導語：如何才能寫好一篇績效考核分析報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

高中教育質量一直是社會關注的熱點。如何充分挖掘學生學習潛能、提高教學質量和效率是教育發展過程中永恒的主題。教學有效性是一個系統工程，它涉及到教學前前后后的各個環節。高效的教學就是學生獲得充分發展，包括知識技能、情感態度、價值觀的和諧統一。因而我們對于學生的教育培養應該有一個整體的長遠規劃。學校在指導高中課程建設和指導課堂教學需要有個明確方向，它對優化高中教學的課程體系、提高教學質量具有重要意義。高中三年我們給予學生一個怎樣的教育方向呢？我校是所普通的三級達標高中校，學生的中、高考成績是否相關，相關程度有多大？學生高考成績與高中三年的各個階段的成績相關性有多大？高考成績各學科之間的相互關系有多大？它們相互影響是什么？針對這一系列問題，我們采用2011屆高考成績的統計數據，對高考總分成績進行總體分析，再與各學科成績進行橫向分析，探討我校學生高考總分與各學科成績的相關關系；對高考成績與高中三年成績的關系進行縱向分析，探討我校學生高考成績與中考、高中階段的幾次質檢考試成績的相關關系。

二、相關分析及結論

（一）2011屆高考成績總體分析

1 標準差、均分等數據分析

結論：

（1）標準差分析從表中數據分析，語文科的標準差最小，理科9.89、文科8.56。說明語文科學生成績的離散程度小。學生要在語文科成績與同學拉開差距每一分都很重要。英語科成績的標準差也較小，體現離散程度較小。總分、理綜成績和數學成績的離散程度較大，學生成績差距較大，即成績表現出明顯的兩極分化。

（2）標準差與均分的結合分析標準差較小的語文和英語，均分不同，數據的集散中心不一樣。理科語文成績是在93分的均分上下集中，理科英語成績是在63分的均分上下集中。從結果看，我校的語文科成績對學生高考總分達到平均分以上貢獻不小，而英語科要達到相同程度距離還是很大的。

（3）從中位數看成績的兩極分布理科數學的均分91.06，成績中位數是95分，體現該科高分段成績不錯，但部分學生的成績是較低的，總體拉低了均分。理綜、數學和總分分布狀態類似的，標準差都較大，表明學生成績的離散程度較大。

綜上，本次考試高考總分指標狀態與數學、綜合科較為相似。文科和理科大體相同。

（二）高考總分與相關學科的橫向分析

結論：

1 學生高考總分與理綜成績相關系數0.93，呈現顯著相關；理科高考總分與數學成績相關系數為0.87，相關性也很強。數學成績與理綜成績相關系數為0.77，相關性也較大。

2 英語和語文雖都屬語言類學科，但在高考成績中語文成績和英語成績的相關系數理科為0.26，文科為0.31，相關性都非常弱。

3 文理科語文成績與數學成績的相關性非常弱，體現在理科0.23，文科0.13。

4 文科綜合與總分的相關系數為0.86，文科總分與數學的相關系數為0.81，都體現顯著相關。

綜上，本次考試中，理科考生數學成績和理綜成績高，高考總分就高；文科考生數學成績高和文綜成績高，高考總分就高。都有很強的相關性。

（通過對1班和8班個體進行分析，和年段的總體分析無顯著差異）。

（三）、高考成績與高中三年的學習成績的分析

1 高考成績與高中階段的成績的縱向分析

結論：

（1）學生的中考成績和高考成績相關性為中等水平，理科0.57、文科0.61。

（2）學生高中三年學習成績發展情況，各期末成績與高考成績的相關性逐年增加，總體上學生表現出較好的進步勢頭。

（3）高三上學期期末的市質檢考試成績和高考成績相關系數為最大，理科0.86，文科0.84。

綜上，學生在我校的三年發展情況，除高二上學期會考的復習對學生的高考科目造成一定的沖擊（體現在這次考試與高考成績相關性下降），整體表現出較好發展。

2 高三年第二輪復習的三次大型考試考試與高考成績學科間的橫向分析

（1）文科、理科的四次綜合考試總分與各科成績的相關分析

結論：

①在四次考試中，理科的數學學科和理綜學科的相關性越來越大，語文和英語則相反。

②在四次考試中，文科的數學學科和文綜學科的相關性越來越大，而語文和英語相反。③在四次考試中，理綜成績與總分的相關性在高考時達到最大，文綜成績與總分一直都表現出較強的相關性。

綜上，學生在二輪的綜合應試中數學成績、文綜成績、理綜成績是兩極分化越來越大，但總體表現文科較理科緩和。

（2）三次模擬考試理綜、文綜三學科相關分析

結論：

①在二輪復習的綜合應試中，物理學科和理綜總分的相關性都很強。生物學科、化學學科與總分相關性下降。

②在二輪復習的綜合應試中，文綜的歷史學科、地理學科、政治學科與總分的相關系數都下降了。

綜上，二輪復習過程中，學生的綜合能力發展很關鍵，理科學生在物理學科表現出明顯的兩極分化趨勢。

（3）四次考試中數學學科與理綜、文綜學科的相關性分析

結論：

①在這四次大型考試中，數學學科和理綜學科的相關性越來越大。

②在這四次大型考試中，數學學科和文綜學科的相關性雖有波動，但到高考時相關性最大。

綜上，我校二輪綜合考試中學生的數學成績與理科綜合成績、文科綜合成績展表現出越來越強的相關性。數學成績是與理科綜合成績相關性最大。

三、幾點啟示與思考

1 通過研究分析，可以為中學教育提供新的思路，提供新的教育契機。從我校的成績分析看，我校學生的中考成績和高考成績的相關性為中等水平，學生在高中階段發展變化是比較大的。當下，有些高中學校過分看重中考成績，過分夸大其作用，實際上科學依據是不充分的。其實有些學生入學時中考成績并不理想，但是高考成績卻是很優秀，也有些學生中考成績相對優秀，但是高考成績卻相當不理想的。初中、高中階段是人生成長的關鍵時期，是世界觀初步形成的關鍵時期。認真研究兩個學段的教育目標和學生的身心發展規律，科學施教；研究兩個學段教育的銜接，促進學生可持續發展是非常必要的。

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關鍵詞：施工企業 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應用

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發與管理中的一項核心工作，是調動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結果能夠發現考核對象的不足和亟待開發的潛能，為其培訓開發指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據，從而確定對其的獎勵和晉升機會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發現組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標之間的關系，以及改進組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發展一直都是基于職能制企業、基于部門的，而20世紀90年代以來，企業組織正在從職能制向流程制轉化，這種新的企業組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對這個問題的系統研究應當首屬亞當?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當企業組織代替家庭工場，是分工式的生產方式大大地提高了企業的績效。他通過觀察發現，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當時同樣的工具，每天可生產48000枚針，而一個人獨立完成這些工序操作，一天只能生產20枚針，通過分工生產效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結果上，現論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協調、控制，在基于控制的考核理論觀點下認為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統，分析它的信息流程、反饋機制和考核控制原理。這種考核理論的優點是在認識績效考核系統程序各個環節功能的基礎上，設計控制節點，實現績效考核目標。其缺點是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創新能力，削弱了其對外部環境變化的適應能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標準。這在一定程度上，可以去除外部環境的不確定性對員工績效產生的影響，這是其優勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學合理的衡量行為產生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產出結果的績效考核。基于產出結果的績效考核理論并不注重產生績效的行為過程，而是注重于產出和貢獻，注重對過去行為結果、經營結果的衡量。比較有代表性的是財務績效計量。財務計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業或行為。如果一種考核方式是為了維護目標一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結果是，由于對財務性績效考核指標的過分關注，必然導致企業經營的短期行為，為維持短期的財務成果，降低了企業長期可持續發展的能力。

同時，這種基于產出結果的績效考核理論偏重于企業內部評價，忽視了對外部環境的分析，因此，使企業對外部競爭環境變化的適應能力的提高受到弱化。基于產出結果的績效考核對那些最終績效表現為客觀、具體、可量化的指標的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產出結果的相關信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰略導向的績效考核。基于戰略導向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉到為實現組織經營戰略目標服務，將績效考核納入戰略管理的全過程。把組織制定的戰略目標作為績效考核和管理的起點。這種考核方式有助于組織戰略目標的具體執行，通過戰略導向的績效考核方法將組織的戰略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使組織戰略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興全球戰略集團的創始人兼總裁大衛?諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關注企業的績效，即財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。財務指標能顯示已采取行動所產生的結果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務績效。

它一方面考核企業的產出，另一方面考核企業未來成長的潛力，再從顧客角度和從內部業務流程角度兩方面考核企業的運營狀況，充分把公司的長期戰略與公司的短期行為聯系起來，把愿景目標層層細分轉化為一套系統的績效考核指標，實現績效考核―――績效改進以及戰略實施―――戰略修正的目標。基于戰略導向的績效考核理論是以戰略為導向，并結合員工具體的工作結果來評價員工的績效。它通過科學、合理的考核體系，將企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業整體績效的提高和市場競爭力的增強，特別是戰略目標的實現。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標應與組織的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將組織的戰略目標層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與組織戰略目標一致時，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平，但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導作用。

3.績效考核指標應素質和業績并重。重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

4.績效考核指標重在“適”字。績效考核指標是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視組織的發展及其戰略規劃要求，適時做出相應調整。

三、績效考核在施工企業中的應用

績效管理方法或考核方法的發展歷程是與企業發展的歷史和規模以及運營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業革命，企業代替家庭成為重要的財富創造組織，如何提高生產效率成為企業經營者關心和學者研究的核心問題。

施工企業責任成本管理最終落腳點是對工程項目的績效考核兌現工作，考核兌現工作執行的好壞直接影響項目責任成本管理工作是否能夠繼續推進，并影響到項目的最終收益水平。

（一）考核兌現工作中應把握以下原則

1.突出創利，價值引導。不能單純考核項目綜合收益的作法，更要突出項目管理創效，即責任利潤，誰實現的責任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發揮價值創造引導作用。

2.貢獻優先，兼顧效率。加大責任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻指標的考核比重，同時還要考核責任成本基礎工作成果，引導項目全面發展。

3.重分析考核兌現，驅動項目降本增效。施工項目每月應定期進行成本分析。由項目總工牽頭，按統一的時間節點，技術科、物資科、設備科、預算合同科、財務科分別完善各自的基礎資料，實行“六項分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數量節超分析、材料消耗節超分析、機械臺班節超分析、管理費節超分析，通過分析切實找出成本節超額、節超點、節超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實改進措施，完成后形成分析報告，根據分析報告對T工進行績效考核兌現，充分調動員工工作積極性。

（二）考核兌現具體案例

以材料消耗節超分析為例，如果發生大幅度節余，應分析是否存在質量隱患，提出整改措施；如果發生超耗，應分析原因，提出改進措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項目部泵送混凝土約3萬方；數量多，泵送時間長，有數百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內部控制管理、現場施工控制等方面入手分析，發現施工工藝是造成混凝土超耗的關鍵因素。根據相關人員提議，項目部從混凝土拌制、混凝土運輸、管道設計、泵送操作和混凝土灌注等施工環節進行不斷改進，主體工程施工結束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創效、誰受益”的原則，項目部對相關人員及時進行了獎罰兌現。按實現凈利潤的20%確定獎金總額，根據貢獻大小對相關人員進行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。

結束語

績效考核兌現工作是促進企業健康發展的重要手段。通過該項工作，牢牢樹立責、權、利相統一的全員責任理念，堅持“誰承擔，誰負責；誰負責，誰受益”的原則。實現企業增效、員工增收、推動企業持續、健康、和諧、快速發展的企業管理目標。

參考文獻：

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[2] 岳玲.管理控制和績效管理關系的文獻綜述[J].改革與戰略，2010（3）

[3] 朱紅.淺談績效管理在現代企業人力資源管理中的應用[J].經濟研究，2010（3）

[4] 郭慶松.試論績效管理的戰略管理功能[J].中國人力資源開發，2008（10）

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關鍵詞：財務預算；績效考核；關系

在當今社會中，企業要想在激烈的競爭環境中占有一席之地，必須加強企業內部的管理，來防范企業中出現的財務風險以及經營風險。企業管理包括人力資源管理、財務管理、生產管理以及采購管理、營銷管理等，在所有的企業管理中，最重要的就是財務管理中的預算管理以及人力資源管理中的績效考核。處理這兩者之間的關系有利于增加企業的內部管理，提高企業的經濟效益，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、財務預算在企業管理中的作用

1.財務預算的涵義

財務預算既是企業決策的重要依據也是企業計劃工程的成果，俗話說：凡事預則立，不預則廢，這就表明預算在一切工作中都有著重要的作用。財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。預算的編制方法主要有固定預算法、彈性預算法以及定期預算法、滾動預算法等等。

2.財務預算在企業管理中所起的作用

在企業的財務管理中實現財務預算，能夠量化企業的長期以及短期的發展目標，通過對財務預算執行過程的監督，在企業的運行中運籌帷幄，有能力挑戰一切的機遇，根據實際情況動態的調整企業的規劃，從而確保企業目標的實現。

二、績效考核在企業管理中的作用

1.績效考核的涵義

在企業中實現績效考核主要是企業在既定的目標下，通過采用科學的評價方法，對工作人員的過去行為以及取得的工作成績進行有效的評估，將評估得到的結果作為工作人員以后工作的指導，從而為找工作人員實現下一個目標而繼續努力，更好的提高工作熱情以及挖掘無窮的潛力。一般情況下，績效考核包含的有行為考核以及業績考核，行為考核主要是依據一定的標準設計的考核方法，對工作人員在工作過程中的行為以及工作結果進行主觀的評價。業績考核主要是依據直接量化的指標，對工作人員的銷售指標以及生產指標做出的客觀評價。

2.績效考核在企業管理中所起到的作用

一方面，工作人員的績效考核是調整他們薪資水平的重要依據，企業根據人事部門的績效考核，對一些工作優秀的員工進行嘉獎，同時提高薪酬，這樣一來，就能夠提高工作人員的工作熱情。另一方面，績效考核也是企業人事部門進行人事調動的重要根據，進行績效考核能夠使一部分工作人員在企業中脫穎而出，然后經過企業的培訓，能夠很好的勝任重要的工作崗位，發揮他們的潛能，從而更好的提高企業的經濟效益。

三、財務預算和績效考核之間的關系

1.財務預算中的績效考核

長期以來，財務預算工作是企業所有管理中的最重要的工作，財務預算中的編制、執行以及檢查等，都使財務預算工作成為比較復雜的工程，因此，要想將財務預算管理工作能夠順利的進行，就必須加強財務預算中的績效考核，從而能夠確保財務預算工作有序并且高效的進行。

（1）首先，需要健全財務預算管理體制

在企業財務預算中實現考核必須有一套完成的預算管理體制，它是對工作人員進行考核的依據，是提高考核效果的重要基礎。在過去的幾年時間里，由于缺乏相應的管理體制，在財務預算工作中出現了一定的偏差，并且沒有將預算管理與績效考核實現統一。所以，為了加強財務預算的考核，應該健全財務管理體制。

（2）財務預算中績效考核的方法

①考核財務預算中的審批權限。對于在財務預算的管理體制中，對審批權限的考核主要是對審批的人以及程序等等，考核是否符合一定的相關要求，如果在考核中出現問題，應該立即上報給相關領導或者部門，及時作出處理。

②考核財務預算中的制度調整。通常情況下，財務預算是不需要經過調整的，但是如果在財務預算執行的過程中出現了問題或者偏差，應該對預算機制進行適當的調整，這種調整必須是結合實際情況，因此，采取預算的調整是有必要的。

③考核財務預算中的跟蹤制度。這種考核主要是通過檢查預算審批的機制有沒有符合實際情況，并且這種機制有沒有落實到相關基層中，檢查財務預算在執行的過程中是否還有出入，同時對于預算過程中的問題應該及時的給予回報，并且提出自己合理的意見。

④考核財務預算中的分析報告。在財務預算的體制上規定，每一個月都應該對財務預算方面的知識進行分析，對預算的執行過程中出現的重大失誤通過書面的形式加以上報，同時，企業內部應該每一個月開展一次有關財務預算的分析報告會議，在這次會議上，將上個月出現的錯誤以及取得的成果進行通報，對下個月的目標以及規劃進行安排。

⑤考核財務預算中的檢查監督。對一些監督部門以及審計部門進行考核，檢查他們是否認真執行了預算監督的任務，在監督的過程中是否存在問題，這樣一來，有利于提高財務預算的監督力度。

2.重視企業生產經營中的績效考核，是財務預算考核的重要保證

（1）在企業的職能部門中，應該嚴格按照計劃指標作為相關的指導，將計劃的生產定額與實際的生產量進行對比，從而在比較中找出財務預算管理中的偏差，及時的發現問題，并及時向上級部門進行報告，從而做出相應的調整。

（2）在企業的計劃部門中，應該每一個月都應對生產的成本以及產量和最終得到的利潤等，將實際得到的數據與計劃的數據進行比較，同時對費用指標以及實際費用的指標做出精確的分析，對于差額比較大的指標，應該追其相關的費用，對于還沒有完成指標的應該扣除相應的費用，扣下來的費用應該轉給下個月繼續使用。

（3）在企業的管理部門中，應該每一個月對生產的成本以及產量和最終得到的利潤等，將實際得到的數據與計劃的數據進行比較，從而明確其完成的情況以及工作人員完成工作的效率，然后根據相關的法案對表現好的人員進行獎勵，體現公平公正的原則，從而在財務預算工作中績效考核得到最大的發揮。

（4）在企業的執行部門中，應該將實際完成的目標與計劃的目標進行比較，從而實現是否進行賬目的轉移或者還需要追加其費用，同時需要向上級領導進行匯報，在報告中應該添加上自己的意見。

3.在財務預算中實現績效考核有利于提高企業經濟效益

長期以來，我國的企業在財務預算中流于形式，很多沒有經過科學的考核，制定的計劃目標與實際不符，導致在預算工作中出現嚴重偏差。在預算中實現績效考核，能夠激發財務人員的工作熱情，認真工作。同時，有利于提高財務預算的監督力度，更好的進行財務預算管理工作。績效考核是財務預算中不可缺少的一部分，實現績效考核能夠使一部分財務人員脫穎而出，對這些人員進行培訓，能夠更好的勝任財務預算管理工作，從而提高企業的經濟效益。

四、結束語

總而言之，在企業的財務預算中，應該將績效考核貫穿與預算工作的整個過程，實現績效考核，一方面，使工作人員認真對待財務預算工作，激發他們工作的熱情；另一方面，也能夠提高預算的監督力度，使監督發揮著應有的作用，最好的實現其經濟效益以及社會效益，使企業在激烈的競爭中利于不敗之地。

參考文獻：

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[3]劉亞林 王春英：切實加強企業財務預算管理措施探討[J].China’s Foreign Trade. 2011（16）：46-47.

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一、高速公路經營企業的特點

高速公路是國家重要的交通基礎設施。高速公路的運營，相對縮短了人流、物流的時空距離，提高了運輸生產的效率和效益，大大改善了貫通其中的各城市的投資環境，對區域經濟的發展有重要的推動作用。高速公路經營企業是經國家特許從事高速公路建設并實行收費經營的公司制企業，是我國深化高速公路投融資管理體制改革的產物，已成為國民經濟結構中的新興行業。

在運營管理中實現社會效益與自身經濟效益相統一是高速公路經營企業的突出特點和發展要求。一方面，高速公路的暢通是高速公路發揮其基本功能、實現公路效益級差、為社會和經濟發展做出更大貢獻的重要前提，是高速公路經營企業義不容辭的責任、義務和取得良好經營效益的基本保障。另一方面，高速公路為社會經濟發展發揮重要作用的同時，高速公路經營企業也需要實現自身的經濟效益，尤其支持我國高速公路跨越式發展的建設資金來源主要是政府投資和銀行貸款，目前運營的高速公路經營企業既要保證現有公路資產完好，保證道路暢通和企業有效運轉，又要承受巨大的還本付息壓力，因此既要保障高速公路安全暢通的行車環境，又要提高企業經濟效益，已成為高速公路經營者必須面對的重要課題。

二、績效考核體系的設置

（一）績效考核指標設置原則

1.設置的指標應強化考核的導向性。圍繞提升企業效益和效率為基本目標，突出對經濟運行結果和質量的考核，引導企業做強做大核心主業，落實經營責任。

2.突出分類指導，加強考核的針對性。抓住重大項目和重要工作結果進行考核；抓住影響企業當前和長遠發展的重要因素、關鍵環節進行考核，體現企業個性特點。

3.增強考核實效，提高考核科學性。一是制定合理的考核計分辦法，按照業務特點不同，對不同公司設置各自考核體系，賦予不同考核指標權重。二是綜合歷史和現狀，合理確定考核目標值與難度系數，既要關注縱向歷史同比，也要引入橫向行業對標。

（二）績效考核指標設置建議

績效考核的目的在于通過考核體現激勵約束機制，規范企業經營者的經營管理行為，促進下屬企業的業績增長，因此考核的目標必須在考核期初就予以確定。建議年度經營業績考核指標包括基本指標、分類指標、否決指標和加分指標。

1.基本指標

績效考核的基本指標是共性指標，建議包括收入指標、成本費用指標和利潤總額指標等經營成果指標，以及各下屬企業執行集團管理制度、黨建與精神文明建設、黨風廉正建設等管理責任指標。

2.分類指標

績效考核的分類指標是個性指標，根據各下屬企業的經營特點及管理需要設定，主要考核重點任務的完成情況。

3.否決指標

績效考核的否決指標是在企業經營管理中必須要杜絕的事項，如安全生產、工程質量、企業經營管理違紀違規、廉政違法違紀、招標違法違規等指標，一旦否決性事件發生則定性指標對應的績效考核得分為零。

4.加分指標

績效考核的加分指標是對于企業在經營中取得的突出貢獻或解決的歷史遺留問題給予獎勵，該類指標完成了給予獎勵，完不成不扣罰。

（三）績效考核程序

1.目標值的核定程序

（1）預報年度經營業績考核指標。每年一季度，各公司企業負責人按照市國資和上級集團的工作部署和要求，提出本年度擬完成的考核指標及目標建議值，將《考核指標目標值及審核表》及相關附件上報集團考核部門。

（2）核定經營業績考核目標值。集團公司考核部門對企業預報的年度考核指標進行初審，由集團公司業績考核辦公室匯總后，向業績考核工作組報告。

（3）審定考核目標值、簽署目標責任書。按照集團業績考核委員會最終審定的考核目標，集團主要領導同被考核單位企業負責人簽訂經營業績目標責任書。目標責任書的內容包括：被考核單位名稱、企業負責人姓名和職務，年度考核指標及權重，考核結果與薪酬掛鉤方式等的相關規定。

2.中期考核程序

集團對各公司實施季度預警考核，指標預警標準在年度經營業績考核目標責任書中明確。

（1）各公司于每季度結束后15日內按要求將《考核指標季度完成值及審核表》及相關附件，報集團考核部門。

（2）集團考核部門對各公司上報的完成值進行審查，根據完成情況，給以紅、黃、綠預警意見，由業績考核工作組進行審議后，報業績考核委員會審定。

（3）預警考核結果由業績考核工作組向被考核單位進行通報，對于出現紅色預警的暫扣一定比例的基本年薪。

3.年終考核程序

（1）每年1月，各公司根據財務報表、相關業務部門的統計數據，對考核目標完成情況進行總結分析，并將《考核指標年終完成值及審核表》、問題分析報告及相關附件，報集團相應的考核部門。

（2）集團考核部門根據調研掌握的情況以及相關文件依據，對各公司上報的完成情況進行初審，形成關于企業負責人考核結果的初步意見。由集團公司業績考核辦公室匯總后向業績考核工作組報告。

（3）業績考核工作組經過專題審議，形成《城投集團年度考核工作報告》，報業績考核委員會審定。

（4）業績考核工作組依據集團業績考核委員會的意見，向各公司的企業負責人出具《年終考核兌現通知書》。

篇5

1.1組織保障不力導致績效管理體系運行不暢績效管理體系的建設與運行不是“一勞永逸”的，指標體系必須根據國家電網公司的戰略重心、省公司的戰略實施進程動態調整；而關鍵業績指標目標值的確定需要結合上級公司要求、公司目標，在充分尊重機關部門和基層單位意見的基礎上形成。這就需要建立權責明確的績效管理組織體系保障其日常運作。

1.2運行機制不健全導致績效管理的實施效果不佳組織績效管理并非簡單的年初確定績效考核指標、下達目標、年末比照目標考核打分的線性過程。績效管理的實施過程及對其有效監控的缺失，可能會導致電力公司的績效目標不能及時下達、跟蹤、檢討與監控，造成績效管理與電力公司實際運作“兩張皮”，并對部門的工作目標和員工的工作行為產生消極影響，使得組織績效管理體系的實施效果大打折扣。因此，必須相應的建立健全常態化的運行機制以保障與支撐組織績效體系實施到位。

1.3應用機制缺失導致組織績效執行力難以延伸到每個員工受長期均等化分配觀念的影響，電力公司在各單位間、部門間、員工間的收入分配差距較小，而且組織績效考核結果與所在單位薪酬總額及其負責人收入的關聯性不大，掛鉤力度不能對單位負責人形成有效的激勵約束，也不能真正形成基層員工對組織績效的切實關切，最終導致組織績效與整體人力資源管理體系脫節。

2電力公司組織績效管理體系的完善對策

2.1建立績效管理的組織體系

為確保組織績效管理體系的權威性及其實施的公平公正性，建立健全相應的績效管理組織體系是首要前提。因此，電力公司必須建立健全相關的績效管理組織，包括績效管理領導小組、績效管理委員會以及績效管理辦公室，并明確各管理機構的具體職責范圍，保障組織績效管理工作有序、高效、公正地開展。

2.2建立常態化的績效管理運行機制

（1）年初確定目標值。預報年度績效目標建議值，指標的建議值在原則上是要由于本單位前三年的指標實際完成平均值；核定年度績效目標值，每年初公司年度工作會議召開前5天，組織完成各基層單位年度業績考核責任書的編寫、修訂和簽訂前的準備工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基層單位將年度業績考核責任書中簽訂的績效指標執行情況及結語分析材料報各指標責任部門，由績效管理辦公室組織季度分析會，指標責任部門對所負責的指標完成情況檢查、分析，制定績效改進措施。（3）年末預測。每年12月初各單位將績效指標年度預計完成數和結語分析報告報公司相關責任部門和績效管理辦公室；12月中旬，各考核責任部門將本部門負責的績效指標預計完成情況和初步考核意見送交績效管理辦公室；12月下旬，各考核責任部門提出考核確認意見送交績效管理辦公室，匯總后提交領導小組。（4）考核兌現。每年1月初，各基層單位將各項績效考評指標完成情況報各指標責任部門，指標責任部門依據相關指標考評細則對所負責的各項指標進行考核，分析考核中存在的問題，并將考核結果、考核工作意見或建議報績效管理辦公室；統計、計算各基層單位最終考核成績，報績導小組審定；績效管理辦公室根據審定結果擬定組織績效兌現方案，上報領導小組審批，并編寫電力公司年度績效考核執行情況，報告職代會。（5）績效申訴與反饋。為保證績效管理的客觀、公平、公正，防止人為因素（如人際關系）等非考核因素對考核過程和結果的影響，需要建立健全考核的申訴機制。當二級單位對考核結果產生異議時，有權在得知考核結果7個工作日內向績效管理委員會提出申訴，逾期申訴則被認定無效。績效管理委員會在接到申訴后，需在15天內組織相關機構人員就申訴的內容進行審查，最終將審查結果通知申訴單位。

2.3組織績效目標的有效分解機制

（1）基層單位負責人、部門負責人的績效目標分解。將績效指標體系分解到基層單位，形成基層單位的關鍵績效指標體系。另一方面，根據部門具體職能與角色分配將公司層面的重點工作計劃分解下達給基層單位，形成本部部門的重點工作任務，以此確定基層單位負責人、部門負責人的年度業績考核指標及考核指標目標值。（2）關鍵部門、崗位的績效目標監控。明確電力公司關鍵部門與關鍵崗位，采取單位負責人與關鍵部門、崗位簽訂業績考核責任書，月度看板跟蹤、季度分析、年度綜合考核及兌現的方式進行年度業績考核。由績效管理辦公室按月將其關鍵績效指標完成情況進行分析排序并公布。（3）例外調整。受外部環境等一系列不可控因素的影響，會存在部分績效指標無法達成預期目標，各單位、部門可以通過對指標執行情況、指標影響因素及存在問題進行分析，形成結語報告提交績效管理辦公室，最終由領導小組審定批準。

2.4績效與薪酬掛鉤機制

（1）績效考核結果與負責人業績薪酬掛鉤。負責人年度薪酬由基本薪金、績效薪金、一次性獎勵構成，分別占40%、50%、10%，其中，績效薪金與年度業績考核結果直接掛鉤。由領導小組確定績效薪金基數，結合各單位考核分數、規模系數及負責人所在級別績效倍數等因素計算負責人績效薪金。并將考核結果作為負責人獎懲和選拔任用的重要依據。（2）績效考核結果與基層單位工資總額掛鉤。規范電力公司的工資總額管理，建立體現勞動總量與勞動價值的工資總額決定機將基層單位的年度業績考核結果與本單位工資總額掛鉤，發揮工資總額在運營績效提升中的牽引和調控作用，健全工資總額決定機制。

3結語

篇6

一、爭創質量強市示范城市，加快強市建設步伐

1、積極做好各項爭創工作。發揮爭創牽頭部門作用，做好主題答辯和分答辯材料以及城市宣傳影像資料的準備工作；積極聯系相關部門，組織召開預驗收部門聯席會議，落實部門分工，細化目標任務；加強質量強市宣傳工作,依托日報、晚報、網絡等宣傳媒體，開展“城市質量精神”征集,通過報刊、電視、電臺、網絡等媒體宣傳城市質量精神的價值取向、目標追求，提升全社會對質量強市的知曉度。

2．組織實施質量強市績效考核。按照質量強省績效考核管理辦法的要求，做出特色，確保順利通過省政府年度考核。進一步完善全市質量強市績效考核體系，修訂《市質量強市工作目標考核細則》，簽訂各地年度質量強市工作目標責任狀，年底前組織年度考核。

3、加強質量強縣（市、區）示范單位建設工作。根據省質量強縣（市、區）指導意見，動員縣（市、區）開展質量強縣（市、區）建設，開展具有各地特色的質量強縣（市、區）活動。

4、開展強企、強業達標活動。制定我市強企、強業達標實施意見，全面貫徹市《質量強企建設標準》、《質量強業建設標準》，今年全市50%以上的規上工業企業達到標準要求，各縣（市、區）至少要有一個行業達到標準要求，各縣(市、區)要加大質量強企、質量強業推進實施力度，要培育質量強企、質量強業的示范先導區。

5、大力推廣卓越績效模式。完善《市長質量獎管理辦法》，年內評審出1-2家市長質量獎，發揮市長質量獎獲獎企業的標桿帶動作用，鼓勵企業爭創各級質量獎。

6、加大名牌培育力度。圍繞促進新興產業、先進制造業、現代服務業發展，培育爭創各級名牌，力爭全市新增省名牌20個以上；力爭在不同產業培育一批區域名牌，促進名牌產品由點向塊發展；完善市名牌評價標準，今年全市市名牌新增60個左右；組織專家開展名牌對經濟貢獻率課題研究，形成名牌對經濟發展貢獻分析報告。

7、加大對企業質量人才培養力度。加強首席質量官、質量工程師等企業中高級管理層的培訓，舉辦3-4期企業管理人員培訓班，聯合人社局共同推動質量工程師在企業中的作用，加強關鍵崗位質量管理人員、檢驗員和一線員工的培訓，舉辦3-4期關鍵崗位質量管理人員、檢驗員和一線員工培訓班，不斷強化企業一線員工的質量意識，提高員工質量素質。

8、加強對企業質量管理指導。聯合市委組織部、市政府辦、市國資委、市經信委開展國有企業質量工作調研，爭取出臺我市《關于加強國有企業質量工作的意見》；聯合市經信委開展中小企業調研，貫徹落實各級政府對中小企業發展的部署，加大對中小微企業扶持力度，爭取出臺我市《關于加強中小企業質量工作的意見》。

9、深化質量誠信體系建設。按照要求推動質量信用評價向制造業企業覆蓋，完成全部生產許可證企業、省名牌企業、省質量獎企業的質量信用建檔工作，爭取7家以上企業獲得質量信用AA級及以上評價。加快完善質量信用管理網絡系統，做好信用評價推廣使用，適時企業質量信用信息，將企業質量信用等級作為名牌認定、質量獎評選的重要依據，推動發改、經信、科技、銀行、出入境檢驗檢疫等部門在政策、資金、項目等環節參考和應用質量信用報告，建立信息共享和聯動激勵懲戒機制。

10、積極開展宏觀質量分析研究。加強與科研院所合作，圍繞五大產業，探索開展《產業質量調研分析報告》專題研究，分析我市重點產業質量狀況與發展前景。完成全市的《汽車零配件產業質量發展分析》,組織專家開展服務業滿意度調查、城市質量滿意度調查活動，推動政府和相關部門解決城市質量發展中群眾關注的熱點問題。

二、做好履職創新、服務創新、監管創新，打造質量管理品牌

11、創新質量管理服務模式。完善全市質量管理專家庫，構建質量管理服務平臺，探索政府“購買服務模式”；邀請專家團隊通過研討交流、實地走訪、現場診斷、建言獻策幫助企業解決質量管理中的難題，為企業發展出謀劃策，加快企業轉型升級。

12、加強質量工作宣傳。利用煙花三月經貿旅游節、運博會、質量月等活動，開展名牌企業貢獻分析、汽車產業質量分析報告、卓越績效高層論壇、各級名牌企業、質量獎企業公布，提升質量強市工作的影響力。

13、開展重點產品、產業的質量提升活動。開展質量安全主體承諾活動，開展企業法定代表人和質量安全負責人約談活動。積極落實國家局、省局部署的電線電纜、兒童用品、學生文具、車用汽柴油、林木制品、化肥、節水產品、建筑防水卷材等8類產品的質量提升行動。

三、完善行政許可工作，強化產品監督管理

14、完善行政許可工作。做好工業產品生產許可證行政審批改革對接工作。做好許可證獲證企業證后監管，對不符合條件或質量不合格的，督促企業限期整改，問題嚴重的，建議撤銷或吊銷許可證。

篇7

[關鍵詞]行政事業單位；績效考核；優化對策

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714244

1行政事業單位績效考核的重要性

11有利于提高行政事業單位的服務水平和質量

行政事業單位都有著具體的職能，其職能的履行情況直接決定了行政事業單位的效率，而在計劃經濟體制下，效率低下、人員冗余的問題十分嚴重。通過績效考核，作為對員工評價標準的一種完善，既可以提高整體的工作效率，也可以提高行政事業單位的執行能力，從而使其更好地為社會公眾提供服務。

12有利于激發員工工作的熱情

借助績效考核可以將員工的工資、獎懲、晉升等與績效考核掛鉤，從而激發員工的熱情，不斷地發揮自己在工作中的重要作用。員工都是有情感需要的，期待得到上級領導的認可和鼓勵，這也是員工實現自我發展的一種途徑，因此，通過績效考核，可以讓那些績效突出的員工更有工作的熱情，績效不達標的員工也會產生危機感，從而更加努力。

13有利于加強對行政事業單位的監管

現階段，對于行政事業的監管并沒有有效的手段，缺少剛性的約束，而績效考核可以作為監管手段的一種補充，提高對于行政事業單位工作效果的有效監管，使行政事業單位得到公正、客觀的考核結果及評價，從而使得行政事業更貼合為人民服務的目標，不斷地強化職能，優化單位內部的資源配置情況。

2現有績效考核體系存在的問題

21績效考核不科學

行政事業單位現有的績效考核體系不科學，主要體現在以下三個方面：第一，考核周期不科學。行政事業單位現有的考核主要以年度考核為主，只在年終的時候進行一次大型考核，而忽視了中期的小型考核，導致年度考核任務繁重，考核的準確性不高，而且年度考核與員工平時的工作不掛鉤，很難全面地體現員工一年的表現。第二，考核方法不科學。很多單位是按照一套固定的考核體系對所有員工進行考核，沒有區分，不能體現不同工作崗位的特點，而且籠統的考核方法也不能體現績效考核的人性化特點，對于不同工作崗位上的員工來說是不公平的。第三，考核反饋渠道不通暢。目前的績效考核更注重考核而忽視了對員工的反饋，員工對于考核的結果如何，考核的過程是否公平公正，考核結果會被用到哪些地方等相關事項都不清楚。這樣的考核即使匯報給了上級的領導，也起不到任何作用，因為考核的主體是員工，而不是上級領導，員工根本沒有參與到考核之中。

22績效考核與預算管理完全分離

行政事業單位在進行績效考核的時候，沒有將前期制定的預算、預算的執行情況、實際值與預算之間存在的差距等納入到績效考核體系中去，導致預算管理與績效考核完全分離。很多行政事業單位沒有意識到預算管理的重要性，沒有將預算管理與績效考核結合起來的想法，只是將兩者作為兩個獨立進行的任務，從而沒有將預算管理與績效考核的作用發揮到最大。預算的制定不只是為了提高行政事業單位內部的效率，也是為了更好地利用財政資金，而行政事業單位在后期的考核中沒有考慮到前期制定的預算，就會導致預算的制定只是一種形式，不能發揮實際的作用。

23缺少合理的獎勵機制

行政事業單位現有的績效考核體系更多的是注重考核，通過考核來評價員工的表現和各項業務的執行情況，而沒有將績效考核的結果納入到員工的獎懲機制中去。在一定程度上，獎勵機制的不合理也反映出了上級領導對于績效考核不夠重視，只是為了考核而進行考核，忽視了績效考核的根本目的，績效考核本質上是為了激發員工的工作熱情，通過績效考核這種形式，對于績效表現好的員工進行鼓勵和獎勵。根據馬斯洛的需要層次理論，上級領導的認可是對員工工作的一種肯定，員工從工作中獲得肯定，滿足自我發展的需要，從而更有信心、更積極地投入到自己的本職工作中去，才能為單位做出更大的貢獻。

3優化績效考核體系的對策

31建立科學的績效考核體系

第一，確定合適的考核周期。不能只是單純的進行年度績效考核，在每個年度中間，也應該進行中期的考核，比如季度考核、半年度考核，在進行年度考核的時候，要將平時進行的中期的考核都考慮進來，進行綜合的考量。進行中期考核的目的，是為了將考核的工作做在平時，減輕年度考核的負擔，注重平時考核工作的記錄和反饋，對于每次考核都應該建立對應的績效考核表，便于后期進行評價。第二，優化考核的方法。員工的工作崗位不同，衡量其績效的方法也應該不一樣，在進行績效時，應該根據崗位特點，有區別地設置績效考核的方法，從“德、勤、能、績”四個方面進行綜合的考核，體現績效考核的合理性。此外，還可以采用360度測評的方式進行考核，收集員工個人、上級領導以及同事等對其做出的評價。第三，反饋考核的結果。每次考核結束，都要根據考核的具體情況，對參與考核的主體即被考核者給出參與考核的答復，書面或者口頭形式都可以，告知被考核者考核的一個具體的情r，本次考核的依據，并與被考核者進行溝通，分析其存在的優點與不足之處，幫助被考核者發現自身存在的問題，便于其做出調整以取得進步。只有員工這個被考核者參與到考核之中，成為真正意義上的考核主體，了解考核的整個流程，才能達到預期的考核效果。

32將預算管理納入績效考核指標中去

行政事業單位應該提高預算管理的意識，定期分析預算的執行情況，按照月度、季度、半年度等進行預算執行情況的分析，并出具相關的預算執行情況的分析報告，在進行季度或者年度考核的時候，將預算執行情況作為績效考核的依據之一。并且通過預算對比，找出預算偏差，并分析產生的原因，最好明確到具體的責任人，如果是不可抗力產生的偏差可以對預算方案進行適當的調整，如果產生的偏差是由于員工個人在執行過程中的失誤導致的，就應該進行適當的懲罰或者告誡，從而保證預算方案的順利執行。

33建立合理的獎懲制度，發揮績效考核的激勵作用

有考核就要有相應的獎懲，不能只是喊空口號，從而將績效考核落實到實處，員工才能引起足夠的重視，把績效考核的結果作為對員工進行獎懲的依據。一方面可以發揮績效考核的實際作用，而不是流于形式；另一方面也反映出了行政事業單位對于員工執行工作情況的重視程度。無論是什么類型的工作，都會對應相應的考核機制和獎懲機制，有考核就有獎懲，從而最大程度地激發員工工作的熱情，全身心地投入到工作中去。對于員工的獎懲，應該以獎勵為主，懲罰批評為輔，盡量多給員工積極的信息暗示，提升員工的自信心，獎勵可以從物質和精神兩個方面入手，可以采取多種多樣的獎勵形式，比如給員工提供加薪、升職機會、外派學習等，讓員工在得到肯定的同時獲得全方面的發展。此外，要注意獎懲機制的公平性，嚴格地按照績效的結果執行，不能有所偏差，否則會讓員工喪失對單位的信任，降低工作的熱情。

4結論

現階段，我國行政事業單位績效考核仍然存在很多問題，有不足之處，但是績效考核對行政事業單位的重要作用仍然是不可替代的，需要引起足夠的重視，并不斷地優化績效考核的體系，通過績效考核提升員工工作的效率，激發員工工作的熱情。總而言之，完善、恰當的績效考核體系是行政事業單位長遠發展，不斷為公眾提供優質高效服務的保證。

參考文獻：

[1]王輝探究行政事業單位績效考核改革[J].經濟師，2016（10）：263，266

[2]左秋云行政事業單位績效考核的現狀與對策分析[J].時代金融，2016（21）：293-294

篇8

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：第一，制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；第三，有助于業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。

一、企業實行預算管理中存在的問題

目前多數企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業內部或某項業務的管理，甚至處于“各自為戰”的局面，其結果是企業整體預算體系不能建立，這些都不利于企業的整體預測和決策，也直接影響企業戰略目標的實現。

將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。

沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；

預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷；

缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；

在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起；

企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

在已實行預算管理的企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。

二、解決方案

開展全面預算管理的目標就是最終建立起以業務預算為基礎，以現金流量為核心，資金集中統一管理的全面預算體制。

1、創建全面預算管理體系

在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。

預算管理體系分為二個層面，一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出預算，一個是職能公司年度財務預算；著重于兩個方面，一個是損益預算，一個是現金預算；落實在三個階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。

企業年度財務預算包括各種收入預算、產品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現金預算、預計損益表、預計資產負債表和細分的專項預算。

2、預算運作計劃體系

目標、計劃和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業戰略規劃和嚴密的計劃管理體系相聯系的。透過對企業戰略規劃的分析，結合年度經營計劃的制定，并通過預算，使企業經營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計劃與經營戰略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰略目標的落實，管理則 是達成經營目標和保證有效實施的手段。

注重預算與計劃的協調一致性。不論是實質上、還是形式上，計劃與預算都是相輔相成關系，共同構成完整的預算管理體系。計劃著重于通過“量”對未來做出規劃，預算則是通過貨幣計量，對計劃做出的規劃及其產生的結果，以價值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業務計劃是預算最重要的基礎。同時，制定計劃、編制預算的過程，是一個相互作用、協調、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現資源利用效果的綜合指標、關鍵績效指標是各項計劃、預算綜合平衡的依據。

準確的市場預測，健全的統計、定額管理，是編制計劃、制定預算的基礎。計劃、預算的制定，要為細化預算執行提供條件。

規劃中的總公司計劃預算管理體系，是一個由企業計劃、部門計劃和個人計劃相銜接；中長期發展規劃、年度經營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；營銷計劃、生產計劃、質量工作計劃、技術改造計劃、新產品開發計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務預算計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的，嚴密、完整的計劃預算管理體系。它是以計劃管理為基礎，以財務管理為中心、以現金流量和流向控制為重點、以目標責任考核為保證的管理模式。通過技術創新、采購管理、生產控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發等保證體系作用的發揮，使計劃預算涵蓋企業物資采購、工序消耗、質量控制、技術經營指標、產品銷售、技術改造、新產品開發、基本建設、資產管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業生產經營及發展要素的方方面面，使生產經營各項工作目標化、價值化、規范化。它由計劃預算的制定、分解實施、監控考核等環節組成，把企業生產經營中的所有活動都體現為貨幣價值形態，利用考核體系進行監控，不斷對企業人、財、物進行有機整合，從而提升企業對市場的快速反應能力和市場競爭力，以實現企業的持續穩定發展。

計劃管理體系分為兩個層次，第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能公司年度綜合經營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。

第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據本部門工作特點編制相應的管理工作計劃和專業計劃。職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協調，互相支持，形成一個體系。

職能公司年度綜合經營管理計劃有8大類計劃：綜合經營指標計劃，營銷計劃，生產計劃，質量工作計劃，技術改造計劃，新產品開發計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。

第二個層次中，主要是職能公司8大計劃的多個子計劃，分別為：

（1）、綜合經營指標計劃

（2）、營銷計劃的子計劃

（3）、生產計劃的子計劃包括：主產品生產計劃，輔助生產計劃，生產工時計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節約計劃，安全工作計劃。

（4）、質量工作計劃

（5）、技術改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術改進計劃，設備購置計劃，設備大修計劃，設備保養計劃，設備配件準備計劃，資產處置計劃。

（6）、新產品開發計劃

（7）、人力資源計劃的子計劃包括：員工需求計劃，人員變動計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓費用預算，培訓計劃。

（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：

制度建設計劃，部門工作計劃，車輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環保及物業管理計劃，信息化建設計劃。

2、預算執行中的分析與評估體系

一般說來，公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。

其次，我們可以設計月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。

以往，預算執行的人員面對“有問題”的數據即使電話打遍業務部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。

通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。

在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現。

針對這種情況，我們應設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

3、預算調整體系

預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。

我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

我們應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，設計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。

4、預算管理考核體系

管理涉及到企業發展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價，而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系。績效考核的關鍵是設定目標和衡量標準，其核心目的是將企業的戰略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質或非物質激勵，調動員工工作積極性，提升企業的組織效能，確保企業戰略目標的實施，實現員工與企業共同發展的長期目標，績效考核不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預算管理緊密結合將是公司未來發展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。

預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。

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摘要：由于出版社的行業特點以及出版社現行績效考核體系中存在的問題，導致出版社編輯流動性大，工作不積極，因此搭建科學有效的績效考核體系迫在眉睫，從而吸引并能留住優秀編輯人才，實現出版社的長遠發展。

關鍵詞 ：編輯 績效考核 經濟效益 社會效益 品牌

編輯部門作為出版社的核心業務部門，其績效考核事關全局，在當前傳統出版面臨較大經濟壓力的情況下，如何留住優秀的編輯，如何提高編輯的工作積極性，如何構建科學有效的績效考核體系，將成為出版社發展的關鍵。筆者根據自己的從業經歷，對編輯部門的考核原則、考核方案的設計，以及當前考核中存在的問題進行分析，以期能豐富相關的理論研究成果。

一、編輯部門的考核原則

1.效益是主要考核目標

出版產業作為文化產業，效益通常包括社會效益和經濟效益，這也是它與其他經濟產業明顯的不同之處。出版所追求的是社會效益和經濟效益統一，經濟效益應自覺服從社會效益。這是因為，精神產品具有不同于物質產品的特殊屬性，它的價值實現形式主要表現在社會效益上。因此，在對編輯部門進行考核時，務必要對這兩個效益目標進行合理的評估。

第一，社會效益考核。有些圖書直接創造的經濟效益可能不大，甚至是賠錢項目，但它們在學術、文化或藝術上的創新價值或積累價值卻難以估計，對推動社會生產力的發展和社會全面進步的作用很大。而且此類圖書對于出版社的品牌價值的提升往往具有很大的作用，有助于提高其社會影響力和知名度。正是基于以上原因，出版社通常會把此類圖書作為重點圖書對待。

目前，上海市新聞出版局已經連續十多年對上海的出版社進行社會效益評估，根據公開的信息，參加2013年度社會效益評估的全市出版社共計37家，評估得分90分以上的22家（其中上海世紀出版集團14家，大學出版社7家，社會出版社1家）。名列出版社社會效益評估前三位的是：上海古籍出版社、上海科學技術出版社、復旦大學出版社。

在對編輯部門考核時，可以參考同類評估數據。例如，對于獲得國家級、省部級、行業內獎項的圖書按不同權重，視同取得了一定的經濟效益，并對獲獎圖書的策劃編輯、責任編輯給予一定的獎勵。

第二，經濟效益考核。根據《2013年新聞出版產業分析報告》的數據顯示，2013年，全國共出版圖書44.4萬種，較2012年增加3.0萬種，增長7.4%（其中，新版圖書25.6萬種，增加1.4萬種，增長5.8%）；總印數83.1億冊（張），增加3.9億冊（張），增長4.9%；圖書出版實現營業收入770.8億元，增加47.3億元，增長6.5%；利潤總額118.6億元，增加3.4億元，增長2.9%；總體經濟規模綜合評價由第五位升至第四位。可見，只有創造出利潤，整個行業才能具備發展的動力。

但是，對經濟效益進行考核的同時，也要考慮其社會影響。當前，絕大部分出版社已經轉為企業，于是很多人便認為，企業強調經濟效益、追求利潤最大化是天經地義的。這種逐利心理會導致個別編輯唯利是圖，出版一些格調不高甚至有違社會倫理價值的圖書。因此，對于此類圖書，即便是取得了很好的經濟效益，但是要按照其所造成的社會負面影響的程度給予一定的折減甚至處罰。

2.保證薪酬的內部公平性和外部競爭性

薪酬的內部公平指的是薪酬分配的合理與平等。必須指出，薪酬公平并不是薪酬分配結果的均等，而是分配機會、分配過程和分配規則的公平。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等、公平競爭，而實際分配的結果必然是不均等的。傳統的“大鍋飯”式的平均主義薪酬分配，沒有體現出各種不同工作的不同價值含量，也沒有體現各員工不同的個人勞動生產率，恰恰是不公平的表現。

對于編輯部門來說，內部的公平性主要是根據每位編輯的工作對企業整體目標實現的相對貢獻大小來支付薪酬，要實現這一目標，至少要做到以下三點：

第一，要在部門內部建立起全員一致的薪酬公平觀念，避免員工因為彼此標準不同而產生不公感。例如對于策劃編輯、文字編輯的工資標準要有合理的差距，而這種差距可以讓編輯在部門內部自然流動，例如，剛參加工作的編輯可以從文字編輯做起，經過幾年鍛煉完全可以做策劃編輯，當然，以前的策劃編輯也可以回到文字編輯崗位。

第二，堅持同工同酬的原則，以合理價值體現員工的主觀能動性和勞動多樣性。例如，出版社要給策劃編輯和文字編輯確定基本的工作量。超額完成的應給予獎勵，未完成工作任務的給予處罰。

第三，建立有效的監督機制，保證考核的公平合理。對于編輯的考核應該是多方面的，例如，不僅要考核編輯創造的經濟效益，還要考核其社會效益，以及編校質量。出版社應該成立專門的編輯考核小組，小組成員可以由分管社領導和業務較強的資深編輯組成。考核結果則應該定期公布，同時建立相應的申訴機制，如果考核過程中出現錯誤，應該及時糾正。

薪酬的外部競爭性，是指編輯部門在設計薪酬時要充分考慮同行業薪酬市場的薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，保證企業自身薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，從而可以吸引對于企業發展具有關鍵作用的優秀人才，也能夠留住自己的員工。

二、考核方案的設計

盡管各出版社編輯部門的設置不盡相同且各有特色，但是考慮到績效考核具有導向性，績效考核方案的設計首先應公平公正、科學合理，只有這樣才能激發編輯的積極性、創造性，提升工作效率和效益。

出版社在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部門中不同崗位工作的共性，使考核結果具有可比性和說服力，發揮考核的導向作用。編輯績效考核可以從定性和定量兩個方面進行。

1.定性考核

主要是考核編輯的工作態度、職業道德修養等。一般在員工手冊中都有所規定，在員工入職后的培訓中，應該將相關規章制度傳達下去。

2.定量考核

這是編輯考核的重點，側重對編輯工作數量和質量的考查。對于工作數量，可以明確編輯審讀加工等級，確定分類審讀加工量化的標準，并以此核算等級評分指數，建立科學合理的編輯審讀加工等級評分體系，同時計量編輯發稿數量。例如，對于同樣字數的圖書，對本版書和外版書的工作量考核上應該有所不同，考慮到外版書需要對照原文，因此在計算工作量時應該乘上一個大于1的系數。

對于工作質量的考核將更為復雜，主要包括對書稿加工質量、圖書的經濟效益與社會效益的考核。首先，社內應該建立圖書質量保證體系，對圖書在出版前和出版后進行質量監督。出版前的環節主要是對于三審、三校要嚴格把關，出版后則是定期抽查社內圖書，對于差錯率超過萬分之一的圖書的相關責任人應該通報批評或給予一定的經濟處罰。其次，從發貨碼洋、市場占有率和凈利潤等方面綜合考慮圖書的經濟效益。再次，對于具有較大社會效益的圖書，如學術書、古籍整理類的圖書，應該著重考核其社會效益已經對出版社品牌建設的貢獻率。最后，應該考核圖書的重印率和重印數量。這樣可以鼓勵編輯做一些長銷書，而不僅僅追求眼前利潤跟風出書，從而把品牌質量也納入到編輯績效考核中來。

三、當前編輯部門考核存在的主要問題

目前，出版社的薪酬基本從以前由職務和職稱決定的事業單位工資制度轉變為由基本薪酬和績效相結合。這在一定程度上調動了編輯的工作積極性和創造性，提高了編輯的工作質量和效率。然而，現行編輯績效考核體系也存在一些不容忽視的問題。

1.考核制度不健全

績效考核的最終目的是通過獎勵與懲罰，最大限度地調動編輯的工作積極性和創造性，提高編輯工作績效，實現出版社的發展目標。考核只是手段不是目的。但是許多出版社實施績效考核時并未真正認識到這一點。有的是為了考核而考核，甚至把它作為一種強制的“壓迫式”的管理方式。這勢必帶來一系列問題，如考核標準設計不合理、考核過程流于形式等。

2.考核指標不科學、合理

因為圖書不同于其他的商品，這直接導致了編輯績效考核指標設置的復雜性。如果關鍵指標設置的太多，將直接加大考核的計算難度和評估難度，并會降低考核效率。例如，對編輯的編校質量、審稿字數、工作效率、選題通過數量等都作出明確規定，看似管理嚴格規范，實際上目前整個出版業信息系統還不健全的情況下，根本無法完全支持高度量化的考核方法，導致編輯工作的價值取向向商品價值傾斜。

3.過于強調成本考核

出版社一般都將圖書成本考核納入編輯績效考核之中，并將圖書的利潤與編輯收入直接掛鉤。這在某種程度上可以節約成本，實現利潤最大化。但是過度的成本考核，將導致編輯一味追求降低成本，可能使圖書印制質量下降，甚至會使出版社品牌價值降低。從長遠來說，過度的考核成本得不償失。

四、對于編輯部門考核的建議

編輯部門績效考核要以發展為目的，績效考核體系的建立要圍繞出版社的發展戰略，有利于出版社的長期可持續發展。考核要本著公開、公平、公正的原則，要以編輯為核心，尊重編輯的工作。

第一，考核指標的設計要建立在對編輯工作的分析的基礎之上，參照編輯崗位說明書來制定，關鍵指標的設置要少而精。要德、能、勤、績并舉。“德”是指工作態度、職業道德等；“能”是指知識總量、業務水平、政治素養等；“勤”是指出勤率等；“績”是指工作的完成質量、經濟效益、社會效益等。

第二，完善薪酬正常調整機制。首先，建立編輯薪酬正常增長機制，實現其薪酬水平與社會物價的同步增長，這是調動編輯工作積極性的必要條件，也是構建和諧勞動關系的重要因素。其次，出版社要嚴格執行相關制度，避免流于形式。

綜上所述，出版企業核心競爭力更多體現在人才、創新能力和品牌上，是非常典型的人力資源和資金密集型企業。因此，編輯績效考核要以評估編輯績效、反饋績效考核結果、分析績效差距、實現編輯績效提升，進而提高出版社管理水平和業績為核心目標。只有建立了卓有成效的薪酬制度，才能激發編輯的工作熱情和創造能力。

參考文獻

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一、經營環境的急劇變化對管理會計應用機制的創新與完善提出了新的要求

后金融危機時代全球債務風險的加速裂變、國內經濟環境的復雜多變和資本監管約束的強化，需要借助管理會計的精細化理念，創新價值創造模式，盡快適應各方對全行盈利能力的持續增長新要求。同時，全行集團化管理、綜合化經營、國際化發展快速擴張后，需要借助于管理會計配套機制體制的創新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整體的管理響應能力和戰略傳導效率。此外，銀行客戶聯動營銷、產品組合創新的業務發展趨勢，需要借助于管理會計技術手段的支持，盡快解決各級行、各專業、各崗位在營銷支持、經營決策、考核評價和資源配置過程中對各維度業績科學計量、精準展示、自動快捷的基本需求。

針對外部環境的變化和內部管理的要求，2010年以來，工商銀行通過對以MOVA（ManagementofValueAccounting）為基礎的管理會計技術平臺的搭建，全面實現了對機構、部門、產品、客戶和員工五個維度業績的展示，基本解決了長期以來產品、客戶以及員工等維度業務不規范，核算不一致的問題，為工商銀行創新價值管理工具，完善管理會計相配套的資源配置機制、考核評價模式等應用機制奠定了堅實基礎。

二、以價值創造為導向，探索條塊結合的資源配置機制

全行在實現對機構、部門、產品、客戶和員工等各責任主體經營業績科學、自動計量的同時，在技術上也為資源的公正、透明配置創造了條件。因此，全行將深入挖掘資源配置在全行價值創造中的導向功能，強化與業績的關聯關系和掛鉤比例，提高資源在第一次配置中的占比，盡量減少核心資源的二次調整配置，從而構建公開透明、科學精細、互利共贏的管理會計資源配置機制，切實發揮資源配置在傳導經營導向、引導科學發展中的基礎性作用。

（一）細化資源配置的維度依據，構建條塊結合資源配置新模式

一是在不打破目前機構整體資源“分塊”配置的基礎上，研究探索上下級行之間“按產品計價、按機構清算”的資源配置新思路與方案，促進資源向高貢獻產品傾斜的力度。二是針對資源層層截留，基層行營銷資源不足的情況，對經營性費用等核心資源，建立對重點縣域支行和省（區）分行營業部的資源配置“直通車”制度，切實支持重點縣域支行和省行營業部的發展。

（二）明確責任中心業績貢獻依據，完善前中后臺一體化的資源配置新機制

研究探索基于營銷責任中心的客戶業績、產品責任中心的產品業績、服務責任中心的服務業績、運行責任中心的運行業績（業務量）、風險責任中心的風險管控業績、以及員工個人業績的薪酬、營銷費用等相關資源的公開透明的精細化分配模式，促進資源向一線部門傾斜、向一線員工傾斜，打破當前機構內基于標準預算的資源分配模式。

（三）建立核心專項資源的內部計價機制

結合當前人力資源、固定資產等核心要素資源集中管理、分類配置的趨勢和特點，建立內部服務計價標準，研究探索基于內部計價為核心的資源配置方案，從根本上解決前動營銷中的分成、分潤問題，以及部分資源低效占用，專項費用管控不到位等問題。

（四）完善信貸資源優化配置機制，加快推進全行信貸結構調整

一是建立結合不同信貸產品的RAROC和單位信貸資源的EVA產出的信貸資源產品配置機制，實現信貸資源向高貢獻度產品傾斜。二是結合不同區域信貸業務的RAROC和單位信貸資源的EVA產出，建立信貸資源的區域配置機制，實現信貸資源向高貢獻度地區傾斜。三是結合不同客戶的RAROC和EVA貢獻，建立單客戶的信貸資源投放評審機制和定價機制，實現信貸資源向高貢獻度客戶傾斜。四是結合不同客戶經理和信貸審批人員的客戶貢獻和RAROC情況，建立面向客戶經理和信貸審批人員的差異化的審批授權額度機制，提高信貸資源的投放質量。

三、完善條塊結合考核評價模式，提升全行戰略傳導能力

要借助與管理會計的支持，建立上下聯動、導向統一、覆蓋完整、面向應用的管理會計考核評價全景視圖，為各層級、各專業、各維度的績效考核評價提供支持，切實發揮績效考核在全行經營管理中的導向和引領作用，促進全行經營轉型。

（一）建立全方位統一的業績指標視圖，切實提高全行的戰略傳導效率和質量，滿足不同責任中心對業績考核的多元化的靈活需求一是以產品為主體，建立產品的客戶、介質、渠道、交易、規模與效益的業績指標視圖，以滿足不同責任中心對不同產品在不同區域由于所處成熟度的差異而對考核的差異化需求，如對于培育期的產品，其業績評價主要以客戶拓展為主，處于成長期的產品主要以交易活躍程度為主，成熟期的產品主要以效益為主。建立適用不同考核對象的指標體系，如網點、員工維度強化過程指標的考核評價，機構、部門維度強化結果和效益指標的考核評價。二是通過考核評價機制的完善，實現過程指標與結果指標并重、數量指標與質量指標兼顧，同比增長、計劃完成、同業占比和定性評價指標協調，從而實現各個維度、各個層級、各個專業指標體系的有效銜接，最終實現行長績效、網點績效、部門績效與客戶經理營銷積分、柜員業務量相適應的立體化、全方位考核評價體系。

（二）完善傳統的分支機構與部門專業條

線相互協調的考核評價機制，滿足各層級、各專業對建立清晰明了、導向明確的管理會計體系的要求

一是按照全行經營轉型的戰略要求，在目前“自上而下”機構分塊考核評價體系的基礎上，研究完善以價值貢獻指標為核心，“自下而上”的分產品、分部門考核評價體系，增強專業部門在分支機構業務條線發展中的職責與作用，適應客戶對產品專業化服務不斷提高的需求。二是建立現有分支機構考核指標與專業部門業務指標自動共享機制，破解當前考核指標種類繁多，相同業務重復考核的難題。

（三）建立面向責任中心的精細化、差異化考核評價機制，體現業績導向的管理理念

一是根據各責任中心的職能差異，建立以客戶業績為主體的營銷責任中心的考核評價體系，以產品業績為主體的產品責任中心的考核評價體系，以服務業績為主體的服務責任中心考核評價體系等，對于同時承擔多個責任中心職責的單位，則按照對應責任中心的業績進行加總，破解傳統機構考核評價單一模式下，“責、權、利”不對等，經營任務在網點、員工、產品、客戶等維度精細程度不夠，約束不剛性的難題。二是按照客戶分層營銷體制改革的要求，以客戶業績預算為基礎，建立各級行直營客戶考核評價制度，切實落實營銷責任。

（四）建立面向省行營業部、支行、網點、員工的一體化的考核評價機制，切實提高全行的管理響應能力和戰略傳導效率，激發一線經營活力

按照下管一級，監控兩級的要求，一是打破一級分行界限，建立省行營業部和重點二級分行統一的考核評價指標體系。二是打破二級分行界限，建立重點縣域支行、城區支行統一的考核評價體系。三是打破支行界限，建立面向網點、員工的統一考核評價體系。四是在統一考核評價體系的基礎上，建立差異化分級管理體制，打破客戶營銷、業務發展、員工成長的層級天花板，為業務授權、資源配置改革的深化創造條件。

（五）建立面向特殊目的的專項考核評價機制，滿足不同時期對重點工作的跟進評價

建立網點裝修改造后評價機制、重點客戶專項營銷資源投入后評價機制、產品創新投入產出后評價機制等。

（六）建立評價計分和考核結果的公開制度，促進由“相馬”到“賽馬”的轉變

一是為提高考核結果的可比性，建立不同考核指標的計分機制，實現對評價對象的綜合考核。二是建立考核結果的公開制度，切實發揮考核評價的導向作用，激發各個業務單元、員工的經營活力。

四、面向管理應用，提高經營分析水平與決策支持保障能力

按照精細化管理要求，充分發揮管理會計的數據挖掘功能，建立健全滿足不同群體需求的決策支持管理機制，提高全行的科學管理水平、質量和效率。

（一）構建面向各級行管理層的經營分析報告制度

一是通過分支機構（含網點）經營效益、業務部門業務增長、重點產品發展態勢、直營客戶與客戶群綜合貢獻、客戶經理業績等的分析，為管理層加快推進網絡布局優化、業務結構調整和戰略轉型提供決策支持。二是結合各級行年度經營思路與工作重點，建立與經營計劃和財務預算相一致的監測分析報告制度，為全行經營目標的實現提供過程支持，確保全行經營戰略的統一、精確傳導。三是建立與同業競爭相適應的競爭分析報告機制，強化對市場的管控意識和能力。

（二）構建面向各業務條線和部門負責人的管理會計報告機制

一是構建面向營銷部門的客戶分析與報告制度，全面反映客戶業務與貢獻情況，為建立差異化的客戶管理策略、渠道建設策略和營銷推廣策略提供支持。二是構建面向業務條線和產品經營部門的產品分析與報告機制，為產品定價、業務發展規劃、產品營銷策略的制定和產品激勵政策的制定提供支持。三是建立面向資產負債管理、信貸管理、產品創新管理、業務運行管理等業務部門的專業分析報告機制，為流動性管理、信貸結構調整、產品盈利跟蹤、業務設備投入提供支持。四是建立面向人力資源、財務資源配置的業務分析報告機制，為人員機構優化、員工晉升、固定資產投入產出、經營性資源投入評價提供支持。五是建立面向內部控制與審計的分析評估機制，為合規審計、績效審計、管理審計以及離任審計等提供支持。

（三）構建面向各級行客戶經理的營銷支持分析報告機制

一是提煉客戶需求，拓展分析維度，深化營銷服務，建立直營客戶貢獻度報告與預警機制，客戶群、客戶產品覆蓋分析機制，產品盈利狀況報告制度，為利率定價、中間業務審批減免、客戶全產品銷售、聯動營銷等提供支持。二是在傳統客戶分析模式的基礎上，適應營銷一體化的要求，拓展客戶分析深度和廣度，建立基于供應鏈的客戶群分析機制，發掘市場機會，為聯動銷售、交叉銷售，強化對新增業務的把握；建立基于客戶產品覆蓋率和產品轉換的跟蹤分析機制，充分挖掘現有客戶的市場潛力，強化對存量客戶的管理；建立客戶群之間的關聯分析機制，為實現業務條線的大組合、大聯動提供支持，如建立房地產公司客戶與個人購房客戶之間的聯動，促進營銷流程的優化，實現外部客戶交易之間的整合，為客戶創造價值，提高對客戶的管控能力，逐步破解按照部門或產品分割客戶，重復營銷，強化大聯動、大營銷格局。三是進一步探索“公私聯動”、“需求發現”等模式，利用我行平臺，促進客戶間交易，逐步轉變為更加綜合的一攬子金融服務模式，推進產品定價及客戶精準營銷，提高客戶產品貢獻度。