導語：如何才能寫好一篇銀行績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一條 為促進我行可持續發展，建立科學的現代化管理制度，充分發揮資源分配的激勵作用，發揮員工的積極性和創造性，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化商業銀行運作的科學、合理、規范的內部績效工資考核體系，根據有關規定，結合我分行實際情況，特制定本方案。

第二條 績效工資考核分配的指導思想是建立符合我行行業特點的，以基本薪酬為基礎、以績效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優化分配資源，向績效貢獻大、崗位責任重、勞動復雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創造的效益、業績和其工作量、崗位責任緊密結合，充分調動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發揮最大的調節和激勵作用。目的在于把職工工資同部門經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經營部門傾斜”。

第三條 績效工資考核分配的原則

（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據干部、員工崗位和貢獻度確定等級，發給基本薪酬。

（二）以崗定薪原則：對不同職級、不同責任、不同性質的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。

（三）績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門為單位創造的效益、經營業績等緊密掛鉤。

（四）按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質量、工作數量、崗位責任等緊密掛鉤。

第四條 本績效工資考核分配方案是分行對行內各部門的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本方案的有關規定，細化制定符合本部門實際情況的部門內部績效考核方案。

第五條 本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以第四季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。

第六條 本方案業務經營性指標適用于我分行公司、小企業金融一部，公司、小企業金融二部，公司、小企業金融三部，個人金融部，營業部等經營部門；

內部管理性指標適用于財務部、運營服務部、人力資源部、風險管理部等非經營性部門。

第二章 經營部門績效工資考核指標

第七條 業務經營類指標是指：1、各項存款，占比為55%；其中，對公存款占比20%，儲蓄存款占比35%；2、各類中間業務、新業務，占比為5%。3、各項貸款，占比為40%，對中小企業貸款占比30%，其它貸款占比10%

第三章 非經營類部門績效工資考核指標

第八條 非業務經營部門績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55%。

第九條 定量指標細分為：①內部管理指標，占比為15%；②服務質量指標，占比為20%；③安全保衛指標，占比為5%；④其它指標，占比為5%。

第十條 定性指標是指各部門的本職工作完成情況。

第四章考核方法

第十一條 各部門績效工資考核目標的設立

（一）每考核周期期初各部門根據分行下達的總體指標，結合本部門崗位職責規定的工作任務，經分行與部門之間共同協商，制定當期工作計劃和考核指標，報分行主管領導審批后實施。

（二）工作任務和績效考核指標的更改需經本部門及分行商定，并報分行主管領導批準后，更改方可生效。

第十二條 考核周期

考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十三條 被考核部門通過努力達到或超額完成期初制定的績效考核目標時，分行根據任務完成的環比數據給予相應的績效工資分配獎勵。

被考核部門達不到期初制定的績效考核目標時，分行根據環比數據予以扣除相應的績效工資。

第十四條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發放，績效工資由分行根據各部門績效指標完成情況實行產品計價付酬、按季考核、按季發放，各部門再根據細則核算到個人，目的在于激勵員工加大產品營銷力度，促進全行各項業務又好又快發展。

第十五條 要實現員工收入所得與部門經營業績掛鉤考核的目的，體現按績計酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調動全行每個在崗員工的工作積極性和創造性，

第十六條 計價產品包括各項存、貸款和中間業務等產品。每一種產品按照該產品近三年對全分行效益的貢獻度和營銷計劃來核定產品單價。再按營銷實際數計算季度績效工資。

第十七條 考核組織機構及職責劃分

（一） 考核管理委員會職責

由分行行長、副行長和各部門負責人等組成分行考核管理委員會，領導考核工作，并對定性工作考評打分。

（二） 考核管理委員會下設考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負責全分行績效工資考核方案的制定和修改，績效考核數據的審核和績效工資的計算、發放等日常工作。作為考核工作具體組織執行機構，主要負責：

1. 對考核各項工作進行培訓與指導并下達總體經營指標，分解到各部門；

2. 對考核過程進行監督與檢查；

3. 匯總統計考核評分結果；

4. 對各部門季度、年度考核工作情況進行

通報；5. 對考核制度提出修改建議。

（三） 各部門負責人的職責

1. 負責本部門考核工作的整體組織及監督管理；

2. 負責處理本部門關于考核工作的申訴；

3. 負責對本部門考核工作中不規范行為進行糾正和處罰；

4. 負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標；

5. 指導屬下員工收集整理考核信息；

6. 負責所屬員工的考核評分；

7. 負責本部門員工考核等級的綜合評定；

8. 負責所屬員工的考核結(文秘站:)果反饋，并幫助員工制定改進計劃。

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關鍵詞：績效考核；設計原則；整體框架；ODS；ETL

隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農村信用社承擔對各級聯社的管理、指導、協調和服務職能。經過多年的發展，銀行個人金融產品種類日益豐富，處理渠道實現了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業個人金融業務市場占據相當地位做出了顯著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業務的績效考核。

1 某省商業銀行績效考核現狀分析

由于地域經濟發展不平衡，各地區規模效益差異較大。在同一個級內，網點之間也存在此類不平衡的現象。某省商業銀行績效考核現狀如下：

（1）雖然有對營業網點人員、客戶經理直接進行考核的意愿，但因數據采集統計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現。（2）考核指標相關數據的取得缺乏科學性，部分產品無法對應到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網點的考核中，因全省大部分網點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業務操作，無法準確統計區分柜員業務量。另外，對不同的業務，其工作量和復雜簡易程度也不一樣，或同一類業務金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應其工作業績。（4）在對機構進行考核時，地區差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤缺乏科技支撐，未達到全面精細化管理要求，其考核結果缺乏無說服力，難以執行。

2 績效考核系統設計分析

2.1 系統設計原則

由于省級的績效考核系統是在全省統一考核體系框架下，以機構、部門、產品、人員為考核對象，重點實現縣級對片區和網點及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數設置和自由的考核方案定制。系統采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數據；（2）對海量數據分而治之；（3）合理規劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應用查詢庫隔離；（5）充分使用數據庫的海量處理技術；（6）優化后臺處理，提升運算效率；（7）優化Web應用，提高響應速度。

2.2 系統整體框架

省級的績效考核系統是總行統一部署的。系統構建于ODS系統之上，基礎指標數據由ODS系統數據自動計算獲得。各縣級通過基礎指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關聯對應的考核對象及考核期。系統根據考核方案自動計算對應的考核結果。系統內各縣級有自己獨立的運行參數。系統將獲取考核結果的服務部署在服務總線上，供其它系統調用。

2.3 ODS處理任務及流程

此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統計、保險業務處理、中間業務數據處理和科目總賬積數和日均處理等任務。ODS處理任務流程如圖所示：

ODS基礎數據匯總主要是處理存貸款的積數和日均，初步統計柜員交易量、ATM和POS的交易統計、中間業務數據統計等工作。

2.4 ETL處理任務及流程

ODS數據至績效考核系統與績效考核系統數據至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉的方式處理。ODS匯總數據處理，是基于ODS基礎數據的加工匯總，此ETL處理的數據源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數據按規則轉換（T）后裝載（L）到ODS目標表。績效考核系統應用查詢庫數據至運算庫與績效考核運算庫數據至應用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統內部數據同步處理，可采用直接源數據表ETL到目的數據表的方式處理。

3 結論

本系統現已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩定性上都達到了要求。系統大大減輕了省級信用社管理部門及財務部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現了自動統計部門及員工業務量，并計算出部門和員工的業績價值量及其報酬。通過該系統，可對個人、機構等進行網上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數據和信息。

[參考文獻]

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一、財務戰略與績效評價體系

（一）財務戰略

財務戰略是指為謀求資金均衡有效流動，實現生產經營目標，增加財務經濟優勢，在分析內部條件和外部環境的基礎上，對資金流動所進行的全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略作為發展戰略的子系統，具有其獨特性。就銀行而言，它的特征：一是從屬性，即為銀行籌集到適度的資金以實現銀行整體戰略。二是系統性，即始終保持與其它戰略之間的動態聯系。三是指導性，即對資金籌劃總體謀劃，規定資金運籌的總方向、總方針和總目標等重大財務問題。

（二）績效評價體系

績效評價體系是以實際業績效果為考核評價依據的價值衡量體系，由一系列與績效評價相關的制度、指標體系、方法、標準以及評價機構等構成。它包括財務效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面，這四部分內容相互聯系、相輔相成、各有側重，從不同角度揭示了被評價銀行當前的實際經營管理情況。

X行采取的評價方法是在“平衡計分卡”評價方法的基礎上，將原有的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度擴展變更為財務、客戶、工作進程、員工學習與成長及戰略產品附加項五個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，并引入“經濟增加值（EVA）”概念及作為財務維度綜合效益重要考核指標的綜合績效管理評價體系。

（三）銀行財務戰略與績效評價體系的相關性

1、籌資戰略

籌資戰略就是根據銀行的內外環境現狀與發展趨勢，對銀行的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是銀行在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南。籌資原則是銀行籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，銀行還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合。

鑒于銀行業務的特殊性，銀行的籌資戰略在對基層行的績效考核中被作為一大重點。X行績效考核方案客戶維度競爭力板塊下設有人民幣儲蓄存款市場份額、人民幣公司存款市場份額、外幣儲蓄存款市場份額、外部公司存款市場份額等四個分指標直接評價籌資業務。在其它不直接標明考核存款的指標中，考核內容涉及存款的有客戶金融資產、貸存比等。考核體系另設指標對第三方存管客戶、養老金賬戶、個人中高端客戶數等產品進行考核。這些指標的設置對于優化存款結構，從戰略上，從長期發展的角度爭取存款有重要基礎意義。

2、投資戰略

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，它把資金投放與公司的整體戰略緊密結合，并要求公司的資金投放要很好地理解和執行公司戰略。

一是投資目標。包括：收益性目標，這是公司生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是公司投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數公司所不愿的，但投資成功，亦利于公司長遠發展。

二是投資原則。主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做相應的調整；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。

投資放貸作為銀行的主營業務，是考核的另一個重要方面。但是對于基層銀行來說，發放貸款的總數量和總規模由上級行核定，故對基層行貸款的考核主要以資產質量與資源控制為主。X行在績效考核方案中針對貸款的資產質量設置了信貸資產不良控制率、信貸資產當期發生不良率、BB級以上客戶授信抵質押率、人民幣零售貸款資產質量四個分指標。針對資源控制設置了貸款規模管理、貸存比指標，各類指標分值合計-7.6-7分，加上考慮資產業務因素的經濟資本增加值（EVA）等綜合指標，分值在整個績效評價體系中占比約為18—20%。

3、財務管理

銀行處于相對成熟、競爭異常激烈的行業中，要求做財務工作時要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出。

X行在績效考核方案中設有成本收入比指標，以及經濟價值增加值（EVA）、資產回報率、人均利潤等一系列考核指標，考核從財務角度做好成本收入比把控、納稅籌劃等內容。堅持保守的財務政策，努力使財務風險降到最低水平。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都要有足夠的現金儲備，考核方案在財務維度的資源控制下設流動性管理指標，考核每個月資金供求情況，要求隨時保證充足的資金儲備。

同時，針對銀行業務的特殊性，從戰略角度出發，將信用卡、網上銀行渠道建設等內容納入了績效考核指標體系，這些指標得分的高低對未來發展有著深遠的影響，對財務戰略的制定具備一定的導向作用。

二、基層行財務戰略目前存在的主要問題

（一）求全責備，目標脫離本地市場

好的財務戰略應當是企業結合自身特點，基于對外部生態、內部條件的分析,根據總體發展戰略和經營戰略的要求,契合實際來制定的。但是現階段基層行設立績效目標制定財務戰略慣用做法，是將上級行下達的各種績效目標直接加碼分解布置下去，很少在分析本地市場，發掘本行優勢、尋求本行績效進步的最佳著力點上下功夫。這樣略帶盲目操作的后果，必然造成效率低下及資源的浪費，甚至存在合規性風險。

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從2004年開始，中國人民銀行在全系統內部逐步推行績效考核與管理的理念與方法。績效管理的推行，標志著人民銀行的考核工作逐步實現由經驗型管理向科學化管理的轉型過渡。作為績效管理體系的重要組成部分，績效考核指標體系的構建無疑是最為關鍵的內容。本文在對人民銀行W支行績效考核工作進行調研的基礎上，分析了其在績效考核指標設計上的主要問題，并提出了構建考核指標體系的重要原則與具體方式。

一、績效考核指標體系存在的問題

通過深入調研分析，人民銀行W支行績效考核指標設置上的問題在系統內部具有較強的典型性和代表性。這些問題主要體現在以下方面：

績效考核指標的設計缺乏戰略導向。由于基層央行普遍缺乏清晰的戰略目標，或者即使在明確戰略目標定位的情況下，也沒有采取科學的方法將整體目標進行層層分解，從而造成指標體系在整體上缺乏統一性與協同性，難以對戰略目標的實現形成有效地支撐。指標體系的設計缺乏戰略導向，一方面造成部門與員工考核的橫向聯系不緊密不系統。各個部門對于各個考核指標進行分散考核，缺乏系統性與整體性。各個部門過分強調自身的重要性，導致績效考核的協調配合性較差，從而難以發揮績效考核的激勵和引導功能。另一方面導致各個層次的績效考核指標缺乏緊密的縱向聯系。組織層面的目標與部門、個人目標之間往往出現脫節，嚴重抑制了績效考核戰略支撐功能的有效發揮。

績效考核指標的設計比例不夠均衡。一是結果類與過程類指標分配不當。在組織和部門層面，考核目標以結果為主。W支行仍然按照傳統績效評價將考核目標放在對結果類指標的評價上，忽視了對驅動目標實現的過程類指標的關注。但同時在對員工個人的績效考核指標設計上，表示“工作業績”的結果類指標權重又偏小，而德、能、勤這三大類能力和行為指標權重過大，使考核結果難以真正反映員工的工作效果。二是短期績效指標與長期績效指標的設計不平衡。根據W支行的考核現狀，絕大部分考核指標均是從本年度的財務狀況、貨幣政策效果以及金融服務等方面考核組織的短期業績，而對于基層央行未來發展所需要的內部管理優化、員工學習成長等方面指標，考核指標中體現的較少。在組織資源條件有限的情況下，如果僅僅只關注短期指標，那么組織就有可能忽視對于未來長期發展的投入，從而影響組織的持續健康發展。

績效考核標準的設計不太合理。一個完整的績效考核指標體系包括考核指標、指標權重與考核標準三大要素。考核指標與權重所存在的問題主要體現在以上兩點，而考核標準存在的問題主要體現在以下方面：一是考核標準運用不當。針對定量指標與定性指標，應該采用不同類型的考核標準。如果“德”、“能”這些定性指標采用較為簡單的等級評分法，那么不同的評價者對同一個考核指標會出現不同的理解，從而造成考評評分的主觀性與偏差性。另外，對于很多考核指標如工作的及時性、工作的準確性等采用等級標準法更為科學規范。僅使用扣分的評價方式不利于從積極的角度鼓勵員工提升工作業績。二是考核標準不夠清晰具體。W支行現有方案的考核標準實際上是各指標的定義，缺乏具有描述性的考核細則。對于干部職工的量化考核，盡管在每個考核等級分配了具體的分數，但每個等級的具體標準如何，還缺乏適當的評判標尺。這不僅會降低考核方案的可操作性，同時還往往造成考核結果失真和考核工作中的形式主義傾向。

二、績效考核指標體系構建的重要原則

基于W支行在績效考核指標體系設計上所存在的諸多問題，突顯出了理解與運用指標體系構建原則的重要性。這些重要原則包括：

指標體系在構建思想上應堅持戰略原則。組織運營的目的就是要實現其戰略目標，因此績效管理的第一項原則就是管理體系要與組織戰略目標保持一致性。有效的績效管理體系，其評價指標應是組織戰略目標實施計劃的分解，評價指標都得到很好的完成就能保證戰略目標的完成。此項原則要求我們在制定績效管理目標時，應首先根據組織的戰略和央行的核心職能來編制W支行的績效計劃，然后將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互聯系、互相支持的績效計劃體系。

考核指標在構建布局上應堅持平衡原則。堅持以組織戰略為導向設計考核指標體系，要求在內容設計上應抓住核心，突出重點。但在此基礎上，對于關鍵的考核指標應保持構建布局上的平衡性，即體現短期性與長期性指標、結果類與過程類指標、定量與定性指標的均衡設計。在組織與部門層面考核指標體系的設計上，平衡計分卡的設計理念和方式能夠保證考核指標的均衡分布，體現短期績效指標與長期發展指標、業績結果類指標與過程驅動類指標的平衡，這能夠促進組織的持續健康發展。在崗位層面考核指標的設計上也應遵循平衡原則，既強調員工的績效產出，同時也關注員工的工作行為和工作能力等過程類指標，這既有利于診斷績效不佳的原因從而采取針對性的改進措施，同時有利于員工職業生涯的發展。

考核指標在設計方式上應堅持SMART原則。SMART原則要求設計的考核指標應該是明確具體的、可衡量的、可達到的、高度相關并且有時間限制的。具體的考核指標才具有可操作性，其考核標準才能明確定義并在評價者之間形成統一的認識。考核指標應該是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本過高，那么這樣的指標就缺乏可操作性。另外，可達到的考核指標表示績效目標在設置上應遵循“適當”原則，需要員工通過努力才能完成。另外，績效指標在設計上應該保持縱向與橫向的相關性，從而形成一個完整的指標體系。

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關鍵詞：國有商業銀行 平衡記分卡 績效考核 指標設計

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）12-248-02

為建立“激勵有效、約束有力、導向明確”的員工績效考核和薪酬分配機制，充分調動全行員工工作積極性和創造性，促進全行各項業務又好又快的發展，全面和超額完成工作任務，穩步發展，努力實現公司的戰略愿景。J銀行L分行在分析現有績效考核體系不足之處的基礎上，運用平衡記分卡的方法重構考核體系，加強全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進一步加大對全體干部員工的激勵力度，以確保公司戰略目標的實現。

一、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標設計原則

1.戰略性和激勵性原則。優秀的績效考核方案可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，促進企業和員工績效的改進與提升。員工的收入要與崗位在公司中的重要性掛鉤，同時要與員工的工作績效相匹配，真正實現按崗付酬，按貢獻付薪，多勞多得，充分體現員工的價值，最大限度地激發廣大員工的工作主動性和積極性。

2.效益性和發展性原則。支行、部門和員工的績效必須同分行的整體績效掛鉤，體現相互利益的一致性。員工分享銀行高速發展帶來的收益，因此管理人員和員工就會密切關注公司整體績效改進，從而促進公司快速發展和提升。公司的發展又能惠及干部和員工，使他們分享公司的成長所帶來的收益，從而成為推動員工進步的動力。

3.公平性和實用性原則。績效考核首先要承認效率的差異性，銀行按照員工貢獻度的大小評估員工績效，體現績效考核的公平和公正性，依據績效水平的高低合理拉開考核差距，以達到激勵的效果。考核指標實用性要求指標必須明確而且可衡量。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源等具體的要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室的月工作計劃和進度。可衡量就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

4.可實現性和可操作性原則。目標的可實現性是指目標要能夠被執行人所接受并且在現實條件下經過努力可以完成。應根據基層行、部門和員工考核性質的不同，分層進行績效考核，不同層次所使用的考核指標和流程應該是有差別的。考核程序要盡可能簡化，以便于操作。否則繁瑣的考核程序，不僅考核結果不直觀，還會大大增加成本和出錯的概率。

5.穩定性和創新性統一的原則。基于平衡記分卡的績效考核方案不全盤否定過去的考核辦法，強調繼承性地發展和變革。如果全盤否定，牽涉各方面利益調整，勢必會有較大的阻力，領導和員工可能會消極抵制。繼承性發展是指先前側重財務方面的KPI考核指標繼續保留在考核體系中，然后增加內部管理、客戶管理、學習和創新等方面的新的考核指標，使得企業績效考核能更好地實現長、短期的平衡。

二、L分行基于平衡記分卡的指標體系構建過程

建立基于平衡記分卡的績效指標體系，可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，促進企業和員工績效的改進與提升。考核指標體系不僅成為公司員工的約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用，員工通過提高個人績效最終實現公司績效的提高。

1.確定指標體系構建層次。根據分行的組織機構，分五類進行績效考核。第一層為分行高層管理者，考核內容為公司業績和管理能力。主要適用于行長、副行長。第二層次為基層行高層管理者，考核內容為支行績效和管理能力。主要適用于支行行長、副行長。第三層次為分行部門負責人，考核內容為部門績效、工作態度和管理能力。主要適用于分行部門經理、副經理。第四層次為基層行部門負責人，考核內容為部門績效、工作態度和管理能力。主要適用于支行各部門經理、副經理。第五層次為基層員工考核，考核內容為崗位績效、工作態度和工作能力。主要適用于各部門普通員工。

2.確立分行的發展戰略。不斷創新是J銀行永恒的主題，客戶滿意是J銀行永遠的追求。J銀行將完成“中國J銀行，建設現代生活”、“中國J銀行，與您共建美好家園”的使命，努力實現“為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最大發展機會的國際一流商業銀行”的戰略愿景。L分行決策層在外部專家的支持下，運用SWOT分析等方法分析公司內外環境狀況和自身的優勢和劣勢，對公司的發展進行了規劃和定位，在經過充分調查論證之后制定了公司戰略目標：堅持“以客戶為中心，以市場為導向”的服務理念，積極致力于地方經濟的發展和民眾生活的提高，為廣大客戶提供全面、優質、高效的金融服務。以中長期信貸為特色，大力支持地方基礎設施建設和大中小型企業發展，鞏固在房地產金融領域的領先地位。擬在五年內將分行在省內排名進入前六名，在地區銀行中整體績效力爭第一。

3.設計銀行戰略地圖。一個設計良好的平衡記分卡績效考核體系通常都以戰略地圖和平衡記分卡為框架，以戰略地圖引領平衡記分卡不斷創建和修正。因此，在設定戰略目標和具體實施目標后，梳理各個因素之間內在形成的邏輯關聯性，確保各關鍵因素與指標之間有清晰的因果關系，最終設計并形成一個適合本銀行特點、量身定制的“戰略地圖”。若有必要還需要邀請業內專家、黃金客戶等共同參與商討銀行的經營重點、指標訂立等有關事宜，這樣制定的戰略地圖才能更加客觀、科學、實用，最終戰略目標才能順利實現。

4.確立KPI指標體系。第一步，成立平衡記分卡項目工作組。銀行內部成立專門的平衡記分卡項目工作組，工作組成員由各方面的專家組成。銀行高層管理者和相關部門領導者組成決策委員會，行使推動、支持、審批和監督職能。由財務部牽頭，各部門代表和外部專家參與，成立關鍵績效指標小組，負責關鍵績效指標的定義、增加、減少和修訂，以及評定指標的合理性等工作。各部門的主管與績效指標小組合作設計本部門的平衡記分卡的指標、目標值和權重。業務支持小組和技術支持小組負責異常情況處理和提供技術支持。第二步，設置和調整平衡記分卡的維度。其實羅伯特?卡普蘭在創建平衡記分卡的時候，所針對的是一般性企業，提出的四個方面也是同樣的解決思路。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略并不一定適用于所有企業，也并不是所有企業都只有這四個方面。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。金融企業要加強風險監控，所以在L分行實際運用過程中財務維度就強化了風險控制方面的指標。如果應用過程中不知變通，往往就會自設前進的障礙。第三步，設置四個維度的KPI指標。在專家調查數據的基礎上選擇關鍵指標，從上述四個維度來設計每個維度的具體指標。設計時盡量保留分行原有的財務指標，以利于績效考核工作的穩定。同時具體指標也應盡量向省行的相關指標靠近，以利于垂直管理。

5.設計KPI指標的標準。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

6.績效目標值和權重的確定。確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與銀行的計劃和預算相結合。將每年銀行員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。把平衡記分卡的概念分解到個人層面上。只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的，是通過測量與他的具體職責相關聯的一系定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，銀行就能控制或者聚焦于各種戰略計劃上。

從戰略目標實現來看，各個角度對戰略貢獻大小各不相同，每個角度內部的考核指標對戰略的重要性也不同。因此，我們必須對每個角度和每個角度內部的指標賦予不同的權重，以便后續的考核分值的計算，獲得可量化的考核分數。

7.績效考核的實施與調整。為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發。考核結束后，及時匯報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關考核指標做出調整。對所有問題的考慮都是動態的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。

三、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標分布

J銀行L分行構建了一套包括分行層面、支行層面、部門層面和員工層面在內的完整的績效考核指標體系。

1.分行層面的指標設計。財務維度指標的選取。商業銀行主要是通過加強資產負債管理及收益管理，提升經營業績，獲取利潤。因此L分行選取總資產收益率、人均經濟增加值、成本收入比、費用收入比、中間業務增長率、不良貸款率等六項指標。這些指標可以較好地反映提升經營績效的戰略需要，其中人均經濟增加值反映利潤的真實變化，總資產收益率反映了資金運用的效率，成本收入比、費用收入比說明了成本和費用管理的效果。根據公司業務戰略中“有效控制風險”的內涵，將不良資產變動情況納入公司業務部的績效測評體系，通過目標考核較好地約束內部業務流程的規范化，提高公司業務系統的信貸風險防范意識，為此選擇了不良貸款率作為考核指標。

客戶維度指標的選取。分行適應市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴大重點客戶市場份額。為此，設立了市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發展率、優良客戶信用等級以上貸款占比、中間業務收入占比等六項指標加以考核。這些指標可以較好地反映以客戶為中心的戰略需要，其中優良客戶貸款占比反映了客戶結構優化的效果，中間業務收入占比體現了業務結構升級情況，市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率指標體現了市場競爭力的情況。

內部業務流程維度指標的選取。本維度設立了分行公司業務部門滿意度、其他部門滿意度等指標，促進機關內部各部門團結協作，形成合力。內部管理主要設定差錯率、員工業務達標率、服務滿意度、網點建設和內控評價等五個指標。

學習與成長維度指標的選取。加強員工培訓，提升員工學習能力，培養和造就能滿足現代商業銀行要求的綜合性金融人才。關心銀行職工的生活，特別是關心核心人才的生活，提升員工滿意度，才能激發創新的能力。在這個層面可以設立員工滿意度、員工保持率、系統內及本部門員工培訓總時間、新產品創新能力四項指標。

2.支行考核指標的設計。分行依據公司級KPI指標進行橫向分解，按照公司級KPI目標值分解出基層行KPI目標值，考核指標沿用分行層次的指標設計，從而建立基層行KPI考核指標體系，來測評基層行的經營業績。考核指標目標值的分解應由分行和基層支行共同參與并協商確定，既要有一定難度，又不能提出不切實際的要求。

3.部門層次的考核指標設計。首先，界定部門職責。在工作分析的基礎上，建立工作說明書，明確各部門的工作職責，使部門間既分工合理，又無縫銜接。這樣在進行職責分解時，才能脈絡清晰，確保準確無誤。其次，縱向分解部門關鍵指標。各部門的主管需要依據公司級KPI按職責進行縱向分解，建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

4.員工層次考核指標設計。各部門的主管和工作人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及其職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這樣，管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自公司級KPI。這一KPI體系的建立和測評過程本身就是統一全體員工思想和行為為企業戰略目標實現努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

以一般柜面業務人員為例，財務維度選擇人均經濟增加值、存款增長率、中間業務收入增長率三項考核指標；客戶維度選擇客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶發展率等指標；內部管理維度選擇差錯次數、服務滿意度、出勤率、員工業務達標率等考核指標；學習和成長維度選擇員工滿意度、員工保持率、員工培訓時間三個指標進行考核。

我國國有銀行在市場經濟轉軌過程中，各項改革已經取得了長足的進步。面臨國內競爭國際化，國際競爭國內化的趨勢，國有商業銀行必須進一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。加強對平衡記分卡理論的研究，運用平衡記分卡的方法來設計銀行績效考核體系，更加合理地優化考核指標，更加科學地設計考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業銀行切實提高運營能力。中國銀行業應充分利用國際金融危機的機遇，加快發展，縮小與外國同行的差距，提高我國銀行業的實力，有力支持我國經濟現代化建設的進程。

參考文獻：

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關鍵詞： 商業銀行； 薪酬管理； 績效考核

中圖分類號： F830.33 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03

The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks

WANG Rong

(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)

Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.

Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation

一、引言

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關鍵詞　平衡計分卡　股份銀行　績效管理

1　平衡計分卡的發展及其國際上的影響

1992年，羅伯特?s卡普蘭(哈佛商學院的領導力開發課程教授)和大衛?P諾頓(復興全球戰略集團創始人兼總裁)對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究后，發明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具，成功地將績效管理與構建企業競爭優勢連接起來，這就是平衡計分卡。它是績效管理中的一種新思路，適用于對企業內部的考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核一績效改進以及戰略實施一戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡計分卡系統。《哈佛商業評論》將平衡計分卡比喻為過去75年來最具影響力的管理概念，在中文版的《哈佛商業評論》(2003年1月)中將平衡計分卡評論為過去80年中最具影響力的十大管理思想之一。

2　平衡計分卡的原理及其優勢

平衡計分卡把企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，這些目標和方法分為四個維度：財務、客戶、內部流程、學習和成長。財務維度是平衡計分卡的出發點及歸宿，企業以謀取股東利益最大化為出發點，但以滿足客戶需要前提條件，從客戶需要出發來優化內部流程，內部流程優化取決于學習和成長方面，也就是企業擁有人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優化的內部流程、滿足客戶需要，謀取股東利益最大化。平衡計分卡的四個維度形成一個平衡、閉路循環。它是企業考察、評價價值創造和考核績效的戰略方法，是企業戰略執行與溝通的工具。

平衡計分卡與其他考核辦法相比具有幾方面的優勢：一是它打破傳統的單一的財務指標作為考核依據的局限性；二是它基于增強戰略及競爭力的績效考核評價系統，借助它不僅可以進行有效的戰略思考和資源的優化配置，而且可以把銀行的戰略或使命轉化成為具體的目標和評估指標，以創新競爭優勢；三是它能使考核評價系統與薪酬激勵體系緊密結合，從而促進員工主動參與實現銀行戰略的積極性。四是它能促使各級管理層重視所有重要績效考核指標，以提高銀行發展的整體協調性。五是增強銀行組織內部的信任，化解組織內部不同利益群體的沖突，促進組織的學習和溝通，實現基于戰略的組織變革。

3　實施平衡計分卡的必要條件

實施平衡計分卡與績效管理主客觀上都要求有內部和外部條件支持和保證，除設立專門績效考核管理機構外，還有五方面是必不可少的。實施全面預算管理、科學薪酬管理體系的建立、內部流程的規劃與優化、明晰的組織架構與崗位職責體系建設及取得全員的支持與配合是銀行實施平衡計分卡與績效管理的必要條件。

3.1實施全面預算管理

全面的預算管理是承接銀行戰略與經營績效的重要工具之一。首先，全面預算管理是將既定的戰略目標通過預算的形式加以量化，以確保銀行戰略目標的最終實現。全面預算不僅包含傳統意義上預算的各個方面，而且還包含銀行各部門的年度經營計劃，它將成為銀行及部門關鍵績效指標與平衡計分卡指標的主要來源。

其次，全面預算管理也是進行績效考核的基礎和依據。良好的預算體系有利于指標值界定及設置，有利于計劃期末的衡量及考核。同時通過預算實際執行結果的反饋進行引導，對原有的計劃與目標進行修正，確保計劃與目標更加切合實際，真正發揮考核評價的作用。

3.2建立科學的薪酬管理體系

科學完整的平衡計分卡與績效考核系統歸根結底是為激勵并引導員工有效地執行銀行戰略而設計的，只有與科學的薪酬管理體系完美地結合，平衡計分卡與績效考核才具有其現實意義。銀行在戰略目標執行過程中，員工工作的積極性與主動性是實現目標的一個重要驅動因素，要充分調動員工的積極性，就必須將員工的薪酬與其工作業績緊密結合起來，才能充分調動其主動參與實現銀行戰略的積極性。

3.3內部流程的規劃與優化

平衡計分卡的很多指標來自于流程指標的推導。首先，銀行確定戰略重點和目標后，就要尋找驅動戰略重點與目標實現的關鍵流程。銀行作為一個企業，是通過內部運作即流程來實現股東利益最大化。因此，最終驅動戰略重點與目標實現的關鍵驅動因素、必然體現在銀行的幾個重要的關鍵流程上。只有通過全面的流程分析選擇驅動因素，推導出流程指標再將其與戰略重點或目標比較，才能避免出現疏漏。

對流程進行全面規劃和優化，其不僅體現在內部運營指標的設計上，更重要的是通過流程的優化，來實現流程對戰略重點與目標的有效驅動，從而確保股份銀行戰略的實現。

3.4建立明晰的組織架構、崗位職責體系

實施平衡計分卡還需要有明晰的組織架構、崗位職責體系。它對平衡記分卡的支持體現在日常管理的各個階段。

銀行在進行指標體系分解時，必須依據部門使命與職能對銀行指標體系的驅動力。因此必須事先對組織架構進行必要的梳理，明晰銀行各個部門的使命與職能，才能分解出與各個部門密切相關的指標。同樣在進行部門指標體系分解，設計員工考核指標時，崗位的使命與職責是判斷任職員工對部門指標驅動力的重要參考依據，只有明晰崗位職責才能夠設計出真正屬于每位員工的考核指標。

3.5取得全員的支持與配合

平衡計分卡與績效管理的推進，對于一個企業來說都是一次辭舊迎新的管理改革。平衡計分卡與績效管理每個環節的工作都和高層及員工的參與推動程度息息相關，要其順利實施必然要求銀行自上而下各級人員積極支持與配合。

4　實施平衡計分卡的基本步驟

4.1制定建立股份銀行的發展遠景、戰略及戰略圖。

實施平衡計分卡必須從制定戰略目標開始，股份銀行應在符合和保證實現銀行使命的前提下，在充分分析經營環境中存在的各種機遇的基礎上，確定銀行同環境的關系，成長方向和競爭策略，合理地配置資源，并制定出適

合本銀行發展遠景和戰略及戰略圖(見銀行戰略圖)。

戰略圖和平衡計分卡聯通了戰略執行中的環節：借助它們的幫助，高級經理層可以管理行動方案、流程改進和員工每天的工作。

4.1.1銀行使命－愿景－戰略：

4.1.2、戰略圖：運用平衡計分卡描述組織價值創造的戰略

4.2將股份銀行戰略轉化為一系列的衡量指標。

平衡計分卡是一個將戰略轉化成由四個維度緊密組織系統，是銀行戰略執行及溝通的工具。四個維度即：財務、客戶、內部流程、學習與成長四個衡量指標。一是為重要的財務績效變量設置衡量指標；二是為重要的客戶績效變量設置衡量指標；三是為重要的內部流程績效變量設置衡量指標；四是為重要的學習與成長績效變量設置衡量指標。平衡計分卡的四個維度并不是相互獨立的，而是一條因果鏈。為有效把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標，應建立一套股份銀行績效考核指標體系。該體系應包括：(1)財務維度指標。如利潤、中間業務收入、不良資產率等；(2)客戶維度指標。如市場占有率、存貸款規模、提高客戶滿意度等；(3)內部流程維度指標。如新增對公重點客戶數、新增對私VIP客戶數、電子渠道業務量評價、風險管理體系有效性評價等；(4)學習與成長維度指標。如人均利潤、員工離職率、企業文化建設等。

4.3加強內部溝通與宣傳，通過各種渠道讓各級人員了解銀行的戰略目標及衡量指標。首先，根據戰略目標的因果關系、驅動關系及連接關系，將戰略目標與部門、個人目標掛鉤，制定部門、個人平衡計分卡指標，考核指標選定后則需要制定每一指標所對應的具體指標。其次，為避免出現戰略目標與部門目標、個人考核目標的之間矛盾，各部門間目標的不和諧，應加強銀行內部溝通與宣傳，在戰略目標分解過程中，在保證銀行戰略目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識。

4.4建立定期考核評價與薪酬相掛鉤制度。

股份銀行根據年初制定下達各部門個人平衡計分卡，并以每季度對部門個人業績衡量指標(平衡計分卡)完成情況進行考核評價，與年初的制定績效分配體系相結合，及時兌現部門個人的績效獎勵薪酬。在教育培訓方面，給予優秀員工繼續深造的機會；晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的競爭機制。通過平衡計分卡的實施，提高銀行員工的業績和能力，從而提升整個銀行的績效管理水平，確保銀行戰略的實現。

4.5目標在具體實施中改進與修正。

平衡計分卡是企業戰略執行與溝通的工具，通過定期評估與分析能促使管理層檢查戰略執行，并且能夠根據市場環境的變化及時調整戰略和目標。平衡計分卡作為一個動態而非靜態過程，要在執行過程中不斷完善，才能最大限度地發揮其積極作用。

5　實施平衡計分卡應注意的事項

5.1實事求是的理念應貫穿制定整個平衡計分卡的設計過程。在股份銀行實施平衡計分卡的過程中，高層管理人員應先考慮銀行的使命、價值觀和愿景戰略，具體問題具體分析并時刻保持創新的思維，避免照搬照套才能設計符合自身特色的平衡計分卡，才有助于實現銀行愿景、戰略。

5.2實施平衡計分卡首先化戰略執行為競爭優勢。執行力是設計并執行戰略體系和流程的能力，包括分析和改進組織方面的問題并制定解決方案。比爾?蓋茨說：“沒有執行力，就沒有競爭力；微軟在未來十年內所面臨的挑戰就是執行力”。平衡計分卡體系的建立需要系統地把銀行的戰略與其價值定位連接起來，即先確定戰略目標再確定衡量指標，它是一個全方位上下溝通，反復研討、不斷發揮創造力的過程。只有這樣才能夠再將其轉化成為可以衡量的績效指標并與員工的績效相連接。

5.3制定目標時幾個重要因素不可忽視：(1)戰略明確且被全體員工認可。平衡計分卡理論的核心是企業戰略，公司各層次的管理者與員工對企業戰略的認識相當一致，才有利于平衡計分卡的設計與執行。(2)高層管理者的重視與參與。無論是確定戰略還是在銀行內部分級實施平衡計分卡嵌入管理流程，沒有高層管理者的推動，平衡計分卡的實施進程將停滯不前。(3)平衡計分卡的持續宣傳與培訓。平衡計分卡最終要落實到全體員工的實際行動中。宣傳與培訓應貫穿于整個實施過程，沒有員工的配合和參與，平衡計分卡很難開發與設計。(4)信息系統與基礎數據的積累。平衡計分卡是“儀表盤”，需要對各項反映銀行運行的數據進行有效的積累與分析。因此，不僅需要建立完善的信息采集與分析系統，同時也需要引起各層管理者對基礎數據積累的足夠重視，才能為銀行實施平衡計分卡提供強有力的數據支撐。

5.4建立平衡計分卡的回顧報告制度。堅持每季度召開用于聚焦戰略執行的平衡計分卡報告會議，通過回顧報告發現戰略績效的差距，尋找戰略執行中出現的問題，及時采取有效措施進行改進。一個有效的報告可以加強大家主動管理的積極性，增強戰略管理的意識提升組織的將來績效。

總之，股份銀行將戰略合理分解轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正，以及全員的支持和配合是成功實施平衡計分卡的關鍵。平衡計分卡將銀行的遠景、經營策略及競爭優勢，以策略性議題、目標和衡量指標的方式轉化成員工日常營運的語言，來幫助銀行落實、實現遠景與策略。

參考文獻：

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2　張愛云，平衡計分卡在商業銀行績效考核中的應用，新疆金融――2004年4期

3　張勁松及鄭加好，平衡計分卡原理與城市商業銀行績效考核，企業研究――2006年11期

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關鍵詞:人民銀行;績效考核;激勵機制

黨的十以來，人民銀行面臨新的履職形勢和任務，迫切需要組織人事部門提供更加有力的組織保障和智力支持。績效考核作為較為成熟的管理手段，在改善內部管理、優化人才配置、激發職工的主動性等方面發揮著重要導向作用。為此，研究適合分支行特點的考核管理體系，對于提升組織人事工作水平、促進高效履職具有重要的現實意義。

一、分支行績效考核管理體系的現狀

人民銀行歷來重視績效考核工作，先后出臺《中國人民銀行行員管理暫行辦法》、《關于改進和完善分支行業績考核工作的指導意見》、《中國人民銀行分支行行員考核暫行辦法》等規定，構建了較為科學、全面的考核框架，有力促進了分支行全面、協調、可持續發展。在總行的指導和推動下，分支行績效考核工作取得了長足進展。西安分行歷來把績效考核作為激發職工主動性、提升整體履職水平的抓手加以推動，工作起步早，推進力度大，形成了具有自身特點的考核體系，相關做法在系統內部具有較強代表性。

（一）考核體系較為全面

考核體系分為三個方面：微觀層面，即對職工個體的考核，包括平時考核和年度考核，其中平時考核分別按月和按季實施；中觀層面，參考總行對口司局的考核結果，對分行機關內設部門進行考核；宏觀層面，以目標管理考核的形式，對轄區各單位進行整體考核。從總體框架看，考核對象涵蓋了轄區的各類履職主體。

（二）考核內容針對性強

微觀層面，平時考核采取記錄關鍵事件和行為的形式，側重考察職工的日常表現和出勤情況；年度考核以平時考核為基礎，考察職工的德、能、勤、績、廉、學習與發展六個方面，實行百分制刻度測評。中觀層面，借鑒360度考評的方法，考核總行下達任務的完成情況以及各部門承擔的分行共同目標任務的完成情況。宏觀層面，考核內容主要包括屬地業務目標任務、直管業務目標任務和“一票否決”事項三個模塊，對各業務目標任務涉及的部門工作設置權重進行考核，同時明確創新指標權重不低于20%。通過對各類履職主體進行區分考核，突出了履職重點和階段性目標任務，凝聚形成了分行轄區整體履職合力。

（三）考核機制運行順暢

考核工作由分行黨委統一領導，相關部門共同推動實施。微觀層面由人事部門牽頭組織，中觀、宏觀層面由辦公室和人事部門共同推動。中觀層面，由分行班子成員、各部門主要負責人及群眾代表綜合各部門業績及目標責任人述職情況進行考評，與對部門主要負責人的年度考核合并進行，考核結果用于分配獎勵工資及調配部門負責人；宏觀層面，由分行與轄區省會中支共同實施，按省區強制排名，考核結果作為各單位申報“文明單位”稱號、領導班子干部政績以及選拔任用的重要依據。考核結果的反饋方面，對職工采取按季和按年“一對一”分別面談的形式，對部門和轄區單位則在考核工作結束后集中進行反饋。

（四）考核作用成效明顯

一是干部職工思想觀念發生較大轉變，普遍認可、參與單位實施的考核行為；二是初步建成以業績“定位次、論貢獻、評先進”的激勵機制，形成了通過考核來發現問題、解決問題，進而推動整體履職螺旋向上的良好態勢；三是通過與工資分配、干部選拔任用以及評先評優等管理機制進行融合，分行轄區人盡其才、人盡其用的效用大幅提高，極大地調動了干部職工的工作積極性和創造性。2011年以來，西安分行整體工作實現了飛躍發展，連續4年在總行業績考核中評定為A等次，多次被國務院、中央部委及陜西省政府授予“先進集體”等榮譽稱號。

二、分支行績效考核管理體系存在的主要問題

經過近年實踐探索，績效考核管理已經成為分支行整合內部管理資源、提升整體履職效果、培育自身競爭優勢的重要抓手。然而，由于分支行考核管理體系自身不完善以及部分體制性問題的存在，制約了考核體系作用的有效發揮。主要表現在以下方面：

（一）對績效考核的思想認識有待進一步深化

受制于公共部門績效考核社會大環境的影響，分支行對績效考核的認識還不深入。主要表現在：一是職工普遍認為績效考核是為了分出“三六九等”，沒有把績效考核當做改進工作、提升業績的重要手段，因而存在盲從考核的心理。二是部分分支行對考核結果的運用不充分，與干部選拔任用、評先評優結合力度不夠，使得績效考核的激勵導向作用不明顯，考核流于形式。三是分支行較多部門對自身的考核職責不清楚，認為績效考核只是組織人事部門的事，沒有發揮應有的政策傳導與反饋作用，使得績效考核工作的推進還不夠深入。

（二）對績效考核的總體目標有待進一步整合

當前，分支行績效考核管理體系內部要素協同性不夠，目標導向還不夠清晰。突出表現在：一是各個考核層面之間沒有建立有效的聯系。比如，職工平時考核結果主要用于績效工資的分配，與年度考核結果基本不掛鉤；部門考核與行員考核的聯系局限于部門主要負責人，對部門其他職工關系不大；上級行對口部門的考核結果與本級機構對內設部門的考核結果的關聯性不夠。二是各個考核層面的考核指標缺乏戰略導向。比如，行員考核沒有對上級行下達重點工作任務的完成情況進行應有關注；分支行對內設部門的考核沒有合理反映上級行對口部門的考核情況；部分單位過于注重橫向比較，沒有對窗口部門外部履職情況進行考核。各個層面考核之間的不協調甚至隔斷，導致了組織與部門、職工目標之間的脫節，抑制了績效考核戰略支撐功能的有效發揮。

三、優化分支行績效考核管理體系的措施建議

為此，建議分支行從以下四個方面著手，進一步完善績效考核管理體系，將職工、部門及單位三個層面的績效考核有機統一起來，激發形成整體履職合力，在達成總行既定戰略目標的前提下，實現單位、部門與員工共同發展。

（一）完善導向清晰、科學合理、相互聯系的考核框架

一是完善目標導向的指標體系。參考總行對分支行的業績考核框架，將分支行總體目標任務整合為職能績效、內部管理、領導班子建設和黨風廉政建設4個模塊，每個模塊的考核內容劃分為基礎工作、重點工作和創新工作3個類別，在此基礎上逐級進行分解。中觀層面，保留職能績效模塊，將其他3個模塊整合為共同目標任務，由紀委、人事、會計及科技等部門進行考核，保證在實現總行目標的前提下，兼顧自身內部建設。微觀層面，根據崗位和職位特點實施分類考核，強化職工個人對單位目標完成的推動和支撐。二是構建橫向聯系的考核方式。中觀層面，將總行對口司局考核情況作為部門職能績效的重要部分，并根據部門履職特點設置不同的考核權重。對于窗口部門，研究增加外部考評內容。微觀層面，研究將平時考核情況進行量化，納入職工的年度考核結果，同時結合目前普遍按部門考核的實際，將部門考核情況作為增加部門內優秀指標的重要參考。

（二）強化黨委領導、人事牽頭、職工參與的組織體系

考核管理涉及內部管理的各個方面，單靠個別部門推動不現實，為此，分支行應建立超脫于部門、堅強有力的考核機構。一是強化統一領導。梳理現有各個層級績效考核的組織機構和職責，整合為統一的績效考核委員會，對上接受分支行黨委的直接領導，對內加強各個考核類別的橫向聯系和相互補充，對下協調各部門推進實施考核工作。二是明確分工職責。組織人事部門應是考核管理的主要推動者，牽頭實施考核體系的設計，具體推進考核有關工作。紀檢內審部門應是考核管理的監督者，負責處理各類申訴與復議，確保考核的公平公正。各部門是考核管理的配合者，負責政策傳導并實施部門內考核工作。三是鼓勵職工參與。作為考核的對象，績效考核工作的各個環節都與職工有著密不可分的聯系，可以說，職工參與是保證績效考核順利實施的前提和基礎。分支行應通過事前宣講、事中參與、事后反饋等多種形式的溝通活動，幫助職工深化認識，從而積極參與、支持考核。

（三）理順覆蓋考核事前、事中、事后環節的保障機制

分支行要樹立“大考核”理念，將考核管理作為規范內部管理的重要契機，理順各環節的影響因素，以考核促管理。一是深入推進職位分類工作。工作分析是開展人事管理的基礎，更是實施績效考核的依據。人民銀行系統自2008年實施職位說明書試運行以來，分支行已經做了有益探索，積累了經驗做法，下一步應結合新的履職變化，進一步規范、完善并適時推出崗位管理體系，為更好地實施績效考核奠定堅實基礎。二是重點完善績效反饋制度。應著重從落實考核主體責任、規范反饋流程和內容、強化反饋效果等方面入手，建立績效反饋的硬性制度規定，切實將反饋作為考核主體與考核對象進行溝通并制定績效改進方案的平臺，保障績效考核工作的效用。三是拓展考核結果運用。應充分運用績效考核的結果，將其與工資分配、崗位調整、行員獎懲以及職工的教育培訓緊密結合起來，以進一步強化看實績用干部的用人導向，完善按實績論獎懲的激勵約束機制。

（四）實施績效考核體系不斷深入推進的相關配套措施

一是宣傳推動，培育良好氛圍。分支行組織人事部門要強化宣傳、引導輿論，相關部門要主動配合、全力支持，強化對以人為本的績效管理理念的認識，凝聚考核共識，聚集考核動力。二是依托科技，打造高效平臺。績效考核的相關數據量大且比較瑣碎，單靠人工完成不但耗時耗力，而且很難保證公平。為此，分支行應及時完善現有各類考核系統，整合為統一的績效考核管理平臺，提升考核管理的規范化水平。三是強化督促，密切跟蹤指導。績效考核工作影響面廣，涉及干部職工的切身利益，難免會遇到各種協調難題。分支行應從人民銀行事業發展大局出發，密切跟蹤實施過程，及時克服各種阻力，為績效考核管理工作的順利實施保駕護航。四是注重研究，完善理論基礎。目前，國內公共部門績效考核還處于起步階段，分支行沒有既定模式可以套用。為此應對西方績效考核理論在人民銀行系統內實施的適應性進行研究，及時關注國內機關事業單位成功經驗做法，為更加科學地開展自身績效考核提供實踐參考和理論支撐。

作者:李喬立 單位:中國人民銀行西安分行

參考文獻：

[1]仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2002（3）：15-19.

[2]陳玉海.構建科學合理的考核平臺是搞好央行分支機構績效管理的關鍵[J].南方金融，2008（1）：63-66.

[3]楊海雄.基于以人為本的基層央行員工績效管理體系研究[J].武漢金融，2009，（3）：59-61.

篇9

關鍵詞 財務部門 績效考核 激勵

一、會計人員工作業績考核的作用

績效考核是績效管理的重要組成部分，是人力資源管理的一項重要活動，是指按照一定的標準，采用科學的方法，對企業的員工的工作業績、品行、能力、態度等方面進行綜合的評定，來體現一個部門、個人的業績目標的完成情況，以確定其工作績效和未來發展潛力的管理方法。

1、導向作用。績效考核不僅僅是對工作結果的考核，同時也是對過程的管理。它可以將長期目標分解開來，變成年度指標、季度指標、月度指標，甚至每周指標，不斷監督員工來完成這一目標。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統函蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，引導整個企業的各個分部為實現管理者管理意圖和企業長期發展目標而努力。

2、使利益分配更合理。績效考核是修正錯誤的過程，考核辦法中必須有獎罰規定，真正做到獎優罰劣。使各部門的成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。

3、促進工作不斷完善。考核可以用于不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。

4、促進員工個人發展。對企業而言，人才的成長是企業不可或缺的部分。而績效考核的最終目的就是促進企業與員工的共同成長。通過在考核過程中不斷發現問題、改進問題，不斷促進提升，從而達到個人和企業的雙贏。

二、會計人員工作業績考核的主要內容

工作業績考核應該以重點業務完成時間、履職情況及效果、基礎會計工作規范、勞動紀律、培訓與考試為基礎構建考核體系。其考評結果的表現形式分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。

（一）財務部生產核算室各崗位考核

1、成本核算會計。各類成本核算明細表、產品和配件建議價格表成本分析報告提交及時，數據準確。

2、財務核算會計。對各種成本、費用、稅款及收入進行核算，按照規定定期提交財務核算報告。各類核算及時、全面、準確；能及時反映和解決核算中所發現的問題。

3、材料核算會計。各類材料成本核算及時，數據準確，計算正確；提供出入庫單據、發表及時、準確；期末盤點全面、準確，帳帳相符，督促庫管員帳實相符，并查明有關原因；按照規定定期提交材料盤點本分析報告。

（二）財務部營銷核算室各崗位考核

1、營銷核算主管會計。對本室有關核算工作給予耐心細致的指導；監督和檢查本室人員的有關工作，及時上報和解決發現的有關問題；確保本室有關工作及時、準確完成；不定期對本室憑證、記錄的填寫和留存情況進行抽查；客觀記錄抽查結果，及時解決有關問題；對駐外會計的工作給予積極的指導和監督，及時、客觀通報有關情況，解決工作中出現的問題。

2、營銷核算會計。銷售核算明細表及有關報表提交及時，數據準確，計算正確；開具銷售單及時、清晰、準確、符合要求；運費支付、結算及時、準確；開具、郵寄發票及時、清晰、準確、符合要求；每月及時、全面核對往來帳務，對對帳結果及時進行處理和調整，分析帳務中存在問題，改進有關工作。

3、營銷駐外會計。對有關銷售合同及時進行整理，上報給公司總部；片區有關臺帳登記及時、準確、細致、清晰；定期清點片區配件，核對有關帳目，及時上報、協助解決發現的問題；協助制訂合理的配件計劃；片區各種財務數據整理、上報及時、準確。

（三）財務部綜合核算室各崗位考核

1、報表會計。及時提交有關財務會計報表，數據準確，格式規范，內容完整；及時提交證監會有關財務資料的編報工作，資料附和有關規定，數據準確，格式規范，內容完整，有關說明充分明了。

2、統計員。及時提交有關對外統計報表，數據準確，所有分析指標有具體的解釋說明；及時提交有關統計報表，數據準確，所有分析指標有具體的解釋說明。

3、稅務會計。及時提交有關稅務報表，報表編制附和有關規定，數據準確，內容完整，格式規范；負責公司專用增殖稅發票的填開；及時了解、學習、掌握有關稅務政策、法規；及時匯報，并能夠提出可行性分析方案；能及時準確回答有關稅務政策的咨詢。

（四）財務部出納室各崗位考核

1、出納主管。對現金及銀行存款的審核及時、認真負責、細致準確；確保有關記錄準確，現金安全，無差錯；督察日清月結，督察每周現金盤點，督察每月銀行存款對帳無誤，督促每月10日前編制調節表；對出納填寫的支票審核及時、認真負責、細致準確；按有關規定簽章，及時、清晰；對原始憑證的審核及時、認真負責、細致準確；及時、準確按有關規定完成有關報銷工作；服務熱情。

2、現金出納。及時、準確的完成現金收付和報帳工作，服務熱情；做到日清月結，現金收付無差錯；簽發、填寫支票、匯款單及時、嚴密，服務熱情；現金日記帳登記及時、準確；票據保管安全、完整、及時，登記準確無誤。

銀行出納。銀行帳款收付及時、準確，主動及時索取回單并轉交有關崗位進行核算；無差錯；在本地銀行進帳后次日取回回單；有關憑證填寫完整、準確、清晰；審核細致認真；制證及時、規范，保存完好；當日制證；銀行日記帳對帳工作及時、準確；無差錯；每月10日前完成對帳工作，編制銀行存款調節表，未達帳查明原因。

3、工資核算會計。根據人力資源部所提供的資料，及時做好工資調整與核定工作；編制員工工資表及時、準確；有關憑證填寫完整、準確、清晰；制證及時、規范，保存完好。

績效考核的目的是為了更大限度的調動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業績、工作表現等無從知曉，績效考核不能發揮應有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。

篇10

關鍵詞：經濟增加值 平衡計分卡 銀行績效管理

一、 EVA 在建設銀行績效管理中的運用及存在的問題

經濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）作為一種財務管理的技術手段，EVA 用公式表達為：EVA=稅后凈營業利潤-經濟資本成本=稅后凈營業利潤-經濟資本×加權平均資本成本率[其中，稅后凈營業利潤=（銷售收入-銷售成本-經營費用）×（1-所得稅）]

由以上公式可見，EVA 是指企業稅后凈營業利潤扣除資本成本后的差額，該差額為正數時，表明企業為投資者（股東）帶來了高于同等風險條件下的平均利潤水平的投資回報，企業的經營才真正具有價值；反之，表明投資回報不能夠彌補投資風險，企業經營沒有意義。相比以會計利潤為基礎的傳統考核指標，EVA 能夠更加真實地反映企業的經營業績，同時有效地將所有者與經營者的利益有機統一起來，并能引導經營者制定正確的戰略決策和具體的實施步驟。

EVA 指標考核方式，沒有考慮被考核者個體間可能存在差異。由于地理位置、經濟環境、經營規模或者其他政策性、歷史性因素的差別，各分支經營機構的經營業績很難統一用一個單純的 EVA 指標進行量化比較，如果僅僅以此來進行各經營機構價值創造能力排位，有可能使銀行整體的戰略決策與布局出現偏差。

績效管理不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其本身的設計也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了一個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益評價，中國建設銀行作為率先改制上市的大型國有股份制商業銀行，以創造企業價值最大化為經營目標。在 2002 年綜合經營計劃的編制中引入了新型的財務指標——經濟增加值（EVA），取代了以往以凈利潤（NI）為標準的業績評價方式，形成了以 EVA 為核心的績效考核體系，在實現凈利潤（NI）的基礎之上，考慮了所有者投入的經濟資本成本，用實現的超額收益來衡量銀行的經營水平，在更加真實地反映企業實現價值的基礎上，刺激管理者加強成本效益意識，提高經營管理水平，從粗放型市場份額擴張逐步向穩健長效發展機制轉變。但 EVA 畢竟只是一個以過去的財務數據為基礎的綜合性財務指標，本身存在諸多局限性。因而在隨后的幾年中，建設銀行對 EVA 績效考核方式進行了逐步的完善，建立起 KPI 績效管理體系：即仍然以 EVA 為核心指標，并綜合設置了兼顧財務效益、資產質量、未來發展、客戶服務、員工利益等多個方面的指標組合考評模式。這套模式實質上就是 BSC（平衡計分卡）

二、建設銀行引入 BSC 的必要性及運用現狀

EVA本身的局限性要求其必須依托于一個綜合全面的績效管理體系，來發揮其考評和指引作用。BSC（平衡計分卡）理論的誕生恰恰為企業如何利用好 EVA 進行管理提供了適合的方案。1992 年羅伯特·R·卡普蘭（Robezt R Kapan）與大衛·P·諾頓（David Norton）首次提出了“平衡計分卡”（Balanced Score Card，簡稱 BSC）的概念，引起學術界和企業界的極大關注，BSC 的核心思想是，在進行SWOT 分析的基礎上確定戰略目標，在對企業價值創造進行評價的基礎上，從財務、顧客、內部經營過程、員工學習與成長四個方面進行管理和評估。盡管實施理念不同，但 BSC 與 EVA 一樣，都是以創造企業價值最大化，滿足投資者利益為目標的。并且，BSC 從管理學的角度就如何達到這一目標，提供了具體需要考慮的因素和基本實現過程，因此，將 EVA 與 BSC 有機結合起來，以 EVA 為導向，以 BSC 為載體，揚長避短、互為補充，構建出新型的績效管理體系，將更有利于幫助企業對經營業績進行考核評價，并引導企業完成戰略目標。

三、建設銀行基層行 KPI 指標考核體系

（一）KPI 的概念

KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是衡量流程績效及流程實現目標的能力的財務及非財務定量標準。

（二）建行 KPI 績效考核框架和層次

首先，分攤范圍從營業費用擴展到資產，從責任成本分攤擴展到完全成本分攤， ERPF 系統中的成本分攤范圍包括營業費用和資產兩大類別，其分攤賬務能清晰地體現各級行本級部門自身實際支出的成本和按照受益原則攤入、攤出的成本；歸口管理部門歸口控制的成本； ERPF 系統中的成本分攤結果能夠全面計量各級行、業務部門、業務條線、大類產品的費用支出情況及資本性占用情況，從而為上到總行，下到各基層行的每一項產品、項目等縱橫結合的各類運營成本管理分析提供有力支持。

其次，系統化集中式操作模式大大提高了工作效率，改善了信息質量。按一級分行設立經費共享中心，按照標準化的流程向分行內的所有機構提供統一的支持和服務，以提升管理水平，降低財務風險和成本。實現了全面成本分攤的集中式和自動化操作；并且，集中式的系統便于總行及各級管轄行的在線監控，防止人為對數據信息的調整和破壞，有效提高了管理質量和管理效率。

EVA 本身是一個綜合性指標，直接以其絕對額或增加額作為考核依據，可以提高考核激勵的直觀性和透明度，避免指標過多給被考核者在工作重心的掌握上帶來困惑，以促進績效評價和獎金分配體系的激勵作用發揮得更加充分。總之，本人結合當前國內外對 EVA 和 BSC 的理論研究成果和實踐經驗，運用自己在 MBA 求學階段所學到的企業管理知識，對 EVA 和BSC 在中國建設銀行基層行的運用現狀和發展方向進行了研究和分析，目的是為使 EVA 和 BSC 在我國商業銀行績效管理中能發揮出更大的效能。

參考文獻：

[1]戴維·楊/史蒂芬·F·奧伯恩.EVA 與價值管理-實用指南[M].社會科學文獻出版社，2012.