訓師，在專業講師的輔導下撰寫內訓師標準化文件――《內訓師寶典》。這一寶典適用于卡中心全國內訓師，將快速普及內訓師基礎授課技能，其開發流程包含五個步驟。

招募令

寶典撰寫任務，并面向卡中心優秀內訓師進行團隊成員招募，組建寶典任務組。項目啟動后，卡中心面向全國范圍內人事培訓崗任務征集令，成功招募到五位人事培訓崗的工作人員加入任務組。

任務組啟動會議

在專業老師的輔導和教練下，啟動寶典任務會議。卡中心聘請內容專家發起視頻會議，陳述寶典撰寫的目的和作用，并引導任務組成員討論寶典風格、形式（見圖表3），梳理寶典涉及的內容及結構大綱。

分工撰寫

根據寶典結構大綱設定，任務組組員各自收集寶典內容素材，進行初步的分工撰寫。隨后，邀請內容專家就各組員任務的完成情況給予調整意見，以確保整體文案風格一致、內容協調。

合并復審

組員完成撰寫后，合并文稿并進行復審，交互檢驗以確保寶典成稿的準確性和一致性。

終審定稿

由培訓與發展中心對寶典進行最終審核并定稿，校驗以確保寶典的實用性和適用性。這將為助理級內訓師提供相應標準，以提升其授課技巧及準備度。

活團隊

規劃內訓師隊伍的整體發展

選拔精英內訓師、樹立標桿形象，并不是卡中心的終極目標。卡中心的終極目標是，通過標桿作用激勵更多的人才加入內訓師隊伍，培養出更多的精英內訓師。

從長遠規劃來看，面對過千人的內訓師隊伍，必須整w規劃其發展，明確其定位并進行持續培養和激勵。因此，卡中心完善了內訓師能力模型，并依據其為內訓師的選、用、育、留制定更為全面、客觀的衡量工具；同時，在培養內訓師期間，卡中心設立了內訓師積分機制，以積分驅動任務，以任務驅動業績，使內訓師實踐所學，促進其持續成長。

會議研討為主要形式

內訓師管理制度和細則的優化通過會議研討的形式開展。

卡中心召開啟動會議，按照實際情況對內訓師的能力要求進行梳理。關于內訓師管理制度修訂的編、審、用，各方需根據卡中心內訓師隊伍的現狀，以及選、育、用、留四方面的需求，詳細定義各能力，充實培養方案，在優化方向上達成共識。

搭建能力模型 設置積分體系

會議討論得出的優化方向幫助修訂組梳理出了具體的優化建議。

第一，搭建內訓師能力模型，并明確該模型在內訓師隊伍選、育、用、留各方面得到怎樣的運用。卡中心借力外部專業公司的相關成果，根據卡中心對內訓師的要求，將內訓師能力定義為五大維度――專業基礎、研發設計、演繹呈現、輔導溝通、學習轉化（見圖表4）。該模型與內訓師管理制度中的選、用、育、留緊密結合，并針對不同級別講師的發展都提供了系統規劃（見圖表5）。

第二，設立內訓師積分體系，用以完善內訓師激勵、評估制度，盤活現有資源（見圖表6）。

最后，將達成共識的優化建議融入卡中心已有的制度條例中，形成最新版內訓師管理制度。

從整體效果看，卡中心2016年首屆“金火炬好講師”內訓師大賽獲得了參賽選手和任務組成員的廣泛認可，取得了五項重大成果：

?成功盤活了內訓師隊伍，選拔了33位精英內訓師，對每位內訓師現有能力進行評估，并給出針對性的發展建議，為33位內訓師建立檔案；

?成功選取了優秀內訓師，以線上、線下推廣宣傳方式打造卡中心標桿內訓師；

?成功開發20門全新課件；

篇4

我們看到，目前培訓市場火爆異常，飛速增長的咨詢培訓市場中魚龍混雜，各路“英雄豪杰”層出不窮，什么講師都有，很難判斷優劣。面對著天花亂墜的宣傳廣告，如何能夠淘金？到底選擇什么樣的培訓公司，才能滿足企業的真正需求？培訓經理如果選擇不當，將面對很大的壓力，因為在老板眼中，培訓經理要對培訓效果負全部責任。有的培訓經理為了請到最合適本企業的培訓公司，居然收集了上百家培訓公司的資料。可謂用心良苦！對于培訓經理來說，原本繁忙的工作又增加了額外的工作量，更重要的是，如果沒有選擇的尺度會讓培訓經理更加茫然不知所措。

如何選擇一家適合自己的培訓供應商呢？筆者認為可以從以下六個方面來考察培訓公司。

1、培訓企業的道德

目前，很多培訓已經開始走向一個誤區，過度追求課堂氣氛，學員沒有學到實質性的知識。學員參加培訓的目的是希望學到可以改變或改善自己的不良習慣，學習先進的或實用的管理工具，提高自己的業務技能。某廣告公司為了增強營銷隊伍的專業性和技巧性，專門花大價錢讓外包培訓公司聘請了一位自稱有輝煌戰績的“銷售大帥”為其營銷人員培訓。上課氣氛非常好，這位“銷售大帥”把自己的經歷吹地天花亂墜，學員聽地津津有味，但是對營銷人員的自身素質提升和銷售技巧只字未提，這樣的培訓效果可想而知。更讓人難以接受的是，這位所謂的“銷售大帥”，研究生畢業之后就一直沒有工作，根本沒有工作經驗，是典型的紙上談兵。這個培訓機構是非常的失敗的！

作為一家培訓企業最重要的就是讓學員學有所成，學有所獲，而不是上課想想激動，聽聽感動，回去不動。

2、講師：重中之重

對于一個培訓公司來說，養講師需要巨大的成本，因此很多培訓公司只有營銷隊伍，并沒有己核心講師。如果培訓公司沒有自己的專業顧問絕對不能選，沒有任何的保證。而那些有專業顧問的培訓公司對講師的課程不斷錘煉，而不是靠講師一個人單獨琢磨。與培訓公司合作，課程的風險要小一點，課程的質量可以得到一定程度的保證。對于他們而言，講師就是他們的招牌，所以不敢在市場上亂來。這些培訓公司是企業的首選。市場上“培訓大師”滿天飛，其中有許多在“忽悠”，講師作為培訓的具體實施者和研發者，其重要性決不容忽視，企業在選擇培訓公司的時候，應該對其講師有一個全面的評估。

講師分成兩個派系：一是學院派，這類講師一般都是高等學府相關領域的研究人員，在理論方面有相當的造詣，理論知識非常豐富，講課條理清晰，旁征博引，引用的案例也很精彩。但是，由于沒有在企業中高層工作過，因此缺少實戰經驗，對于企業現存的各種問題很難拿出有針對性的操作性強的對策和方案，受訓員工學到的理論和方法很難應用到本崗位的工作上，效果相對較差，受歡迎程度逐步降低。二是實戰派，這類講師往往有相關領域多年的實戰背景，能從實戰中總結出具體的經驗。一個好的培訓是應該兼顧學院與實戰的實力。好的講師是稀缺資源，如果一個培訓公司具備如此實力的講師領軍，其培訓實力就不容小覷。

3、培訓公司的特長：專業的還是大眾化的

一個優秀的顧問公司，他的專業性就應該非常的清楚，如：麥肯錫，他們專門為大型企業做戰略咨詢，60多年來一直都是專注于戰略咨詢，如果一個顧問公司什么都能做，不得不讓人懷疑這家公司的實力。但有一些公司在選擇培訓機構的時候會有這樣的想法：為自己省事，最好是人力資源，銷售，財務全都給一家公司做，在聯系和溝通時也方便。這樣的做法筆者不贊同。如果是這樣做，前提條件是，這家公司在各領域都具備相關的能力與實力，然而這樣的培訓公司少之又少。從專業的角度來講，最好的做法是在相應的領域選擇專業的培訓、咨詢公司。

4、內訓和公開課合理的使用

很多小公司基本沒有內訓，許多大的公司基本不參加公開課程。內訓與公開課各有其優缺點。內訓的好處：可以根據自己企業的情況來實施具體的培訓，可以融入自己的企業文化、理念，適用于解決一個企業的普遍的問題和每年的例行培訓。缺點是：沒有辦法適合到每一個人，因為每一個人的需求和不足是不同的，每一個人的發展也是不同的。所以，公開課就可以解決這個問題。還有就是某些的行業比如：銷售是一個流動性的工作，不太適合做內訓，且每個人的技能缺陷也不同，所以可以用公開課程來補充。公開課程還可以結交各行各業的朋友，往往參加的學員還會出現準客戶。

專家認為，從時間上看，“內訓”可能比較靈活些，可以完全根據公司的需要來制定，而“外訓”則相對受限制；從課程上講，“內訓”的課程是度身定做，而“外訓”的課程則較通用化；從投入上來說，“外訓”一般都比“內訓”要高一些，而量身定做的企業內訓包括前期的調研、培訓和后期的跟進。

5、培訓的價格

選擇不同的公司會有不同的價格，國內會便宜些，國外的可能要貴一些。好的培訓公司，因為授課量大，接觸的企業多，講師經驗相對豐富，課程質量的穩定性有保證。筆者接觸的講師至少有200位，說句實話，講師的講課水平完全是練出來的，培訓師個個能說會道。對于培訓的價格，一位培訓經理曾說過這樣一句話，“價格高的公司講課質量未必比價格低的高出多少，但有一點，價格低的培訓，講得好是運氣，講得差自認倒霉。但價格高的培訓公司，無論怎樣，也差不到哪里去。所以我現在有個傾向，選擇貴一點的，品牌好一些的，錢是小事，不拿同事的時間、精力冒風險是大事。”

6、培訓后的調查同樣至關重要。

課堂氣氛好是一回事，培訓是要達到“雙贏”目的，整個培訓過程都是要為“雙贏”這一目的服務。目的沒有達到，過程再好也白搭。只有調查才有發言權，培訓后調查學員的意見，把意見反饋給培訓公司。雖然大多數的培訓公司都承諾幫助客戶實現培訓效果的最大化，但如果沒有一套具體的服務流程去實現這種承諾的話，那充其量只是一句廣告詞。

篇5

· · · · ·

培訓目的：

更快適應公司

讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感

使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系

培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法

一、 新員工培訓程序

三、新員工培訓內容

1． 就職前培訓 （部門經理負責）

到職前：

 致新員工歡迎信 （人力資源部負責）

 讓本部門其他員工知道新員工的到來

 準備好新員工辦公場所、辦公用品

 準備好給新員工培訓的部門內訓資料

 為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師

 準備好布置給新員工的第一項工作任務

2． 部門崗位培訓 （部門經理負責）

到職后第一天：

 到人力資源部報到，進行新員工須知培訓（人力資源部負責）

 到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來

 介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城

 部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定

 新員工工作描述、職責要求

 討論新員工的第一項工作任務

 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

到職后第五天：

 一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。

 對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標

 設定下次績效考核的時間

到職后第三十天

 部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表

到職后第九十天

 人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）

 公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務

 公司政策與福利、公司相關程序、績效考核

 公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序

 公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題

四、 新員工培訓反饋與考核

 崗位培訓反饋表 （到職后一周內）

 公司整體培訓當場評估表 （培訓當天）

 公司整體培訓考核表 （培訓當天）

 新員工試用期內表現評估表 （到職后30天）

 新員工試用期績效考核表 （到職后90天）

 

五、新員工培訓教材

 各部門內訓教材

 新員工培訓須知

 公司整體培訓教材

六、新員工培訓項目實施方案

 首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度

 每個部門推薦本部門的培訓講師

 對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓

 給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料

 各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案

 每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格

 根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓

 在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓

七、部門新員工培訓所需表格

表格一 新員工部門崗位培訓

（到職后第一周部門填寫）

部門：

新員工姓名：

序號 培訓內容

完成確認（負責人簽名）

就職前培訓  讓本部門其他員工知道新員工的到來

 準備好新員工辦公場所、辦公用品

 準備好給新員工培訓的部門內訓資料

 為新員工指定工作導師

1 經理代表全體部門員工歡迎新員工到來、介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城

2 部門結構與功能介紹，部門內的特殊規定

3 新員工工作描述、職責要求，討論新員工的第一項工作任務

4 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一天的午餐。

5 一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的問題。對新員工一周的表現作出評估。設定下次績效考核的時間（30天后）

談話記錄：

部門經理簽名：

日期：

表格二 新員工崗位培訓反饋表

（到職后新員工一周內填寫）

部門：

新員工姓名：

a) 你是否已了解部門的組織架構及部門功能？

是 否

b) 你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？

是 否

c) 你是否已熟悉公司大樓的情況？

是 否

d) 你是否已認識部門里所有的同事？

是 否

e) 你是否覺得部門崗位培訓有效果？

是 否

f) 你今后在工作中遇到問題，是否知道如何尋求幫助？

是 否

g) 你是否已接受了足夠的部門崗位培訓，并保證可以很好地完成任務？

是 否

h) 在崗位培訓中，可以改進的地方

i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培訓

表三 新員工試用期內表現評估表

（到職后30天部門填寫）

新員工姓名：

部門：

職位：

1． 你對新員工一個月內的工作表現的總體評價：

優-------- 良---------- 一般---------- 差----------

2． 新員工對公司的適應程度：

很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------

3．新員工的工作能力：

優-------- 良------- 一般----------- 差---------------

4．其他評價：

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關鍵詞：供電；培訓體系；新模型

一、地市級供電企業培訓體系新模型概述

教育培訓是推動企業發展的推動力和源動力。其根本目的是滿足企業在運營和發展過程中對員工能力的需求。當前大部分地市級供電企業培訓體系的結構不夠合理，未實現有機、無縫的配合，僅基本完成了初級階段的積累，正處于更上一層樓的關鍵轉折時期。建立模型構建“核心基礎+三大支柱”的培訓體系（如圖1所示），即“以崗位應知應會標準為核心基礎，以責任機制、需求驅動和利益聯動為三大支柱”，凸顯教育培訓工作的系統性。

二、地市級供電企業培訓體系新模型實施內容與步驟

1.建立全員崗位“應知應會”標準，形成核心基礎。以關鍵技術技能為突破口，建立起覆蓋各工種、從班員直至部門正職的崗位“應知應會”標準，并將培訓的內容向員工公布，使員工本人也明確“學什么”，由責任部門定期進行更新與完善。建立周期性的調整“應知應會”標準的機制，授權各責任主體把企業中心工作和本部門的重點工作反映到相應崗位的“應知應會”標準中。編制崗位應知應會標準題庫，實現崗位“應知應會”標準的網強行化應用，固化和優化標準，通過自動對比員工培訓檔案和“應知應會”標準的差異，達到“缺什么補什么”的目標，從而編制培訓計劃和預算，保證培訓內容的規范性、針對性與系統性。2.明確培訓責任主體，制定相應機制。明確培訓責任主體，形成責任傳遞機制、問題反饋機制和閉環控制機制。明確培訓管理權責界面，形成人事部、職能部門與生產單位三方聯動機制，人事部負責落實培訓項目和提供資金保障、制度支持，負責二、三級班子和管理人員的通用管理知識培訓與考核；職能部門和直屬機構負責對各業務線二、三級班子和專責的專業培訓與考核；生產單位全權負責開展本單位培訓與考核。對責任履行后結果存在的問題實行問責制，根據責任界面的劃分，明確大綱中各項“應知應會”的責任部門，發現培訓中存在的問題，責任回溯至相應單位，層層追責，分析原因，制定相應措施。3.健全培訓評價體系，構建全員利益共同體。針對培訓課程大綱的要求，明確對員工個人的培訓評價標準和培訓評價方法，對培訓的長期效果由員工直接上級根據崗位工作開展的質量、結果予以評價，使培訓的結果盡量客觀，更受到認可，并將培訓和考核的情況形成員工能力培訓檔案，打牢培訓結果客觀應用的基礎。構建全員培訓的利益共同體就是要將培訓作為員工個人發展、部門實現工作目標和企業前進的保證，讓員工體會到培訓作為“提高績效、升職、加薪”的必要條件，讓用人部門體會組織培訓后員工崗位能力提升對部門的幫助，讓企業、部門和員工個人利益一致、目標一致、各取所需，自覺自愿地組織培訓和參加培訓。具體做法如下：第一，通過培訓和考核后形成的能力培訓檔案，比對崗位培訓大綱和考核標準，衡量員工掌握崗位“應知應會”知訓、技能的程度，將員工崗位工作的能力與績效、薪酬的直接掛鉤；第二，通過持證上崗、崗位匹配度的和擔任內部培訓師的綜合應用，判斷員工勝任崗位的情況，修訂聘任條件和技術、技能職稱考核以及晉升資格，與制定員工調配方案掛鉤；第三，將崗位匹配度和擔任內部培訓師與技術專家和技能專家的選聘掛鉤，實現培訓目的，使培訓成為員工做好崗位工作、提升崗位工作能力的必要條件；第四，制定教育培訓目標考核制度，形成簡單、適用和有效的考核指標，并將考核指標納入到供電所考核指標體系。4.完善培訓支持系統，全力提供培訓資源。加強制度建設，建立教育培訓目標考核、網絡培訓和培訓基地管理等制度，并參考安全管理制度體系補充完善和修訂制度。開發培訓課程，根據課程大綱的要求逐步組織開發和采集課件，制定課程開發的計劃。培養內訓師資，鼓勵人人擔當內部培訓師，開展班組內部的互教互學，提高內訓師的授課課酬，調動高技能人員擔當內訓師傳授技能的積極性。改造網絡培訓平臺，大力提倡培訓管理信息化，建立基于崗位工作勝任需求的學習培訓電子化管理系統。制定培訓基地規劃，建設和改造現有培訓基地。

三、結語

篇7

[關鍵詞] 企業 內訓師 培訓課

應對經濟全球一體化日趨激烈的競爭和挑戰，企業要從單純的“生產型組織”發展和提升為不斷學習、創造和運作新知識、新技術的“學習型組織”，形成參與國際經濟合作和競爭的新優勢，其最為關鍵的就是要加強員工的教育培訓，充分挖掘企業內部人力資源優勢。然而，一個令許多企業內訓師感到困惑的問題是：怎樣才能既使培訓課堂變得輕松有趣、同時又能對員工真正有所幫助。本文擬就此問題作粗淺的探討。

一、準確了解員工學習特點，凸現針對性

關于員工學習具有哪些特點，可謂仁者見仁、智者見智，沒有一個統一的定論。綜合各家觀點，筆者認為有五個方面比較突出而明顯:1.員工學習的目的性很強。其最主要的目的是為了保持自己在現有工作崗位中的競爭優勢和適應工種變動崗位輪換的需要。2.注重學以致用。員工參加培訓不僅僅是為了學知識和技能，更為重要的是以解決當前面臨的問題為核心，追求學習的直接有效性和實用性。3.以個人經驗為基礎。美國成人教育專家諾爾斯認為：成人的經驗是成人學習過程中一項寶貴的資源。員工學習往往是憑借自己已有知識經驗和技能來理解新的知識技能，提高對問題的分析和解決能力。4.希望成功又擔心失敗。員工的自尊心極強,作為具有獨立人格的個體，總希望自己的表現能得到表揚和肯定,能受到他人的尊重，但同時內心又常常會流露出一種害怕失敗的焦慮感。5.多種感官并用，更能維持興奮點。員工學習很難做到長時間靜坐聽課，只有將眼、耳、口、手、腦等各個器官調動起來，才能使其注意力保持高度集中。

企業員工既是接受培訓的對象和客體，又是參與培訓并獲得發展的主體。基于員工學習的上述特點，內訓師要善于根據企業的實際、發展趨勢和員工的培訓需求，講明培訓的目的，充分挖掘和利用教材、媒體、網絡和其它相關資源，精心選擇有價值、有說服力的培訓內容，運用生動形象的語言喚起員工對已有知識技能的回憶，以加深對新知識新技能的理解和掌握，從小處著眼多肯定和表揚員工的學習行為，減少員工學習的挫折感，增加成就感，合理選用討論、演練、示范等多樣化授課方式，激發員工的學習熱情，提高學習積極性。

二、嚴格遵循員工培訓原則，提高有效性

員工培訓原則是內訓師在員工培訓中必須遵循的基本要求，是提高培訓課效果，保證培訓課質量的重要條件。在員工培訓課堂上，內訓師必須遵循以下幾項原則：

1.操作性原則。要有意識地為員工提供和創造動手操作的機會，讓員工從實際操作中學習要領、提高能力。

2.發展性原則。要設法讓員工認識自己的優勢，釋放自己的發展潛能。因此，在培訓過程中不僅要關注員工的現實表現，更要重視他們的未來發展和變化。

3.創新性原則。要根據企業發展、員工的需求和社會的需要，不斷更新培訓理念、培訓內容、培訓方式等,培養具有創新精神和創新意識的高素質人才。

4.循序漸進原則。要按照知識技能的內在邏輯和人認識發展的順序，引導員工學習和掌握新的知識技能。由淺至深、先易后難的合理安排好培訓內容（項目）的順序，才能更好地激發員工學習積極性，使培訓收到事半功倍的效果。

5.及時反饋原則。要通過某種形式和途徑，讓員工及時了解自己的學習結果。準確及時的反饋，不僅能使員工得到鼓勵、增強信心，而且有利于及時發現問題，修正行為。

三、創設寬松和諧課堂氛圍，增強活躍性

心理學研究表明,人在輕松愉悅的狀態下,學習的效果最佳。對于具有豐富實踐經驗和人生閱歷的員工來說，寬松和諧的課堂氣氛更容易調動他們的學習積極性，發揮其自身蘊藏的教學資源。

內訓師必須設法創設寬松和諧的課堂氛圍:1.改變“我教你學”、“我講你聽”這種居高臨下的權威角色和形象，樹立與培訓員工平等的觀念，以朋友的平等身份參與培訓課教學活動,做“平等中的首席”,允許員工充分發表意見,善于接受員工的合理建議;2.靈活選用講授、提問、分組討論、實踐操作、角色扮演、游戲等多種授課方式，讓員工的思維活躍起來,充分調動聽課的積極性;3.圍繞培訓目的認真考究課堂用語，精心錘煉講課技巧，不僅做到語言抑揚頓挫、生動形象，更重要地是保證講課的準確性、條理性、邏輯性和啟發性。一般而言，培訓課堂用語應簡潔流暢、幽默風趣、充滿情感色彩，能激發員工的學習熱情和積極性。語言不簡潔，甚至枯燥乏味，講者搖頭晃腦，聽者昏昏欲睡，課堂氣氛沉悶,自然也就不會有好的教學效果。

四、采用互動交流授課模式，激發參與感

員工是具有主觀能動性的學習主體，對新知識和技能的學習有自己獨立的見解和看法，員工學習喜歡參與，不喜歡被動式教育。因此培訓課堂上，若沿襲傳統的“以教為中心”的授課模式，必定會引起員工的逆反和怨煩，內訓師要轉變觀念，樹立以員工為本的理念，積極采用互動、雙向交流的授課模式，激發員工參與課堂的積極性和熱情。

對于內訓師而言，采用互動交流授課模式激發員工的課堂參與感應注意這樣幾點:1.課前應做好精心準備和策劃。員工大多是帶著期望值來到培訓課堂上聽課的，內訓師的講授能否滿足其的期望值直接影響到課堂互動的情況。2.善于運用生動形象幽默的語言、豐富的面部表情和肢體語言，感染員工，激發員工參與培訓課堂活動的愿望和意識。3.創設問題情境，巧妙的置疑設難，引導員工溯本求源，探索知識的應用價值，激發其興趣和好奇心。4.合理運用“明知故問”、“引導員工主動發問”、“讓員工分組討論”和“策略性停頓”等各種手段吸引員工積極主動地參與到課堂中來。

五、合理地引入體驗式教學，增加真實感

此處提到的體驗式教學是指根據特定的目標，以培訓課堂為平臺，引導員工通過實踐活動去親身感受與領悟，從而獲得知識發展能力的過程。培訓課不僅要教給員工知識和技能，更重要的是要改變員工的態度和觀念，開啟員工的所有潛能，并讓他們將這些潛能運用到實際工作中，帶來最優的個人績效，因此，內訓師要善于合理引入模擬、視聽、案例、現場等多種體驗式教學，讓員工以親身的經歷，生成豐富的體驗，從中增長知識開發潛能。

模擬式體驗是引導員工在現實的模擬情境中得到相應體驗的一種方式。杜威曾說，人類的真智慧，靠兩樣東西作基礎，第一樣是從近身環境中所得來親切的知識，第二樣就是從訓練中得來處理環境的能力。情境性和親歷性是模擬式體驗教學的標志性特點，內訓師要用心去設計有意義的模擬情境，讓員工在有意義的模擬情境中得到體驗，提高認識。

視聽式體驗是利用現代視聽技術，引導員工通過欣賞特定的文字、圖片、聲音、動畫、影片或其組合等“體驗材料”，更有效更完整地在體驗中獲得知識技能的一種方式。現代視聽技術能把抽象的理論具體化形象化，讓員工充分發揮視、聽等多種感官的功能，在有親臨其境的感受中輕松愉快地獲得知識技能。

案例式體驗是把現實中的真實情景加以典型化處理，編寫成供員工學習的案例，讓員工進行思考和討論，并提出解決問題的建議和方案的方式。精心篩選與培訓目標與內容有關的教學案例，是幫助員工獲得真實體驗，加深理解，提高培訓課效果的關鍵。

現場式體驗是把讓員工組織到生產現場通過聽、思、問等環節進行觀察、分析、解決問題的方式。這種體驗式教學不僅能開拓視野鞏固理論知識，同時還能較好地找到理論與實際的切合點，提高運用能力。

此外，內訓師還應立足于自己的性格、特長，虛心傾聽他人對自己的評價、意見和建議，在觀察、對比、模仿中不斷地加以調整和改進，精心培育自己的授課風格，增強吸引力。

參考文獻:

[1]張 德:人力資源管理[M].北京:企業管理出版社,2002

[2]林媛媛:企業培訓理論與實踐[M].廈門:廈門大學出版社,2005

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關鍵詞：企業；ISD；內部培訓模式

一、前言

現代企業在飛速發展的過程中面臨著越來越多的機遇與挑戰。為了應對這些機遇與挑戰，企業紛紛在內部設置專門的培訓部門、建立完善的企業員工培訓體系、構建學習型組織，如華為大學、海爾學院等。企業培訓已經成為企業發展戰略中一個重要環節。培訓不僅可以滿足企業發展的需要，還可以滿足員工個人發展的需要。寶潔提供給應屆生的薪水并不是最具有競爭力的，然而每年都有大量名校畢業生對寶潔情有獨鐘。原因就在于寶潔為每位員工都量身定制了一套個人職業發展培訓體系。所以，優秀的培訓體系不僅對企業自身人才的培養起到舉足輕重的作用，還能為企業吸引更多的優秀人才。

目前國內常見的培訓模式主要來自西方，如系統型模式、過渡型模式、持續發展型模式等。培訓隸屬于教育，卻又不同于學校教育。現代企業中的培訓設計者套用西方模式，將培訓作為人力資源管理過程的一個要素來執行，卻忽視了培訓的教學性。這種舍本逐末的方法導致很多企業培訓流于形式：雖然制定出員工亟需的培訓計劃，可由于培訓課程設計單一粗糙、學習強化不及時、考核方式不正確，導致員工在培訓以后仍然無法提高績效。我們應該綜合運用教學理論、學習理論和心理學等知識，以培訓課程設計為核心，從教與學的角度上提高員工培訓的成效，使企業的培訓投入資本收益最大化。

因此，本文基于教學系統設計（Instructional System Design，ISD），將教學理論與學習理論為融入培訓設計，以實現企業及員工績效為目標，設計了一套基于ISD的企業內部培訓模式，期望能給廣大培訓行業從業者一點幫助。

二、企業內部培訓定義與原則

根據培訓設計主體的不同，企業培訓可分為企業外部培訓和企業內部培訓。企業外部培訓（簡稱外訓）是指企業根據員工培訓需求將培訓外包給專門的培訓公司。由培訓公司設計、開發并實施培訓。企業內部培訓（簡稱內訓）是指企業培訓部門以企業文化為背景，根據企業及員工需求，自行設計并組織實施培訓。企業內訓投入成本相對較少、培訓設計人員對于企業現狀比較了解。因此，現代大型企業多采用企業內訓方式對員工進行培訓。

企業培訓不同于教學，它有以下幾個特性：

（一）企業文化導向性原則

企業文化是企業特有的精神財富，培訓設計必須以企業文化為導向。如果員工對于企業文化不認同，企業的培訓永遠只能是“為他人做嫁衣裳”。設計者在設計培訓的過程中應結合企業文化，在教學上以企業文化為導向，使員工從心底認同企業文化，這樣員工才會忠于企業并高效能的為企業效勞。

（二）企業培訓目標與個人發展目標一致性原則

由于培訓在員工個人職業生涯發展過程中也起到舉足輕重的作用。設計者應使企業發展目標與個人發展目標相一致。如果一味地只強調企業目標而不考慮員工個人情況，只會打消員工參與培訓的積極性。所以盡量在最大程度上使兩種目標相一致，這樣企業才會樂于出資培訓員工，員工也會積極主動響應培訓。

（三）企業培訓效益性原則

對于企業來講，對員工培訓是一種投資行為。培訓設計必須緊湊安排培訓中各項事務，使培訓投資收益最大化。

（四）企業培訓效率性原則

企業培訓通常占用員工的工作時間。一旦培訓時間過長，既不利于企業的正常運轉，也會打斷員工的個人工作安排。所以，設計者必須合理的安排課程，既要考慮員工接受知識的能力，又要考慮到培訓的效率。

三、基于ISD的企業內部培訓模式

基于ISD的企業內訓模式將培訓分為四個階段：

（一）培訓分析階段

進行培訓分析是為了確保培訓規劃的系統性與針對性。培訓分析包括：培訓對象分析、培訓需求分析、培訓目標分析、培訓經費預算等四個部分。培訓需求分析是通過幫助員工分析自身現有的問題找到改進的措施，從而提高個人績效以實現企業培訓目標的分析。培訓需求分析有三個階段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培訓需求信息時，可以綜合使用調查問卷法、座談法等多種調查方法全面把握員工的需求。制訂培訓需求應結合企業的發展前景與員工的個人職業生涯發展規劃。只有在企業發展與個人發展之間找到平衡點，使企業和個人共同發展，培訓的開展才會有意義。

（二）培訓設計階段

培訓策略設計階段包含培訓組織策略、培訓傳遞策略、培訓管理策略三方面。培訓組織策略指有關培訓內容應按何種形式組織、次序應如何排列以及具體培訓活動應如何安排的策略。培訓組織形式是指為完成特定的培訓任務，培訓采取的活動結構。如課堂講授、參觀、講座、素質拓展活動等。培訓傳遞策略設計是為實現知識向培訓者進行有效的傳遞，而采用的傳遞媒體。不同內容的課程所采用的傳遞媒體不同。設計者根據具體情況選擇合適的傳遞媒體。如課堂培訓主要是講授-接受方式，可以運用幻燈片、投影儀等；實際操作課可以到現場演示，這時生產設備也能轉化成培訓傳遞媒體；遠程培訓時運用Internet、視頻會議系統等。培訓管理策略是指培訓中應安排專人負責培訓中的各種事務，對參與培訓的工作人員明確分工、各司其職以確保培訓的正常進行。如設備管理組負責培訓中設備的正常運轉、班主任負責學員管理、后勤組為培訓做好后勤供給等等。

培訓資源按應用方式可分為培訓教學軟件資源和培訓硬件資源。培訓教學軟件資源包括課件、教材、作業、試卷等。培訓硬件資源包括計算機、投影儀、電視、培訓場地等。培訓設計者根據培訓策略設計落實培訓所需各種資源。在這個階段，培訓設計者還應以協助者的角色參與輔助培訓講師編寫培訓教材、備課、制作幻燈片；向設備管理部門申請培訓所需設備。

根據前兩階段所做的分析和設計，培訓設計者可以正式撰寫培訓方案。培訓方案應包括：培訓目標、培訓對象、培訓方法、培訓課程、培訓教材、培訓師資、培訓地點、培訓資源、績效評估。

（三）培訓實施階段

培訓實施階段中會出現的問題是無法預知的，培訓設計者應在這個可變的環境中盡量降低干擾因素保證培訓的順利進行。根據培訓管理策略設計的具體方案，培訓中各類行政事務管理人員應該履行各自的職責和任務。如培訓資源管理人員確保培訓中各種資源的正常供給；班主任負責培訓班的日常事務，設計培訓員工考勤表、員工培訓情況記錄卡等多種表格，控制培訓進程，對培訓過程進行監控；行政人員負責教材的印刷、培訓場地的租借等相關事宜。總之，在培訓實施的過程中，應確保培訓資源的供給、培訓人員的管理和培訓過程的控制。

（四）培訓評價階段

評價工作是對培訓的總結和整改，需要系統的考察整個培訓效果。調查的對象有培訓對象、培訓教師、培訓行政事務管理人員，以形成對培訓對象、培訓教師、培訓本身的一個三維全面的評價體系。評價的方法有觀察法、測驗法、調查法、自我評價法。培訓評價是培訓的終結，也是培訓的開始。培訓評估報告總結了本次培訓的優缺點，是培訓設計人員分析整改培訓體系的重要依據，對下一次培訓設計有的指導意義。

四、基于ISD的企業培訓模式的特性

基于ISD的企業培訓設計模式結合了教學設計領域的一些重要理論，強調了某些重點過程的分析：

（一）對培訓對象的學習特征分析

培訓是為培訓對象設計而不是為培訓內容設計。不同的培訓對象，培訓的具體實施內容也不相同。分析培訓對象的群體特征，包括才能傾向、動機強弱、現有水平以及其他特質都可以激發他們的學習興趣。可從培訓對象的一般特征（性別、年齡、職位、受教育程度）、現有水平（工作能力、績效考核、各方面評價）、學習風格（行動型、思考型、理論型、實用型）三方面對培訓對象進行分析。如對于文化程度相對較高的培訓對象，培訓可運用授課、討論、演講等教學方式提高培訓對象的綜合能力素質；對于工廠的操作工，培訓的設計應注重技能的培養，培訓的教材設計應通俗易懂、培訓應采用直觀的教學方法。

（二）對培訓目標進行量化

根據學習理論，學習主要有三類：認知領域學習、動作技能領域學習、情感態度領域學習。量化的培訓目標能指導培訓設計者設計合適的培訓活動；幫助培訓講師優化培訓課程；使培訓對象明確自己的任務。對于認知領域和動作技能領域的學習，可以通過考試、操作的方式達到量化學習目標。如考核公司規章制度，考核成績達60分以上為合格；新機床的操作，生產產品合格率達80%以上為合格。對于情感態度領域的學習，考核者可以對考核對象的日常行為的進行觀察或運用情境式考核方式，并制作相應的考評量表來考核。

（三）基于ISD的培訓設計階段

培訓的核心是課程。而課程設計卻是現階段所有培訓設計模型中最薄弱的一環。培訓設計者應充分運用教學系統設計的理論與思想來設計教學。教學系統設計運用系統方法分析教學問題和確定教學目標，建立解決教學問題的策略方案、試行解決方案、評價試行結果和對方案進行修改的過程。它以優化教學效果為目的，以學習理論、教學理論和傳播學為理論基礎。

教學是一個復雜的師生交互過程，只有當學生將教師講授的內容同化到自己的知識體系中，這個教學任務才算完成。在教學過程中，多種因素綜合發揮作用，如講師課程內容難易度、講師授課的風格、教材編寫的是否科學、課程結構是否合理、課后強化練習是否及時等等。只有綜合考慮以上因素的課程才可能最大效度的激發培訓效果。

五、總結

基于ISD的培訓模式在實現企業績效前提下，從教學設計角度出發設計培訓課程，充分考慮培訓對象的特點及要求。此設計模式層次明確，任務具體，設計步驟詳細。最大的特點是將ISD融入培訓設計，使培訓更專注于教學。

我國的培訓設計還處于起步階段。各種學科的專家，尤其是人力資源管理領域的專家對培訓設計做了大體框架的搭建與建構。作為教育的一個分支，培訓設計始終是教育領域所研究的對象。培訓的主體是人，核心是課程。在宏觀上，培訓設計者從人力資源管理角度出發，以企業員工的職業生涯規劃為基礎，為其設計合理的培訓體系；在微觀上，培訓設計者應該從教學設計出發，詳細安排培訓的具體設置。兩者相輔相成，才能開發出合理的培訓體系。

參考文獻：

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4、陳全明.培訓管理[M].深圳海天出版社,2002.

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一、培訓方案的制定

一是要深入調研，增強海外人才培訓的針對性。要深入到海外一線走訪，與甲方有關人員面對面溝通，及時了解和掌握國際化人才培訓需求情況,廣泛征求所屬各單位在外部市場開發骨干人才培訓課程設置、培訓周期等方面的意見與建議，及時將培訓調查結果落實到具體工作中，有效地提高了海外市場培訓計劃的科學性。

二是加大儲備，增強海外人才培訓的前瞻性。按照公司海外市場拓展目標和人才需求計劃，我們啟動了千名海外拓展人才培養工程，全面實施儲備人才的“訂單式”培養，加大海外人才的儲備力度。一是拓寬海外人才選拔渠道，二是建立健全人才庫機制。公司開展的20名平臺經理、司鉆、電氣師等骨干赴國際石油公司培訓項目，目前已經完成國內英語口語和石油鉆井專業英語培訓內容。所屬單位層面，重點對海外后備人選進行崗位業務技能知識培訓。建立海外培訓基地，加強關鍵崗位外籍員工培訓，不斷提高屬地員工隊伍素質，為推進海外隊伍屬地化進程提供保障。

三是著眼長遠，增強海外人才培訓的持續性。這需要我們開發編譯不同語種的各類培訓教材，建立海外市場內訓師隊伍，搭建網絡培訓教學平臺，探索海外項目管理后備人才見習制度，加強關鍵崗位外籍員工培訓，同時做好海外專業化培訓工作。

二、國際化人才培訓方面存在的主要問題

一是培訓的實戰性不強。以往的涉外培訓，多以培訓內容為中心開展，而不是以涉外人員為中心組織開展。多以取證為目的，而缺乏涉外人員適應海外現場崗位開展的培訓，例如：缺乏口語培訓和石油鉆井專業英語培訓。

二是培訓理論與實踐脫節。按照外事管理規定，項目外派人員名額受到嚴格限制，涉外人員儲備培訓后，沒有條件將他們派到現場進行實戰培訓。由于缺少現場實踐環節，涉外人員初到海外現場工作，不適應現象較多，既不利于項目的順利運作，也給甲方留下了我方人員素質滿足不了項目要求的不良印象。

三是培訓與使用銜接不暢。從海外人員儲備數量上看，短時間內難以滿足海外市場業務快速發展的需要；從海外人員培養周期上看，由于人才培養耗時較長，滿足不了海外項目對人才的急需；從海外人員職業發展上看，由于受現實崗位編制的限制，海外人員培訓后的職業發展路徑與最初的職業生涯設計存在較大差距，在某種程度上抑制了海外人才工作和發展的積極性和主動性。

三、海外人員培訓工作的幾點建議

海外隊伍的整體素質要不斷適應瞬息萬變的國際市場形勢，海外人員的培訓應該跟上國際市場對人才的需求。要進一步做好海外人員培訓工作，我們有以下幾點不成熟的建議：

一是建立健全培訓激勵約束機制。建立科學、規范、嚴格的考核制度，加強對員工學習培訓效果的考核，并把考核結果作為年度工作與績效考核的重要組成部分。同時，有選擇性地給考核優秀的人員高層次的培訓獎勵，改善員工對培訓的態度。

二是改進培訓的內容和范圍。針對涉外人員的IADC井控、HSE培訓，結合國際井控管理慣例和項目施工現場的HSE管理實際，不斷完善培訓教材，增強培訓內容的實用性。

三是進一步靈活培訓方式。遵循井控、HSE培訓的特點與規律，探索多層次、多渠道、多形式的培訓方式。采取集中培訓與個人自學結合、課堂培訓與現場培訓結合、長期培訓與專題培訓結合等靈活多樣的方式，最大限度地拓寬學習培訓渠道。尤其要充分發揮電教片、網上教學與現代遠程教育信息量大、生動直觀、方便快捷等優勢，適時對員工開展業務培訓，強化培訓的實效性。

四是不斷增強培訓的針對性。立足實際需求，實施按需培訓、因材施教。要根據現場技術人員的年齡、職業、學歷層次和工作崗位性質等情況，分類進行培訓，提出不同對象的培訓目標、培訓內容，切實提高現場人員的涉外崗位技能，以滿足現場對實際技能的需要。尤其是要下大力氣抓好英語口語和石油鉆井專業英語的培訓，使現場人員憑借過硬的外語能力促進專業技術的推廣和應用。

五是進一步加強內訓師隊伍建設。引進和培養專兼職培訓教師，組建公司涉外培訓內訓師隊伍。利用海外項目骨干的海外工作經驗、較強的語言表達能力和豐富涉外專業知識等，每年完成規定學時的培訓任務，做好全員培訓工作。

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【關鍵詞】O2O；大數據；企業培訓

隨著“大云平移”時代的來臨，我們的生活、工作方式發生了巨大的變化，也給企業培訓工作帶來了深刻的挑戰。知識爆炸導致知識的陳舊速度加快，講師需要不斷更新自己的課程，而學員也需要不斷學習。面對這些變化，如何利用O2O模式在大數據時代使企業培訓完成線上與線下相結合，工作與生活相融合，產生網絡交互的無限可能性呢？

一、教育培訓O2O模式的概念

O2O（Online To Offline），即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。教育培訓O2O就是通過線上線下的結合，利用大數據為受訓學員提供個性化學習方案。教育培訓O2O將會取代名師，將學習由“效果目標”變成“隨機任務”，而老師作用由主導變為輔助O2O平臺幫學生完成學習。O2O時代老師的作用會被弱化，此時的老師只是系統的輔助或做一些更高級的工作。

二、青藏地區企業培訓現狀

培訓行業是一個非常誘人的行業，無論是組織還是個體都有再學習的需求。培訓行業在青海當地正迅速增長，但和外省相比，省內從事企業培訓業務的公司普遍存在規模小、層次低、內涵少等現象，培訓機構的場地面積在20-1000平米不等，雇傭人員的數量也在3-20不等，通過筆者的調查，截止2014年5月，當地專門做企業培訓的民營公司（中心）有十幾家，但深入研究企業培訓的前沿理論并付諸實施的很少。較低的培訓市場準入門檻，使很多經營者對教育培訓的規律缺乏科學的認識，在培訓模式、教學質量、教學內容、師資上的研發投入嚴重不足，教學效果自然無從保證，加上急功近利的心態，導致對教學質量的漠視。另外，雖然培訓機構的師資大多數是合格的，但由于培訓本身的商業性質，又必然出現浮躁的教學風氣，使教學效果大打折扣。許多培訓教育機構辦學特色不鮮明，教學體系不健全，教學模式互相復制，研發投入不足，最終的結果就是越做越小，質量越做越差，名聲越做越爛，本地的培訓機構不斷成立也不斷的倒閉或轉行。

三、對策及建議

目前大多數企業，對企業全員培訓越來越重視，企業老總普遍認為企業培訓已經成為企業發展不可或缺的手段。但企業普遍存在的困惑是，高端培訓價格太高，只適合企業高層管理人員；企業內訓，培訓師價格也很高，并且培訓師真正的水平和能力良莠不齊，內訓課程內容和企業的需求有偏離；企業培訓公開課的價格也是很高，并且要承擔大量的差旅成本，需要培訓的人員太多，企業的培訓經費難以支撐；培訓光盤、E-learning等方式難以調動員工學習的積極性。在研究中，筆者發現企業培訓機構的品牌影響力與服務能力是企業用戶采購的所最為關注的因素。企業培訓作為一種商業行為，在O2O時代必然需要一種自我調整來適應學習者的需求。

O2O時代的教育特點是碎片化、個性化，如果培訓機構還是將老師作為自己的競爭核心，要滿足學習需求就需要不斷增加老師的數量，必然會增加機構的運營成本，并且名師的不穩定性很難使教育培訓機構進一步規模化。

O2O的時代的企業培訓需求是長尾分散式的，大數據顛覆掉名師效應，那么就需要培訓機構首先要進行分散布局，采用現場學習+互動直播+隨時隨地點播+考試考核+企業內訓等培訓方式來順應大數據時代和企業培訓需求。所以，可以嘗試建立O2O模式的系統平臺，通過網絡等技術實現學習的全過程管理（設計、實施、評估等），通過線上線下的結合，利用大數據為受訓學員提供個性化學習方案，使學習不再依賴于名師、教室，借助網絡技術，無限豐富課程資源、教師資源。

但這個成熟平臺的搭建，在青海當地靠現有的培訓機構去做，從資金上、技術上、資源上短時間內都無法完成。因此，其前期可以借助YY時代光華等網絡平臺和O2O平臺服務提供商來擴大自己的品牌影響力和學生口碑，深入維擴市場將自己的利潤最大化；等后期有了經驗、資金、技術和資源支持自己，再做一個系統平臺那將會擁有無限前景。對青海的企業培訓機構來說，關鍵是尋找到線上和線下的連接點，如何在線下完成教育，線上進行優化和提高，這是需要進一步摸索的商業模式。

參考文獻：

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