導語：如何才能寫好一篇公司考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、公司各單位按三大序列進行考評：

第一序列：生產經理、供銷經理、財務經理、行政經理（總經理兼）；

第二序列：生產管理辦公室、供銷科、政工科、計財科、企管科、物管科、后勤保衛科；

第三序列：一車間、二車間、三車間；

注：修繕工作由后勤保衛科主管，對分管經理（供銷經理）負責。技術管理、工藝改造等各類技術改造由生產管理辦公室主管，對分管經理（生產經理）負責。

二、考評依據：月度生產經營計劃、各單位考評結果、單位責任制、標準化管理制度等公司規章制度。

三、第一序列綜合考評實施方案

第一序列直接對總經理負責，因此堅持在產（銷）量完成的前提下，以利潤為導向的原則，采用工資與利潤直接掛鉤的辦法。

個人薪酬=成值×成數×目標利潤完成率+個人考核獎懲

說明：1.成值：企管科依據每月總部考評結果確定當月成值。

2.目標利潤完成率：當月各分管經理實際完成利潤與計劃利潤的比值。目標利潤完成率低于60%或者高于150%實行保底或封頂，剩余部分計入臺賬，在績效年薪中予以兌現。

3.綜合考評排名：作為年終考評的依據，具體標準見附件一。

本序列綜合考評簡介：共設置14項指標，其中：生產經理指標為制造成本、產量、維修費、制造費用、銷量，供銷經理指標為銷售利潤、銷量、平均銷價、貨款回收、產量，財務經理指標為補貼收入、管理費用、銷售費用、財務費用、資金撥付。制造成本、銷售利潤、補貼收入的分值權重分別占綜合得分的40%。

4.制造成本計算辦法：

實際制造成本=當月原料使用量×當月原料混合價+輔材消耗+制造費用（含固定費用）+電耗+人工費+水費±當月原料使用量×原料混合價差額

原料混合價差額=原料計劃混合價（不含稅價）－原料實際混合價（不含稅價）

5.銷售利潤計算辦法：

銷售利潤=銷售收入-制造成本+原料混合價差額+銷價差額

說明：銷售收入為含稅收入，原料混合價差額、銷價差額均為含稅差額

①原料價低于計劃額，增加利潤額；②原料價高于計劃價，增加銷價（即增加總額/銷量）。

四、第二序列綜合考評實施方案

第二序列為生產管理辦公室、供銷科、政工科、計財科、企管科、物管科、后勤保衛科七大職能科室，七大職能考評分兩部分，第一部分為共性考核：交叉考核（職能履行、科室服務質量等），第二部分為生產管理辦公室和供銷科指標考核，由各系統主管經理負責制定考評辦法并考評。

1、七大科室在各自職能范圍內交叉考核，月底各科室將扣分結果報企管科，企管科匯總排隊，排名結果不予獎懲，只作為年終考評依據。

2、生產管理辦公室及供銷科責任指標考評辦法

①生產管理辦公室設置產量（平均日產）、制造成本、質量合格率、原料利用率、設備運轉率、事故發生率等作為主要考核指標，以產量和制造成本作為重點指標進行考核，以達到工藝設備穩定運行的目的；

②供銷科設置銷量、銷售利潤、營業費用、貨款回收率、物資采購計劃兌現率、事故發生率等作為主要考核指標，以銷量和銷售利潤作為重點指標進行考核，以達到采購與銷售業務逐步規范的目的；

以上兩項指標由各分管經理進行考核，由分管經理制定考評辦法，經總經理辦公會通過后報企管科備案，企管科負責監督執行，具體標準見附件二。

3、行政系統指標中管理費用節約18萬元。

五、第三序列綜合考評實施方案

本序列分三大車間，以各車間生產成本、日常行為考核作為其考評依據。

三大車間以成本（原料成本、電耗、制造費用）、產量、一次利用率等作為主要考核指標對三車間進行考核，具體考核指標由生產管理辦公室制定，科長考核，考核辦法經主管經理通過后報企管科備案，企管科負責監督執行，具體標準見附件三。

絲膜車間分兩個崗位進行核算：回料崗位、絲膜崗位。

六、企管科對各單位考核結果進行匯總評比，最終結果作為年終獎罰、評模、人才選拔等的依據。

七、每月1日前，各單位將考核結果遞交企管科（考核結果遞交前一日在調度會上公示），企管科匯總后整理下發。推遲一天遞交，罰科室負責人2分，遞交前未公示或考核結果不真實，罰科室負責人2分/次。

八、相關要求：

1、為避免考評報表中無扣分時間、地點和原因，使被管理單位無法驗證落實，要求各職能管理單位扣分必須有時間、地點和扣分原因等事項，并能落實到具體責任人，每發現一處不符，扣責任人1分。

2、要求各相關單位報送的資料必須按規定時間上報，數字真實，項目齊全，推遲一天扣1分，漏一項扣1分。

3、企管科不定期抽查各單位職能管理考評的實施情況，對存在問題要求各單位及時采取措施改正，對不及時整改的單位視情況在責任指標中扣1—2分。

篇2

一、上年年內部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。

3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。

二、今年內部環節績效考核方案總體構思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）

6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。

8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標

（一）、考核對象及月度工資總額設定

1、銷售開發公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。 一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

4、質管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標

1、公司總體目標

單位：萬元

NO

項目

確保目標

奮斗目標

一

銷售收入

2R

6800

7200

4R

以**定單為準，預計1800萬元

二

財務利潤

平過

100

2、部門考核指標

（1）、銷售開發公司

A、年度考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。

d、資金占用定額（含不良資產）

產成品及發出商品占用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均占用計算

應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產

產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）

應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產成品及發出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算

應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規定的其它考核項目 （2）、制造部

A、年度考核指標

a、全年內部核算利潤目標

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）

2R在產品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）

屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產）

占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（3）、采購部

A、年度考核指標

a、全年實現內部核算利潤目標

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。

f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標

a、內部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產）

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（4）、質管部

A、年度考核指標

a、公司各內部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入

非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。

h、ISO9001—2000復審，一次復審合格

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標

a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產品質量罰款

f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規定的其它考核項目

（5）、**電鍍廠

A、年度考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元

b、全年實現內部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（6）、金工車間

A、年度考核指標

a、內部核算利潤目標

b、生產計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、生產計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發計劃

i、公司規定的其它考核項目

五、月度及年度考核說明

（一）、月度考核

1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。

5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。

（二）、年度考核

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、04年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃

1、03年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。

2、03年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及03年實際運行指標和04年規劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經理審批。

篇3

根據《印發關于轉制過渡專業經濟管理部門機構改革有關問題的處理意見的通知》辦發〔〕22號）文件精神，工業、商業資產經營公司原行政事業人員繼續實行“老人老辦法，新人新辦法”管理體制，按照現代企業制度的要求進行人員管理。

（一）公司原轉制機構在職行政事業人員保留其原有身份不變，工資福利待遇按機關行政事業人員享受，退休后仍按機關工作人員退休待遇享受。

（二）公司原轉制機構的離退休人員、干部、退崗退養人員均按行政事業單位人員工資福利待遇享受。

（三）公司企業性質人員和公司今后新進人員實行勞動合同制和績效工資制，由市國資辦核定企業工資總額，各公司負責制定具體考核辦法，報市國資辦備案。

（四）公司新增人員實行“總額控制、定崗定員、公開招考、擇優錄用”原則，今后各國有資產公司新進人員報市國資辦審核，市人事局備案后公開招考錄用（組織部門派遣除外）

二、績效考核

（一）考核對象：市屬國有資產經營公司負責人，包括董事長、黨委書記、總經理和市國資委確定的其他負責人。

（二）考核分類：將公司分為行政性管理公司和投資建設類公司兩大類。

1．對于行政性管理類的工業、商業、供銷、公交站場、文廣網絡、糧食資產經營公司，采取基本薪酬按機關、績效薪酬按考核的辦法。

(1)基本薪酬按上級核定的機關行政事業人員國標工資、生活性補貼等標準執行。

(2)績效薪酬以機關獎金或上級核定的工作性津貼（下同）2.5倍為基數，實行百分考核制，年終統一結算，具體在年度經營業績責任書或合同中明確。

2．對于投資建設類的東方國資、城投（東太湖綜合開發）資產經營公司，實行績效工資制。

(1)_基本薪酬全年定為12萬元，按月發放，從年起一定三年不變。

(2)績效薪酬以機關獎金或工作性津貼的3.5倍為基數，實行百分考核制，年終統一結算，具體在年度經營業績責任書或合同中明確。

（三）考核內容及計分辦法：為年度經營業績責任書或合同中確定的各項指標，包括經濟指標、任務指標和特殊指標。

1．經濟指標包括公司利潤總額、國有資產保值增值率和國有資產收益收繳等主要財務指標。

(1)年度利潤總額是指經核定的企業合并報表所反映的企業當年度的利潤總額與視同利潤之和。

視同利潤的具體內容及金額由市國資辦根據企業的實際情況審核確定。

企業完成考核目標值，得基本分；超過目標值，每超過3%加1分；低于目標值，每低于3%扣1分。

(2)國有資產保值增值率是指企業當期末對客觀因素作出調整后的所有者權益同當年期初經核定的所有者權益的比率。

客觀因素由市國資辦根據國家有關規定具體審核確定。

國有資產保值增值率原則上應不低于前兩年考核指標實際完成值的平均值。企業完成目標值，得基本分；高于目標值，每高于1個百分點，加1分；低于目標值，每低于1個百分點，扣1分。

2．任務指標由市國資辦根據資產經營公司所處行業和特點，綜合考慮反映市委、市政府布置的重大任務目標、經營管理水平、發展能力、工作重點、社會穩定等因素后確定，年終由市國資辦組成考核小組，對各資產經營公司進行考核計分。

3．特殊指標主要是機關效能建設情況。根據市考核結果按權值比重計算得分。

4．市國資委認定的其他事項（每年的經營業績考核通知書》中予以明確）

以上加分扣分因素累計不超過6分，超過6分的按6分計算。企業在資產運作、城市建設中有突出貢獻的由市國資辦提出建議報市政府批準后給予一定幅度的加分。

5．重大不良事項扣分辦法。

對被考核企業在考核期間（年度）發生以下重大不良事項的另行扣分：

(1)發生屬于當期責任的重大資產損失事項，損失金額超過平均資產總額1％的或者資產損失金額未超過平均資產總額1％，但性質嚴重并造成重大社會影響的扣5分。正常的資產減值準備計提不在此列。

(2)發生重大安全生產與質量事故，根據事故等級，扣35分。

(3)存在賬外資產，且占企業年末賬面資產總額5％以上的扣35分。

(4)市國資委認定的其他事項（每年的經營業績考核通知書》中予以明確）

對存在扣分事項的應當與企業和有關部門進行核實，獲得必要的外部證據，并在企業綜合績效評價報告中單獨說明。

（四）考核的組織：市國資辦負責經營業績考核日常工作，年終根據年度經營業績考核需要組織相關人員組成考核小組，負責主持考核評議會并對企業指標完成情況進行初步計分。

（五）薪酬的限制：

1．企業負責人崗位的分配系數差別限制。

擔任企業董事長、黨委書記、總經理的薪酬系數為1副職由企業根據其任職崗位、責任和貢獻按法定代表人薪酬系數的0.70.9倍確定，報市國資辦備案

2．企業負責人的薪酬與本企業職工薪酬的差別限制。

企業負責人平均薪酬不高于本企業職工平均工資的35倍。

（六）實行績效考核的薪酬兌現辦法：

1．基本薪酬分月支付。

2．績效薪酬，企業年終根據自評結果，一次性提取，分期兌現，其中，企業負責人績效年薪的60%12月底當期兌現，其余40%由市國資辦根據年度經營業績審計、考核結果進行兌現審批，延期到次年3月底前兌現，并對上年提取數進行調整。

（七）其他規定：

1．企業負責人不得在企業領取本意見規定以外的其他收入，國家和本市另有規定及經市國資委同意的除外。

企業負責人原則上不得在子企業兼職，確因工作需要在子企業兼職的需報經市國資委批準，但不得在兼職子企業領取任何報酬。

2．企業負責人的薪酬實行臺賬管理，其基本薪酬績效薪酬符合國家和本市相關規定及經市國資委審核同意的其他貨幣性收入，由企業設置收支明細賬，單獨核算。

企業負責人基本薪酬和績效薪酬計入企業工資總額并在企業工資統計中單列。

企業負責人因工作需要在一年內崗位變更的從變更的次月起分段計算當年薪酬。

3．企業負責人的住房公積金和各項社會保險費，由企業根據國家和本市的有關規定提出意見，報市國資辦核準，其中，應由個人承擔的部分，由企業從其基本薪酬中代扣代繳；應由企業承擔的部分，由企業支付。

企業負責人的薪酬為稅前收入，應依法交納個人所得稅。

三、其他

篇4

【關鍵詞】醫院；內部工資；制定策略

薪酬制度是人力資源管理的重要內容之一，目前，我國醫院實行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務工資制度、崗位工資制度、績效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應用的過程中因為種種原因沒有達到實際的效用。所以，探討醫院內部工資方案的制定對策，對完善醫院的薪酬制度，對提高醫院人力資源管理的質量和水平具有重要的意義。

一、醫院內部工資方案的現狀

第一，薪酬結構不合理。目前，在醫院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標。基礎工資較為穩定，唯一可變的工資部分就是績效工資，但是績效工資的比例過小。這種情況出現的結果就是績效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫護人員工作的積極性，對優秀人才會產生一定的“傷害”。

第二，外部競爭力不足。目前，很多醫院的工資制度都屬于等級工資制度，學歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績效、能力和貢獻在現有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵作用的發揮。而日漸興起的民營醫院和外資醫院的工資制度都較為合理，使得醫院內部人員對績效工資的要求愈加強烈，不合理的工資制度導致人才流失現象較為嚴重。同時，隨著民營醫院和外資醫院的興起，醫院的競爭壓力日漸增大，人才流失使得醫院的外部競爭力減弱，影響了醫院的可持續發展。

第三，內部公平性缺失。現行的工資制度使得醫院內部人員形成了嚴重的“大鍋飯”思想，具體表現在：復雜勞動和簡單勞動一個樣，一般責任和重大責任一個樣，創造性工作與例行性工作一個樣。在這樣的情況下，績效與貢獻在工資制度中得不到有效的分配。在獎金方面，獎金主要來自于治療費和檢查費，獎金分配的方法主要是科室綜合目標管理法，缺乏相應的公平性和合理性。

第四，績效考核制度不完善。工資構成中的績效工資的制定主要來自于績效考核，合理的績效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫院在績效考核方面雖然實行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機制，但是很多醫院都沒有科學的考核標準和考核體系，嚴重影響了績效評估結果的科學性和客觀性，影響了績效考核制度作用的發揮。

第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強職工對醫院的認同感。但是現有的醫院工資制度在制定的時候，基本上沒有醫院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態看待工資差距，影響了員工工作的積極性。

二、醫院內部工資方案的制定策略

（一）完善工資分配制度

醫院的工資分配要與衛生體系的目標相適應，要兼具增強醫院職工責任意識的作用，要增強醫院職工的團結性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現象的出現，醫院病患的數量也急劇增加，對醫院醫療服務的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫院的工資分配制度的時候，可以適當的借鑒國外的工資分配制度――以治療事件為標準進行支付，將其與績效考核相結合。通過這樣的方式，能夠有效的調動醫院工作者工作的積極性，同時還能提高醫療服務效率，以應對現存的醫療問題。

（二）完善貨幣性工資結構

貨幣性工資主要由四部分構成，分別是：工資、津貼、獎金和補貼。完善貨幣性工資結構，協調工資和獎金的平衡性，能有效的提高醫院的工作效率。經研究證明，在貨幣性工資結構中，獎金起到的激勵作用顯著。也就是說，在醫院工資結構中，固定工資比例越低，醫務工作者的工作效率就會越高。但是在我國現行的醫院工資結構中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入卻比較高，從而影響了獎金激勵作用的發揮。為了解決該問題，我國醫院的工資結構要適當的提高固定工資的比重，要適當的降低與工作量關聯的獎金比例。同時，要積極的借鑒國外的工資構成，逐步增加生活補助和工作補助，以完善我國醫院的工資結構，提高工資制度的內部公平性。

（三）完善績效考核制度

在醫藥衛生體制改革的相關規定中，提出了如下觀點：完善醫務工作者的績效考核制度，實行績效工資制度，將醫務工作者的工資水平與醫療服務的質量、數量、技術難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結合，實現優績優酬。因此，在醫院內部工資制度的完善中，要將績效考核放在重要位置。在制定績效考核標準的時候，要將醫療服務的質量和患者的滿意度作為重要的考核依據，以促進醫務工作者服務水平和服務質量的提高，以提高工資制度的外部競爭力，在提高醫療服務質量的同時提高醫院形象。

（四）完善福利制度

福利制度很好的體現了人文關懷，能夠有效的提高醫院工作者對醫院的認同感和歸屬感，所發揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國醫院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒有得到很好的落實。所以，在完善醫院內部工資制度的時候，也要完善相應的福利制度，比如帶薪休假制度，同時可以適當的增加育兒假，實行靈活工作計劃和靈活工作時間，以提高醫務工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態。

（五）增強員工的參與度

在制定醫院的工資制度的時候，可以通過問卷調查的形式來獲知醫院員工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺到自己受到的重視程度，以提高員工對醫院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。

三、結語

隨著醫藥衛生體制的改革的實行，我國醫院工資制度也要隨之進行完善。目前我國醫院工資制度出現的問題主要是內部缺乏公平性、外部缺乏競爭力、工資結構不合理、績效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結構、完善績效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來實現。

參考文獻：

[1]翁愛珍.關于基層醫療衛生機構內部績效工資考核方案的思考[J].行政事業資產與財務，2014（26）：18

篇5

隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個行業都在尋求新的出路，新的突破點。如果不創新、不改革，那么這個企業將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經營公司所面臨的現狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發展，發展是首要任務，發展就要創新，而創新要先業務轉型，這也成為各公司管理的必經之路，營銷隊伍的建設與管理首當其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現有營業部營銷人員的績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為支持，在此基礎上，針對多種經營公司現有的績效考核方案進行優化，探索出更為科學合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經營公司營業部為基礎，在充分剖析公司現有營業部營銷人員績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為指導，在此基礎上針對多種經營公司營業部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對績效考核學界沒有統一的定義，但管理學者們從不同的角度和側重點做了不同的描述，認為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相應價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用。績效考核是整個人力資源開發和管理的一個總結，與人力資源管理的各環節密切相關。其具體作用為：（1）任用的依據；（2）調配和職務升降的依據；（3）培訓的依據；（4）報酬的依據。（5）激勵的手段。

二、多種經營公司營銷人員績效考核的現狀及問題分析

多種經營公司是目前山西省內20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經營公司全面擴展業務，營業網點覆蓋了多個地區，目前在這一領域的營業部數量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個追求規模擴張，又要追求效益的戰略”，也預示著公司轉型的開始。多種經營公司業務轉型的原則之一，是將營業部的視線瞄準各項業務，尤其是面對零售客戶業務的營銷平臺，實現“以客戶為中心”的理念轉變，整合和優化公司內部資源，突出專業化。

三、多種經營公司營銷人員績效考核方案改進設計

（一）多種經營公司營銷人員績效考核方案設計思路

公司現行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業績說話，沒有其他考核的實質性指標，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業長期發展之間的關系，從企業實施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經營公司營銷人員的績效考核形成長效機制。多種經營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結合，實現對多種經營公司營銷人員績效考核的有效性和科學性。

（二）建立多種經營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經營公司營銷人員績效考核方案的運行需要一個明確的組織支持，明確參與考核的相關人員、相關人員的權利和義務，這樣才能保證多種經營公司營銷人員績效考核方案有效實施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責；最后，績效考核小組成員的職責。

（三）營銷人員績效考核實施的流程

績效考核為分配任務和執行任務的人員提供了一種周期性的溝通機會，績效考核過程中討論個人對他人的期望，以及如何達到這種期望的問題。

對營銷人員績效考核的實施流程具體為：人力資源部門根據績效評估指標收集業務完成信息，將資料匯集；接著將考核表發給考核者，即由營銷總監對營銷人員進行考評，確定考核分數，填寫考核表，由營銷總監對營銷人員進行下一期工作指導；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結果進行整理，并作為獎勵、提薪和晉升的依據。

（四）營銷人員績效考核結果的應用

篇6

【關鍵詞】電氣安裝；常見問題；預防措施

1、引言

隨著我國經濟的快速發展，城鄉建設得到了蓬勃發展，建筑行業更是顯現出勃勃生機，配電裝置和用電設備的容量也在不斷增加，這對建筑電氣安裝提出了高標準、嚴需求。建筑電氣安裝關鍵在于其安全性、可靠性、可實施性和便于維修性，并能夠為用戶提供方便，盡可能減少危害。人們的生活水平在不斷提高，建筑電氣安裝與安全用電的矛盾日趨凸顯，其安裝質量問題成為社會關注的焦點之一。因此，要高度重視建筑電氣安裝工程質量，做到未雨綢繆、有效控制，以確保建筑電氣安裝工程質量。

2、建筑電氣安裝工程中存在的問題

2.1 常用電氣安裝材料及設備的問題

在建筑工程的電氣安裝中，材料及設備方面還存在較多問題。具體表現在：因電氣市場不規范，使假冒偽劣產品以及無證產品泛濫，采購過程中，采購人員沒有較好的真假識別能力，不能嚴格把關，致使工程中使用的電氣材料和設備魚龍混雜，電器材料和設備沒有相關的生產許可證、產品合格癥、檢測試驗報告和技術說明書等文件資料信息；使用過程中，建筑電氣安裝材料和設備經常出現導線電阻率高、熔點過低、絕緣性能不高、機械性能差、溫度系數過大等性能問題，同時導線的長度不均，存在差別；建筑電氣安裝的電纜抗壓性不高、抗腐蝕性能不好、耐溫效果不好、絕緣電阻過小以及絕緣層和線芯接觸間的嚴密性不好等問題；建筑電氣安裝材料和設備的照明、插座箱、動力的外表性能差，尺寸不符合規范，鋼板厚度達不到標準，影響箱體強度，抗腐蝕性能也達不到要求；各種電線的管壁厚度不夠，致使強度不高，鍍鋅層的質量不符合標準，耐折性能不好等問題。

2.2 室內電線管敷設的缺陷

在建筑電氣的安裝中，室內電線管的敷設還存在一定缺陷：該用鍍鋅管、金屬管、厚壁管的地方卻分別用黑鐵管、PVC管、薄壁管來代替，不符合規范要求；穿線管的彎曲程度不夠、半徑太小，并且出現彎皺、彎癟的情況，嚴重時還會出現“死彎”現象，管子在轉彎時沒有按照規定設置過渡盒；鋼管應該進行接地而沒有接地，即使接地了也接得不牢固；金屬管接口在進行焊接時毛刺沒有處理完全，直接對口焊接，絲扣連接處和通過中間的接線盒時沒有焊跨接鋼筋或焊接長度不夠，導致焊穿管子和“點焊”的現象非常嚴重；薄壁管和鍍鋅管該用焊接還是絲接不能很好地掌握；管子通過結構沉降縫和伸縮縫時沒有設置過路箱，明管、暗管進盒時過于混亂、不夠順直和整齊，胡亂擠成一捆，而且管子露頭長度不夠標準，易造成事故隱患。

2.3 建筑電氣安裝人員的素質問題

在我國建筑電氣安裝工程的施工隊伍中，普遍存在建筑電氣安裝人員素質不高，與現代化的建筑電氣安裝要求還有很大差距。雖然有些施工人員具備了相當豐富的施工經驗，惟其專業知識比較缺乏，這成了他們無法適應當前施工技術的一個軟肋。此外，一些施工單位安裝人員的職業道德素質也不高，有些工程多是私人承包，在利益的驅使下，大量不合格材料被廣泛應用于工程上，部分建筑電氣安裝工程不按照規范的程序執行，同時，一些施工單位私自雇傭資質等級不符合要求的設計人員和安裝人員進行施工，由于設計和施工人員的技術水平有限，造成一些安裝工程達不到規定指標的要求。

2.4 防雷接地的問題

通常情況下，建筑電氣安裝過程中，防雷接地常存在以下問題：避雷帶使用圓鋼，定位不夠合理，外觀也較差；引下線截面過于狹小，而且焊接的質量太差，搭接處有虛焊、夾渣、焊縫不飽滿等缺陷，造成金屬體和防雷裝置間沒有安全連接；接地體之間的間隔距離太小，防腐措施不完善；接地干線過于彎曲，沒有達到規范的標準等。

3、建筑電氣安裝工程問題的預防措施

3.1 做好常用電氣材料及設備的質量檢查

電氣材料或電氣設備被運入建筑施工現場后，負責保管的人員應協助監理工程師做好電氣材料及設備的管理工作，以確保電氣材料及設備的質量安全。首先，檢查貨物存放的場地是否按照規范要求進行擺放，核對電氣材料及設備的規格、型號及性能參數等，看其是否與設計相同。其次，對于主要的施工材料應具備相應的質量證明書或出廠合格證等。若發現電器材料存在可疑之處，應及時現場封樣，將可疑材料送往檢測部門進行檢驗。待檢驗合格后才能拿入施工現場進行使用。唯有如此才能確保電器材料及設備的安全使用，從而保證建筑電氣安裝工程質量。

3.2 強化室內電線管敷設的管理

首先，按照規定要求進行配管下料，由監理工程師負責監督，若發現管材不合格應嚴禁施工。其次，對于薄壁鋼管及鍍鋅管的內徑≤25mm者，可采用規格不一的手動式彎管器進行彎曲，利用液壓式彎管器壓彎內徑>32mm的鋼管。再者，加工配管時應掌握好其彎曲半徑，若明配管呈90°彎曲時，其半徑應≥管外徑的3倍；而暗配管的彎曲半徑應≥管外徑的5倍。最后，對接直徑≥40mm的厚壁管時，利用焊接的方式進行焊接，處理管口的毛刺后，再進行對焊。采用套絲套管固定螺釘連接直徑≤32mm的管子，禁止熔焊連接。此外，監管人員要嚴格把關，加強電線管鋪設的專業知識培訓；施工人員要不斷為自己充電，練就過硬的安裝技術，在電氣安裝工程中要盡職盡責，高效高質地完成建筑電氣安裝工作；配管加工時應該要掌握一定的配管加工原理，配管知識要豐富，選用何種管材要心中有數，并能選擇最合適的管材進行鋪設，達到最佳的使用效果。

3.3 不斷提高電氣安裝人員的素質

近年來，隨著建筑行業的快速發展及電氣安裝技術的不斷進步，對電氣安裝人員的素質要求越來越高。電氣專業人員應積極學習更多有關電氣方面的知識，不斷提高自身技能。監理部門應協助施工單位認真審查承包和分包單位的資質，按照公平競爭的原則選好施工單位。另外，建筑企業在招聘電氣安裝人員時，應選取閱歷較為豐富及經驗較多的人才，努力做好電氣安裝的專業化與知識化；進行專業知識的培訓，提高施工人員的專業素質和質量意識，為安裝工程的質量做保障。從以往的日測檢查逐步深入到科學的檢查，在檢查以往操作工藝的基礎上，要求安裝人員認真檢查圖紙的質量，查看圖紙的設計數據是否有錯，檢查相關電氣設備的質量情況，并制定相應的設備保管條例，以防電氣事故的出現。

3.4 防雷接地問題的預防措施

強化對焊接人員的專業訓練，尤其是對一些高難度的焊接方式進行培訓，做到焊接處的焊縫均勻平整，并能夠及時對不標準的焊縫進行補焊；提高焊接人員的責任意識，尤其是質量責任意識；避雷帶應該按照設計要求和規范，采用鍍鋅圓鋼，并進行調直工作，如果采用普通的圓鋼，截面應該加大一級；避雷帶應該定位合理，以轉角對稱的方式進行布置，確保其直線度，并做到所有的避雷帶端頭和腳頭保持平齊；引下線的截面不能小于避雷帶的截面；不斷提高焊接的質量，搭接處焊接應平整、飽滿，不得有虛焊、夾渣、焊縫等缺陷；接地體之間的間隔距離要稍微加大，防腐措施要不斷完善；接地干線也不能過于彎曲，要達到規范標準。

參考文獻：

篇7

績效管理不止是考評,而是一個涵蓋目標、指標、數據、分析、行動和反饋的綜合體系。通過這個體系,企業可以更好地溝通和分解戰略目標,制定行動方案,衡量戰略目標的進展,及時發現問題并予以改進,評價并激勵各級組織和團隊朝共同目標努力。

致命的錯誤

中國企業對績效管理的重視程度普遍不夠。這其中既有認識的原因,也有對方法不熟悉的原因。認識原因部分在于“績效管理”一詞的“誤導”,很多企業的管理者為做績效管理而做績效管理,而沒有認識到其本質是戰略管理,是確保集團公司戰略目標達成的最重要的手段之一,而不是管理者額外的負擔。中國公司,尤其是集團公司,在分子公司績效管理的工具和方法實踐中普遍存在四個典型的問題。

績效管理指標缺乏戰略針對性。由于缺少完整的戰略分解和戰略績效管理機制,考核指標的制定大多單純采用“自下而上”的方法,沒有與集團公司戰略進行有效的銜接,沒有發揮戰略導向的作用;缺乏職責針對性。指標選擇隨意,不同的事業部/分子公司考核指標一刀切,指標不能完整反映各分子公司最主要的工作職責和階段性重點任務,也沒有體現集團公司在不同業務板塊和目標市場的戰略差異。例如,集團公司自下而上地匯總了各個分子公司的增長計劃,并將收入和利潤增長作為各個分子公司共有且僅有的考核指標,設置類似的目標值,而不考慮各個分子公司可能存在的戰略差異。實際上,有些分子公司可能正處于戰略增長階段,而另外一些可能處于戰略收縮階段,對二者的收入增長、利潤水平要求應該是截然不同的。

績效指標的目標值設定沒有與戰略目標充分關聯。受限于戰略分解和管理能力的不足,很多企業沒有能夠很好地把戰略目標分解成對各個分子公司的考核目標;反過來看,各個分子公司考核目標的完成能否有助于戰略目標的實現,企業并無把握。

缺乏公開透明、穩定規范的績效管理制度流程。績效管理制度的公開透明程度不高,導致很多的分子公司員工甚至管理者不理解績效管理的要點和要求;考核制度的穩定性不夠、變化頻繁,導致各分子公司和員工無所適從。甚至有企業沒有明確的考核方案,只用年終總結應付了事;績效管理流程不完善,例如很多企業在考核過程中缺乏有效的溝通反饋機制,各分子公司不清楚自己的考核細節,也無法根據考核結果改進工作。

績效考核結果缺乏導向性、應用不充分。績效考核結果沒有形成明顯差異,不能拉開差距,干好干壞一個樣,沒有起到應有的評價作用;考核結果沒有反映出各分子公司的成績和不足、優點與缺點,同時缺少后續的跟進與改善機制,使得考核結果無法有效地和組織績效改進聯系起來。

這些普遍存在的問題,帶來了嚴重的后果。從集團公司方面看,沒有能夠很好地利用績效管理和考核這個指揮棒來指揮各下屬分子公司向著集團公司統一的戰略方向努力。同時,由于缺乏科學方法和有效的流程,很多管理者在進行考核和評價的時候只能遮遮掩掩,或者憑感覺給分,從而使考核過程流于形式。最終的考核結果還是“排坐坐、吃果果”或平均主義,不敢大獎,也不會重罰。

從下屬分子公司看,因缺乏明確的奮斗目標,導致分子公司和員工個人缺乏長期方向,走到哪里算哪里,或者只重視眼前的直接數字(收入、簽單額、產量等),而沒有考慮這些數字究竟是在為集團公司創造價值還是在破壞價值。其中,一類最常見的例子是關于銷售收入的誤區。很多國內企業拼命打市場,不計價格,不管成本和費用,到頭來,究竟哪些產品是盈利的、哪些客戶是優質客戶一概不知。

端正績效管理

其實不管哪個行業的企業,有幾個共同的原則值得在設計分子公司績效管理體系時參考。

首先,分子公司績效管理指標的選擇要與集團公司的發展戰略要求相一致,突出戰略和業績導向。企業經營的所有活動都應該圍繞戰略展開,績效管理也不例外。績效管理作為戰略管理的重要手段,績效考核指標的選擇和目標值的制定,都要與集團公司的發展戰略相一致。脫離了戰略方向的指標,屬于非核心指標,對集團公司發展價值不大,不應該作為考核的重點。

其次,分子公司績效管理指標的選擇要與集團公司的管控模式相一致。由于不同的總部管控模式下,總部的價值創造方式和總部—分子公司的職能分配各不相同,因此有必要根據不同的管控模式,對分子公司進行差異化的考核。

再次,分子公司的考核方案要平衡短期與長期指標,體現系統性和全面性。績效考核方案要全面考核各分子公司的綜合業績,意味著在強化重點財務型結果指標的基礎上,也要考核其他方面的業績,從而確保考核的系統性和全面性。著眼于長期戰略,更能夠在動蕩多變的經濟環境中取得長期的成功。例如,巴斯夫、大眾、雀巢、西太平洋銀行等公司制定了10年以上的長期戰略,它們的10年期累計股東總回報比同行分別高出79%—187%。 然而,企業大部分正常的、有潛力帶來超額回報的戰略行動都難以在短期內帶來效益,甚至會對短期的財務結果產生非常嚴重的負面影響。因此,如果單純地通過財務指標進行衡量,勢必會導致集團公司及各分子公司只重視短期利益,根據市場和競爭形勢的短期變化而疲于應對,最終被淘汰出局。

值得一提的是,很多實踐發現,完全量化的指標體系不僅不可行,而且很有誤導,因此,應體現定量結果指標和定性過程指標相結合的特點。

第四,分子公司指標的目標值要符合戰略目標的要求,并充分參考企業的發展水平和同業的水平。

第五,考核指標要符合可測定性。可測定性也稱可驗證性,需要滿足如下兩個條件:測定的方法應當是可操作的;當不同人應用同一方法來測量同一對象時,獲得的結果應是一致的。

篇8

關鍵詞：布展施工企業；項目成本控制；經濟效益

三月雨公司從事于反腐倡廉及預防職務犯罪警示教育基地展廳布展施工，服務的單位主要是政府機關如紀委、檢察院、法院、黨校等。隨著市場經濟的發展，政府工程都要經過招投標，價格戰成為企業競爭的有效戰略，內部成本控制對企業在激烈的競爭中立于不敗之地起著重要作用。以下主要從項目實踐出發，提出相關成本成本控制舉措。

1 成本控制總的原則

1.1 節約的原則

一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對項目實施過程中各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目的管理水平，優化施工方案，提高施工效率；三是采取預防成本失控的措施，制止可能在項目實施中發生的一切浪費。

1.2 動態控制原則

加強項目過程控制，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。

1.3 目標管理原則

設定應切合實際的目標，落實到各部門、項目組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

1.4 責、權、利相結合的原則

在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個責任鏈。使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質控制。如材料員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。項目經理在現場的招待權限及標準，項目考評小組對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

2 流程（圍繞成本管理開展項目管理工作）

1.確定標準，即評定績效的尺度（項目成本預算、費用定額標準、圖紙、工藝及效果要求、質檢報告）；

2.衡量工作成效，即通過現場的質量、效果驗收與財務數據相結合，了解和掌握實際情況；

3.分析衡量的結果，實際發生與標準（計劃、預算）對照，找出偏差，分析原因，責任追究到人；

4.采取對策糾正偏差，若是標準不準，重新修訂。

3 措施

1.選擇占成本比例高的嚴格控制，如材料、人工；

2.可控的成本，如現場材料、人工、圖紙、工藝要求、差旅費等；

3.約束與激勵機制相結合，使所有利益相關者參與成本控制，變被動為主動，如現場的質量由項目經理負責，考核項目經理，涉及圖紙問題導致現場返工，責任追究到事業部，由于材料不合格導致重發采購、制作責任追究到資材部材料員，由于勞務方工藝達不到標準造成誤工、材料浪費責任到勞務承包商。

4 具體實施措施

4.1 事前計劃

1.1做好標（實施）前成本預測即項目可行性分析，科學合理的計算投標價格；

2.1項目實施前由預算部依據已審核的圖紙出具詳細（名稱、品牌、規格、型號、單價、數量）項目實施成本預算表，交公司結算中心審核（或工程總監）簽字，通過后由相關部門實施（項目管理部、資材部、工程部、財務部等），允許上下5%浮動。

4.2 實施過程控制

1、直接材料（基礎裝修、布展）

1.1現場材料

材料員根據項目經理提供的施工計劃和成本預算表采購詢價，報公司資材部審批請款，財務部審核，屬于預算內的正常支付；超預算必須提出書面申請，責任界定，財務見到責任界定書方可付款。

2.1工程部材料

工程部根據項目管理部下發的加工制作計劃和成本預算表采購詢價，報公司資材部審批請款，財務部審核，屬于預算內的正常支付；超預算必須提出書面申請，責任界定，財務見到責任界定書方可付款。

3.1存貨管理

3.1.1 加強存貨入庫、出庫、盤點手續辦理

設庫管人員，嚴格辦理驗收入庫、領用出庫、發貨手續（品名、品牌、規格、數量、單價、受益項目等），登記各類物品臺賬，與成本會計賬務對接。盤點小組（庫管、資材、財務人員等）定期對存貨進行盤點，分析盤點結果（盤虧原因屬于合理損耗還是認為原因所致）報公司考核小組。

3.1.2余（費）料處理

3.1.2.1對于工程現場的廢料首選考慮能否二次利用，不能利用的及時變賣；余料退回供貨商（材料員采購時要與供貨商事前商量好）。由材料員負責記錄、辦理，項目經理及現場公司考核小組人員監督、執行、責任界定，報公司考核小組。

3.1.2.2對于外協加工制作的特殊造型及聲光電設備，由項目經理負責現場數量、質量驗收，對于質量不過關或數量不符的，將驗收表報項目管理部，由項目管理部界定責任，報公司考核小組。

2、直接人工

2.1現場勞務

2.1.1根據預算，力爭通過競標確定勞務承包方，嚴格照圖施工，若發現由于設計原因無法施工，或圖紙無法轉為實物，需報項目經理，由項目經理界定責任，施工方收到我方變更通知單后才能更改施工，否則，由此造成的誤工、重復采購、制作及驗收不合格，由此引起的責任由勞務承包方承擔，項目經理負責現場監督、記錄。

2.1.2由于施工方工藝達不到我方驗收要求，或拿我方材料省工，導致的誤工、重復采購、制作及驗收不合格，由此引起的責任由勞務承包方承擔，項目經理負責現場監督、記錄。

2.1.3由于客戶原因需要更改，由項目管理部通知項目經理給施工方簽變更單（前提是客戶已給我方簽經預算部報價的變更單），沒有我方變更單所產生的勞務費增加，費用由勞務承包方自負。

2.2設計費

量化工作，取消加班費及加班餐補，考核工作質量，規定的時間提供符合要求的策劃方案、圖紙、版面內容，交公司會審，不符合要求的事業部自負返工所產生的一切費用。經客戶一次性通過的公司給予一定金額獎勵，具體標準需公司管理部門出臺可行的實施細則。

4.3 竣工驗收階段的成本控制

3.1從目前項目看，很多工程主體工程完工，到后期收尾階段，就把主要人員技術力量抽調到其他在建工程，以致收尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和客戶修改意見認真處理，確保順利交付。

3.2項目完工后，應對項目責任成本執行情況進行考核。目前工作中前一個項目尚未完工，一部分人員轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，嚴重影響項目后期結算。因此，必須落實項目責任，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，從而明確責任，控制項目成本。

4.4 增加收入

要通過加強項目合同、工程變更的管理，健全現場工程資料，所有變更項目及時找甲方洽商，簽訂變更單，確定變更價格，增加工程收入，開源與節流相結合。

4.5 后期維護成本控制

根據客戶維護需求，報項目管理部，由項目管理部安排相關部門人員赴現場，由現場維護人員填寫“現場報修單”，經甲方簽字確認，回京遞交項目管理部界定維修原因（正常維護還是責任部門施工質量問題），報考核小組，非正常維護所發生的一切支出由責任部門承擔。施工工藝原因追究到勞務承包商，材料不合格及外協加工制作問題追究資材部，聲光電技術問題追究技術部等。

4.6 費用控制

5.1制訂開支計劃，總額控制間接費，包括投標費用、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等，嚴格事前報告制度和事后審批制度。對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要通過小組會議研究，領導審批，而不是“先斬后奏”。

5.2提高中標率、節約投標費用開支。對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到責任人進行管理。

5.3精簡人員，嚴格出差審批手續，出差須有出差安排，出差備忘錄，必要時考核小組抽查出差人員工作完成情況。

5.4控制招待費用開支，根據不同項目及不同級別客戶人員確定招待標準，考核部門負責人和責任人，獎懲相結合。

4.7 制定一套完整、規范的項目流程圖，避免項目脫節，信息流失

綜上所述，制定出一套切實可行的控制控制辦法是企業積極應對市場競爭的要求，也是管理出效益的一項具體舉措。布展施工企業成本控制是一項系統的、動態的工作，需要提高全員成本節約意識，只有人人參與、全方位的過程控制管理，從而使成本得到有效控制，才能增強企業競爭力，使企業可持續發展。

參考文獻

[1]王成蓮，對工程項目責任成本管理與控制的探討[M]北京：申田建筑工業出版社， 2008

[2]龔維麗，工程造價的確定與控制[M]中國：計劃出版社，2000

篇9

一、考核目的

1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。

2、作為確定績效工資的依據。

3、作為潛能開發和教育培訓依據。

4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

二、考核原則

1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。

三、考核內容及方式

1、工作任務考核(按月)。

2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。

3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。

四、考核人與考核指標

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。

3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。

五、考核結果的反饋

考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

六、員工績效考核說明

(一)填寫程序

1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部;

2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部;

3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務;

4、工作計劃完成情況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據實際選項打分,并在個人評價欄內給自己評分;

5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內文字說明原因。

(二)計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。)

2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

4、評分標準：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度績效工資內容

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

(1)績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金;

b、員工的第13個月月工資的四分之一;

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。

(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發放。

(四)增減分類別：

1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;

2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;

3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

5、獎懲計分：

篇10

關鍵詞：薪酬體系 績效考核 績效指標

薪酬不僅是支付員工勞動的報酬，而且也是一種激勵員工努力工作的手段，是影響員工主動性、積極性、工作效率和質量的重要因素。企業要在市場競爭日益激烈的環境中生存和發展，就得在品種、質量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對多變的市場環境作出快速的反應。要達到這些方面的要求，必須有一支高素質的員工隊伍，同時要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵手段之―，以充分調動員工的主動性和積極性。

近年來，珠江三角洲不少企業完成了轉制，現代企業制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據我們的調查，部分企業的薪酬制度卻仍停留在轉制前的模式，薪酬制度不合理，導致企業人才流失，員工隊伍素質低下，缺乏工作積極性和主動性的情況相當普遍。實踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發員工的工作熱情，為企業提供強大的市場競爭支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產生不滿情緒和意見，弱化企業的發展動力，最終影響到企業的生存和發展。

企業薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區企業較為關注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業進行管理咨洵，取得了不少的數據和經驗。以下是我們對最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情況介紹

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型的合資企業，公司以香港一商貿公司為出口，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中90％以上出口，銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降，商為了降低市場風險，從原來的大批量、長期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機性訂貨的模式轉變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點，使公司的生產經營過程面臨不少新的困難和問題。企業的經營成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結構和制度不夠合理，使部分員工產生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現了消極行為。如：對生產經營過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心，一些問題反復出現而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。對此，企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。經過初步的調查分析和診斷，我們與公司領導取得了共識，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優化員工隊伍素質，提高管理人員的主動性和積極性，以提高公司的適應能力和經營效率，進而全面提升公司整體管理水平和競爭實力。

2、公司原工資結構及其問題分析

2．1、公司原工資制度與結構

公司現有工資制度：生產工人實行計件工資制，輔助生產工人實行計時工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結構具體組成部分有：基本工資、職務工資、級別工資、加班工資、出勤獎、雙薪、專業補貼和福利補貼部分。

2．2、公司薪酬制度存在問題

①工資沒有與工作能力和具體表現掛鉤

管理人員以固定工資和加班工資為基礎，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據其技能的提高進行調整，工資收入沒有與實際能力和工作努力程度掛鉤，對現有人員缺乏有效的考核和評價機制，干好干壞一個樣、能不能干一個樣，導致部分管理人員缺乏工作動力和壓力，主動性和責任心不強，對現狀和問題缺乏改進和創新的動力，管理效率不高；這種狀況也給社會上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機會，曾有個別持有假文憑的人在公司混了很長一段時間也沒被發現。

②工資沒有與公司效益掛鉤

由于管理人員的工資增長主要取決于加班，工資水平沒有與公司效益掛鉤，導致公司管理人員大多不關心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進度，人為制造加班機會，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對生產過程存在的物料浪費、工時浪費、廢品損失等現象視而不見、甚至庇護，對損害公司利益的行為不予制止。

③工資結構導向作用不明顯

工資對引進人才、提高管理人員隊伍素質的導向作用不夠。工資沒有起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。如：生產一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對工資結構中的學歷補貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長、有工作經驗的員工對此產生了較大的意見，甚至對有學歷的人員產生對立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長的員工積極性受到影響，同時也惡化了有學歷人員的工作環境，對引進高學歷人才形成阻力。

④加班工資明顯不合理

由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴，導致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機會，把正常時間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網、打游戲、看報紙等。車間管理人員不管生產任務是否需要，為達到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據近兩年的工資資料統計，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長速度遠大于業務量增長速度，甚至出現總業務量下降而加班工資總額上升的現象。

⑤工資確定方法不科學

雖然生產工人實行計件工資制，但由于確定勞動定額缺乏準確依據，定額水平顯得過松，對提高生產效率起不到促進作用；由于缺乏科學、合理的定額標準，不少工作由車間管理人員在現場臨時估計定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場合理客觀地分析和確定定額，致使臨時定額標準過松，定額標準因人而異的現象時有發生，這既增加了公司的生產成本，也導致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據不足，方法不科學，導致一些同級崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報怨自己的工資絕對水平偏低，相對水平也不合理。調查結果表明，有80％的管理人員認為現有工資制度不合理，對現有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。

3、薪酬體系改革方案設計

在分析公司現有工資體系結構和存在問題的基礎上，我們對公司內部職能管理部門人員進行了工資制度意見調查，以了解管理人員對工資制度改革的期望，以及對新工資方案的建議，同時我們還對三角洲其他同類企業的工資情況進行了調查，收集了10多家企業的工資制度、工資水平、工資結構的資料以供參考。此外，我們還對公司職能部門進行了崗位調查，對各崗位人員的工作內容和負荷情況進行了摸底，結果發現，現有管理人員普遍存在工作負荷不足，效率偏低的現象。在內外調查的基礎上，我們確定了公司薪酬改革的目標：通過工資改革提高員工隊伍的主動性和積極性、降低成本、提高效益、增強活力、實現勞資雙贏。

3．1、新工資方案設計的基本原則

(1)工資方案應具有明顯的激勵作用；

(2)工資方案應具有明顯的導向作用；

(3)工資水平應與績效掛鉤；

(4)工資水平應根據不同崗位適當拉開距離；

(5)工資制度應體現公平、合理；

(6)績效考核應具有可操作性。

3．2、新的薪酬結構

根據工資方案的設計原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎、績效工資為主體，工資結構由基本工資、績效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學歷津貼＋工齡工資＋技能補貼。其中以績效工資與基本工資的比例為6：4。

①崗位工資

考慮到不同級別和崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。

②學歷補貼

設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司人員隊伍的整體素質。具體方案是大專學歷每月補貼150元，本科學歷每月補貼300元。碩士研究生以上學歷人員的學歷津貼由公司董事會另定。實施學歷補貼的同時，鼓勵現有員工通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司管理人員隊伍整體素質的提高。

③工齡補貼

設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據是進廠1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩定性較低。月工齡補貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻隨工齡的增幅變小，工齡補貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補貼絕對值已達到最大值，不再隨工齡而增加。

④專業技術津貼

為體現對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼，分為三級，初級200元、中級300元、高級500元。此外，為鼓勵現有員工努力提高專業技術和管理技能，公司對沒有專業技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業務發揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。分為三級：1級100元，2級200元， 3級300元。

⑤績效工資及其確定

績效工資部分是本次工資制度改革的關鍵，為使績效工資發揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例。考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標，初定績效工資基準為：Wb=1.5×Wp

Wb=績效工資額基準；Wp=基本工資額。

實際績效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部門績效考核結果，Kp=個人績效考核結果。

4、績效指標及考核方法

為保證績效工資制度的激勵效果，還必須確定合理有效的績效考核指標、績效指標的考核方法、工資水平隨績效指標變動的敏感度變動。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級考核指標系數，該系數與基準績效工資相乘得出個人實際績效工資。

4．1、績效考核指標的分類

績效考核指標分為硬指標和軟指標，硬指標值由相應的責任部門提供，要求保證其及時性、準確性；軟指標由考核對象的主管上級、協作部門等在綜合考慮相關因素的基礎上進行評分，如：部長由主管副總經理綜合考核其工作態度、工作主動性、領導能力、所屬部門及人員的工作主動性和積極性等方面進行綜合評分；為了保證部門之間的有效協作，由相關部門考核部長的合作態度及協作效果并給予相應評分；部門內部其他人員由正副部長根據規定指標和表現進行考核評分，定性評分要求做到公正、公平、合理，被考核人對評價結果有異議可以直接向考核小組(或總經理)投訴，部長對下屬人員考核的公平、公正性將作為總經理對其考核評價的依據。

績效考核指標按層次分為公共指標、部門指標和個人指標。公共指標是各個職能部門均要考核的統一指標，如：產值(用不變價計算)、經營成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發展的重要因素，因而被選為公共考核指標。設定公共考核指標的目的是激勵各部門和人員密切配合，積極維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點沒定的專用指標，這些指標的改善有賴于本部門人員的共同努力；個人指標主要取決于個人的工作努力程度，他要求個人在為改善公共指標和部門指標而努力的基礎上，發揮主動性和積極性，努力做好本崗位的工作。

4．2、定量績效指標的考核標準

對于定量考核指標，為使績效考核合理化，我們采用統計分析法，去掉一些明顯不合理的特異點數據，取略高于近三年的相應指標平均值為考核基準。實際指標值好于基準值，則考核系數得較高值，反之亦然。如產值、延期交貨額、經營成本、不合格品率等指標均采用這種方法考核。采用基準考核標準，有效地簡化了指標考核方法。在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，而我們采用基準指標值進行考核，只要公司運作環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。

由于績效考核包含多個指標，而不同指標對考核目標的重要性是不同的。因此，我們針對不同部門和人員設定了每個績效指標的權重系數。

4．3、績效考核軟指標考核辦法

軟指標(定性指標)是較難把握和操作的考核內容，軟指標考核容易產生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡，另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。能否做到公正評價和考核部下，也是作為公司考核部門負責人的其中一個考核指標。若認為考核過程和考核結果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認成立，則將對考核人實行扣分。

4．4、管理人員加班報酬的處理

參考其他企業的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個別部門(生產部、品管部、物控部)和人員(車間領班、主管等)在訂單任務較緊，確實需加班趕工期時，經主管副總經理批準，允許加班，但加班工資的計算，必須乘上一個加班效益系數，該系數設置如下：

加班績效系數Kj=產值增長率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)

可見，當完成的生產任務量增長與加班工資增長不成比例時，加班績效系數將小于1。設置加班效益系數的目的在于控制不合理加班的現象。

5、新工資方案的實施

新工資方案經過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證工資方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了新工資制度培訓，并組織成立了績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、協作態度明顯好轉，不合理的加班現象得到了有效控制，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但新的工資體系己發揮出其明顯的激勵作用。在完成工資制度改革的基礎上，我們進入第二階段的管理系統整體咨詢改造工作。預計第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。

6、結束語